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2007年10月

2007年10月28日 (日)

一体感をめぐる冒険

4862760120 ジョセフ・ジャウォースキー(金井壽宏監修、野津智子訳)「シンクロニシティ 未来をつくるリーダーシップ」、英治出版(2007)

お奨め度:★★★★1/2

この記事で500エントリーになる。500エントリー目に残しておいた本を紹介しよう。「シンクロニシティ 未来をつくるリーダーシップ」。

ジョセフ・ジャウォースキーという「アメリカンリーダーシップフォーラム(ALF)」というリーダーシップ開発の団体を立ち上げた人物が、自叙伝の形で述べているリーダーシップの旅についてかいた本。

もともと、弁護士で、若くして法律事務所を立上げ、成功した著者は、リーダーシップの状況に問題意識を持ち、社会的起業家としてALFの立上げを決意する。それに集中していく中で、どんどん、離婚をし、ALFを立ち上げるまで、シンクロニシティに身を任せ、紆余曲折の中を進んでいく。その中で、自身、リーダーシップをめぐる旅をし、いろいろな人と出会い、いろいろなことを学び、仲間に巻き込んでいく。その中に、この本と一緒に英治出版が翻訳を出版したデヴィッド・ボームがいる。

デヴィッド・ボーム(金井真弓訳)「ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ」、英治出版(2007)

ALFが軌道に乗ったころ、シナリオプラニングと出会い、請われて、シェルグループのシナリオプラニングのリーダーとなる。その後、この本には出てこないが、金井先生の解説によるとMITの組織学習でコアメンバーとしての役割を果たし、現在はジェネロンコンサルティングを率いて、U理論を世に知らしめることに尽くしているとのこと。

この本の後の活動は、こちらの本を読めばよいだろう(超・難解!)

ピーター・センゲ、オットー・シャーマー、ジョセフ・ジャウォースキー、ベティ・フラワーズ(野中郁次郎, 高遠 裕子訳)「出現する未来」、講談社(2006)

非常に不思議な読後感の残る本である。僕は、この本は金井先生が話題にされているのを何度かお聞きしたし、ジョセフ・ジャウォースキー氏のリーダーシップの旅の根幹を成している、サーバントリーダーシップ、ダイアローグ、U理論という概念を齧っていたので、リーダーシップの本として読んだ。難しい本なので、どれだけ、ジョセフ・ジャウォースキー氏がこの本に託したメッセージが読めているかはよくわからないが、感じるものは多々あった。

ただ、これを前提なしに読めば、副題にある「未来を作るリーダーシップ」というのはきっとピンと来ないのではないかと思う(もちろん、僕なんかに較べるとはるかに洞察力に優れた人はそんなことはないだろうが)。そんなときに、リーダーになりたいと思うあなたが、偶然、このブログ記事を読んだことの意味をかんがえてみて欲しい。ここにも、この本でいうところのシンクロニシティ(共時性;因果関係では説明できない、偶然にもほぼ、時を同じくして生じる事象があること)があるのかもしれない。

併せて、お奨めした本が2冊ある。1冊は、この本で金井先生が紹介されているが、野田さんという方がリーダーシップの旅について書かれた本。

野田 智義、金井 壽宏「リーダーシップの旅 見えないものを見る」、光文社(2007)

もう1冊は、表現の手法は違うが、同じような視点から大規模な調査をした結果をまとめたこの本。

ビル・ジョージ、ピーター・シムズ(梅津祐良訳)「リーダーへの旅路―本当の自分、キャリア、価値観の探求」、社会経済生産性本部(2007)

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2007年10月26日 (金)

禁断のコミュニケーション技術

4894512807 三浦博史「神様に選ばれるただひとつの法則~人生を勝利に導くコミュニケーション術「プロパガンダ」 」、フォレスト出版(2007)

お奨め度:★★★★1/2

プロパガンダとは

 自ら働きかけて自らの思う方向に他人や集団を動かすこと

である。もともと、布教活動をさす言葉だったが、プロパガンダという言葉を有名にし、同時に、世の中から葬ったのは、ナチスの大衆扇動をプロパガンダと呼んだことだろう。それまでの言葉の使い方を考えてみると非常に不遜な使い方であるが、プロパガンダという言葉はいまだにこの言葉を引きずっているし、悪いイメージがある。

そのプロパガンダが欧米のハイクラスのビジネスマンに注目されるスキルになっているという。

・仕事やプライベートでの「人間関係」を良くしたい!
・カリスマ的な「リーダーシップ」が欲しい!
・「広告」「PR」「マーケティング」に関わっている!
・「セールス」関係の仕事をしている!
・上司、部下、お客様、同僚に好かれ、「仕事」で結果を出したい!
・本当の「自分の魅力・実力」を認めてもらいたい!
・転職や就職の「面接」を成功させたい!
・まったく新しいコミュニケーション術の本が読みたい!

