コンセプチュアル・マネジメント

◆リスクマインド

リスクマネジメントの環境整備が進んでいる。たとえば、ＩＴ系だと日本プロジェクトマネジメント協会（ＰＭＡＪ）が標準的なリスクマネジメントマニュアルの頒布をはじめているし、企業独自でリスクチェックリストを準備している企業も増えている。ＰＭＯのメインの役割がリスクのチェックだという企業も少なくない。

さて、そんな中で考えておきたいことがある。それは、リスクマネジメントというのは統制では実現できにくということだ。統制というのは確定的なことがらに対して威力を発揮するものである。

◆リスクマインドがあって初めてリスクマネジメントが活きる

一例としてこんなことを考えてみよう

（１）スケジュールが遅れそうであれば、できるだけ早く申し出てくれ
（２）スケジュール遅れが、各アクティビティに対してベースラインの１０％を超えたら、その日のうちに報告してくれ

いずれも、プロジェクトマネジャーがメンバーに対して出す指示としてはありそうな話だ。ところが、（２）は実効的であり、統制しているといえるのに対して、（１）はほとんど実効力がなく、統制しているとは言い難い。聞き流して終わりだろう。リスクマネジメントというのは本来は（１）のようなことをやりたいのだ。

もし、メンバーがこのスケジュールが遅れたら、仲間に迷惑をかけるとか、顧客に迷惑をかけるといった「危機感」を持っていたとしたらどうだろうか？まずいことが起こったらちょっとでも早く相談しようと考えるだろう（もっともプロジェクトマネジャーの対応の仕方にもよるが）。

これがリスクマインドである。メンバーやステークホルダがリスクマインドを持っていなければ、リスクマネジメントは機能しない。

◆リスクマインドの診断

さて、では、あなたのプロジェクトリスクマインドの診断をしてみよう。

プロジェクトマネジャーの方は今、あなたがプロジェクトマネジメントを担当しているプロジェクトを思い浮かべて欲しい。ＰＭＯの方は、あなたの組織の代表的なプロジェクトを思い浮かべてみて欲しい。

そして、「あなたのプロジェクトにどのくらい当てはまるか？」について、以下の点数をつけていただきたい。

まったく当てはまらない　１点
しばしばあてはまる　２点
かなりあてはまる　３点

（１）計画を無視して作業をすることはまずない
（２）直面する状況、課題はこのプロジェクトでも他のプロジェクトでも起こっているものだ
（３）作業に必要な情報の全てはメンバーの手に入りにくい
（４）プロジェクトマネジャーやメンバーは業務遂行にあたり、特定の方法の遵守を求められる
（５）納期、予算、収益において厳しい計画が課せられる
（６）メンバーは計画の達成のためにしばしば近道となる案を採ろうとする
（７）プロジェクトにミスの報告を躊躇させる雰囲気がある
（８）リスク事象が発生した際に、メンバーに対策を実行する権限を与えられていない
（９）リスク事象に対処するのに必要なスキルや専門知識に欠けるメンバーが多い
（１０）問題の討議の中で、議論の前提に疑問を投げかける発言がメンバーからでくることはほどんどない
（１１）ミスをすると責められる
（１２）他のメンバーに助けを求めにくい雰囲気がある

１２の質問の合計点数はいくらになっただろうか？

［１］１３点以下の場合
あなたのプロジェクトは高いリスクマインドがある。リスク計画を十分に立てれば、リスクをうまくコントロールすることができる

［２］１４～２３点の場合
あなたのプロジェクトはリスクマインドが十分とはいえず、リスク計画を作っていても、リスク事象の発生により、致命的なダメージを負う可能性がある。リスクトラッキングをしつこく実行する必要がある

［３］２４点以上の場合
リスク計画を作ってもあまり効果がない。リスクマネジメント以前に、リスクマインドの向上策をとるべき。