コンセプチュアル・マネジメント

◆「問題は存在しない」という意識の中のリスクマネジメント

これまではプロジェクトには「リスクは存在すべきではないが、結果としてリスクは存在する」、もっと端的にいえば、「計画に問題はない」というスタンスだった。これに対して、リスクに対するバランスを考えることは、「問題はある」ということを前提にしたマネジメントに変わっていくことになる。

これが何を意味しているか？

問題は存在すべきではないという立場は、例えば、スケジュールでいえば、

「スケジュール計画は適正なものである（問題はない）。しかし、諸般の事情でスケジュールが遅れることもある」

という前提で、マネジメントを行う。そこで、スケジュールが遅れるのはどんな状況が考えられるかと分析し、それをリスクとして監視していくというものだ。計画段階でリスクを識別し、対応するという意味では、プロアクティブなのだが、リスクに対する姿勢そのものはリアクティブである。そのために、例えば、計画段階で大幅に工程を組み替えるとか、生産性向上対策にコストをかけてスケジュールのリスクを回避するといった対応は「しにくい」。なぜ、そこまでということになる。

これに対して、

「スケジュール計画には問題がある」

ということを前提にマネジメントを行うことになる。この場合に、問題が解決できればそれだけの話だが、現実には問題はどうしようと完全には解決できないのが今のプロジェクトである。つまり、リスク対応をすることによって、問題を最小化することが求められる。これが６つの制約のバランスを考えるということだ。

◆リスクの制約化でリスクマインドが高まる

ここにこだわりたいのは意味がある。どうも、リスクマネジメントが形骸化している。というよりは、本当のところ、リスクがあると思わないで、形ばかりのリスク識別をしているケースが目立つ。そのため、リスクに上げていて、リスク対応計画まで決めておきながら、現実にそのリスクが発生するとあたふたとして、あげくの果てにはリスク計画はチャラにして、その場で、その場しのぎにリスク対応をしているケースが多い。

我々はリスクマインドの欠如と言っているが、リスクマインドの欠如をもたらしているのが、「問題はない」、「リスクはあるべきではない」という前提ではないかと思っている。その点で、今回のＰＭＢＯＫのリスクに対する視座の変更は、リスクマインドを高めるのに一役買うことを期待できる。

また、このような意識は、ストレッチゴールのプロジェクトマネジメントを可能にするように組織を変えていく必要がある。

中嶋秀隆さんが、制約を６つにするとマネジメントが複雑になり、実務には向かないので、従来通り３制約でマネジメントをしていった方がよいと著書「ＰＭプロジェクト・マネジメント改訂４版」に書かれている。このこと自体は賛成なのだが、ただ、リスクを制約にするという考えはぜひ、取り入れてほしいとも思う。