などの思いを持つ人が注目しているそうだ。実際にこの本を読んでみると、コミュニケーションをまったく別の体系でまとめており、非常に面白いと思う。

特に面白いのは、コミュニケーションと情報という本来は別のものを結びつけ、情報というのをどのようにコミュニケーションの中で位置づければよいかというビジネスコミュニケーションにとってとても重要な問題をうまく整理している点。

欧米では禁断のコミュニケーションスキルと呼ばれているが、禁断に手を出してみませんか?

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2007年10月24日 (水)

生産WBS

4274204634 林 謙三「生産WBS入門―個別設計生産のマネジメント」、オーム社(2007)

生産活動のすべての事象を生産WBSにより一元的に把捉し、生産マネジメントを行う考え方を提案している。

WBSに注目している人は少なくないが、この本ほど、WBSをうまく利用しているのは稀ではないかと思う。WBSは本来、プロジェクトスコープマネジメントのツールであるが、この本で提案しているプロダクトWBSは、生産マネジメント、事業管理、開発フェーズのプロジェクト運営、受注フェーズのプロジェクト運営といったプロジェクトマネジメントのツールとして以外にも、生産マネジメントの改善・改革、個別設計生産情報システムなどを統合するツールとして実にうまく使っている。

生産マネジメントにおいてはかなり実践的な手法だと思わせ、また、本として具体的な事例を中心に書いているので、使える内容である。

問題は、この手法を生産マネジメント以外に使えるかどうかだ。この手法は小さなシステムのシステムインテグレーションにはばっちり使えるように思う。ぜひ、チャレンジしてみて欲しい。

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2007年10月22日 (月)

CCPM+Lean+PMBOK=?

4947627794 ラリー・リーチ(小林英三(監訳)、岡野智加、酒井昌昭、津曲公二、平鍋伸忠、藤川博巳(訳))「リーンプロジェクトマネジメント―リーン・クリティカルチェーン・PMBOK Guideを統合した、プロジェクトマネジメントのバイブル」、ラッセル社(2007)

お奨め度:★★★1/2

クリティカルチェーンプロジェクトマネジメントの名づけの親といわれているラリー・リーチの新しいプロジェクトマネジメント論。

現在、プロジェクトマネジメントの流れとしては、

・プロアクティブに計画を作り、計画実行によりプロジェクトを進めていくことを目指すPMBOK

・プロジェクトの目標を設定し、目標達成のための問題解決とプロセス改善を中心にプロジェクトを進めていくCCPM

・チームとプロトタイピングにより、創造性を追及するアジャイルプロジェクトマネジメント(リーンプロジェクトマネジメント)

の3つがあると考えてよい。現在のところ、プロジェクトマネジメントを適用したい目的としてはプロジェクトを失敗しないというのが多く、このため、PMBOKが圧倒的に進んでいるが、これらは本来、補完的に機能することが望まれるものだろう。

その中で、現在の普及の度合いもさることながら、この3つの中では最もフレーミングがしっかりしているPMBOKを中心にどのように他のプロジェクトマネジメントのよさを取り込んでいくかというのがポイントになる。

この問題に対して、ラリー・リーチ博士が書いた書籍がこれ。

人々を統率する
→プロジェクト憲章
→適切なソリューションの選択
→変動性を管理する
→プロジェクトのリスクの管理
→プロジェクト計画
→実行

というフレームの中で、3つの方法のツールをどう使っていくかを示している。これをPMBOKのフレームだというと、CCPM派からはクレームがつくかもしれないが、はやり、基本的にはPMBOKに見える。

ゆえに、PMBOKプロジェクトマネジメントをやっている人たちにもお奨めした1冊である。

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2007年10月19日 (金)

あなたは仕事何段?

4757304811 前田 隆敏「仕事の段位」、インデックス・コミュニケーションズ(2007)

お奨め度:★★★★

この本、どう評価するかは、結構、微妙であるが、個人的にははまった。

仕事の段位を

4級以下 : 仕事が嫌いな人

3級 : 普通の人

2級 : 努力の人

1級 : 仕事ができる人

初段 : エネルギーが強力な人

2段 : 初段5人に勝てる人

3段以上 : 天命のある人

という7クラスに分けて、アセスメント方法と段位をあげていく一般的な考え方を説明している。また、黒帯のスキルだとか、スペシャリストとジェネラリストの段位の違いだとかについても、触れており、その方法がQ&A方式になっていて、なんとなく、納得してしまう。

本としてはオモシロイ。ある程度、客観的な裏づけもあるようだ。でも、人様にご紹介するとなると、なんとなく、正規化されていない段位が気になるのだ。

まあ、それを気にしない人には大いにお奨めできる。そんなところにしておこう。

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2007年10月17日 (水)

トヨタ式でホワイトカラーの生産性を向上する

4532313554 金田 秀治、近藤 哲夫「トヨタ式ホワイトカラー革新」、日本経済新聞社(2007)

お奨め度:★★★★

まったくの偶然だが、これで3記事連続してトヨタものだ。これだけ、本が出るというのも驚きだし、切り口が違うというのもすごいなあと思う。

さて、この本は、古くて新しいテーマ、ホワイトカラーの生産性向上についての本である。

この課題に対して、トヨタ方式の導入のコンサルティングをやっている会社は少なくないが、この本は、スコラコンサルティングの金田秀治氏とケーズエンジニアリングの近藤哲夫氏による事例紹介を含めて、基本的な考え方、手法の概要を解説した一冊。

事例として紹介されているのは、岩手県庁、紀文などだが、この2社についてはかなり詳細に説明されている。

本書では、トヨタの方式を整理整頓などの5Sから始めるベンチマーク型と、部門の役割・機能を劇的に変えるシステム再構築型に分けて、それぞれについて、その進め方と本質がどこにあるかを解説している。

トヨタというと前者のイメージが強いが、後者(一般的にいうBPR)でも特徴のあるやり方をしていることが分かる。

いずれのタイプにしても、チェンジリーダーの存在と役割がもっとも重要だとしており、そのチェンジリーダーを如何に育てるかにポイントを置いている。実際に、ここがトヨタとトヨタ以外の企業の違いということになるのだろう。

トヨタにおけるチェンジリーダーの育成については、井上久男氏の「トヨタ 愚直なる人づくり」でも取り上げられているので、併せて読んでみるとよいだろう。

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2007年10月15日 (月)

トヨタの奇跡

4478000794 高木 晴夫「トヨタはどうやってレクサスを創ったのか―“日本発世界へ”を実現したトヨタの組織能力」、ダイヤモンド社(2007)

お奨め度:★★★★1/2

トヨタものは多いが、この高木先生の一冊は分析の切り口(仮説)が見事で、非常に読み応えのある一冊である。

この本では、レクサスの成功要因を分析している。レクサスについては、これまでのトヨタスタイルで本当にできるのだろうかと懐疑的だった人が多い。現に、LSが出てくるまでに出たレクサスに関する本は、どうして失敗したのかとか、挫折とかそんなテーマだった。

この背景にいくつかの理由があるようだが、何よりも、トヨタとブランド確立、それも、高級ブランドの確立というのはイメージが分からないという人が多いのではないだろうか?

この一冊はトヨタの成功をいずれも人がベースになる5つの組織能力に整理している。以下の5つである。

(1)人のつながりによって仕事を成し遂げる能力
(2)創造の革新を人々のつながりを行き来させる活動の中から形成する能力
(3)リーダーの洞察を情熱で人々のつながりのエネルギーレベルを上げる能力
(4)誰と誰がつながると仕事が成し遂げられるかを誰もが考える能力
(5)誰がつながっても仕事が成し遂げられるような問題解決の共通基盤を持つ能力

この本はこの5つをケースストーリーで説明されており、最後に、それぞれの論理的な分析を解説するという形態をとっている。そのケースストーリーを読めば分かるのだが、当事者もやはりためらっていた。ところが、カローラをどんどん進化させるのと同じ流儀でやり遂げてしまうのだ。

その背景にあるのが、上の5つの組織能力というわけだが、何よりも人の持つ可能性を強く感じさせる。それはトヨタマン独特のものかもしれないし、日本人全般に通じるものかもしれない。

トヨタというのは成功要因が非常に分かりにくい企業である。ホンダなどと比べると、なぜ、成功しているのかまったく分からないといってもよい。しいてあげるのであれば、「やれることはすべてしている」といえよう。日産やホンダの特色のある部分と比べても、決して遜色を取らない。ある意味で、マネジメントとはこうやるという鏡だともいえる。

その中で、人と組織能力に注目して見事に成功要因を整理した本書は一読の価値があろう。

もちろん、高木先生の専門分野の組織行動論のテキストとしても一級品である。

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2007年10月12日 (金)

人材開発は愚直に!

4478312192_3 井上久男「トヨタ 愚直なる人づくり―知られざる究極の「強み」を探る」、ダイヤモンド社(2007)

お奨め度:★★★★1/2

トヨタの競争優位源泉はひとにある。これは多くの人が認めていることだろう。実際にトヨタウェイの多くはひとの考え方、行動習慣などを示すものである。

トヨタ本は多く出版されており、ひとに何を求めるかはあるん程度、ぼんやりとした輪郭くらいは見えている。しかし、どうやってそのひとをどのように育てているかということになるとほとんど分からない。組織に文化があり、ひとはその文化に染まっていくことにより、トヨタウェイを身につけた人材が生まれていくという風に思われ勝ちであるが、そんなに単純ではない。

精神的な部分があまりにも語られるので、表に出ないが、トヨタ流を実行するためには、かなり、高いスキルレベルが必要である。心技体である。

この本は、朝日新聞の元記者が、深く組織に入り込み、50人以上の 取材により、トヨタの教育システムを克明に紹介している。この本を読んで分かるのは、ひとというのはコストをかけないと育たないということだ。タイトルに「愚直」とあるが、二兆円の利益を上げる企業グループでさえ、人材育成に王道はないということがいやというほどよく分かる。

トヨタの教育システムが他社の参考になるかは若干疑問だが、少なくとも人材開発は愚直にやらなくては効果がでない。何の信念も持たず、短期的な成果を求めるような企業では人材は育たないことはよく分かるだろう。

同時に、経営とは難しいものだなと思わせる一冊でもある。

その意味で、そのことを実感している人材開発担当者よりも、トップマネジャーに読んでほしい本だ。

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2007年10月10日 (水)

プロマネ必読の人材マネジメント論!

4334934218 長野慶太「部下は育てるな! 取り替えろ! ! Try Not to Develop Your Staff」、光文社(2007)

お奨め度:★★★★

僕は成果主義の一番の問題は、若年層を飼い殺しにしてする組織が増えたことではないかと思っている。マネジャー自身が自分の目標に追われ、長期的な視点で部下を育成するような余裕がない。一方で、米国と根本的に違う点が、部下を「切り捨てででも、成果を挙げようとする」ほどの覚悟もない。

これは一見、温情のように見えるが、結果として、失敗しないようなことだけを部下にさせるというマネジメントをしているマネジャーが多い。これでは、部下はまったく成長しない。作業に熟練するだけである。

こんなことをやっているのであれば、部下を育てることを放棄した方がよい。この問題を正面から指摘した貴重な一冊。

適材適所、捨てる神あれば、拾う神あり。能動的にチャンスを与える。

そろそろ、真剣にこのような発想を持った方がよいのではないだろうか?

■態度の悪い部下はすぐに取り替えろ!
■もう職場に「協調性」なんかいらない
■「エグジット・インタビュー」で情報王になる
■「質問1000本ノック」の雨あられ
■部下がシビれる! 革命上司の「褒める技術」
■「ヘタクソな会議」を今すぐヤメさせろ!
■あなたを勝てるチームのボスにする人事戦略

など、過激な内容が並ぶこの本を読めば、背中を押されること間違いなし。

特にプロジェクトではメンバーを育てようなどを考えないこと。使えないメンバーは切り捨てる。使えると判断すれば、厳しく使う。これによってのみ、次の世代を支えていく人財が育つのではないだろうか?

まあ、非現実的だと思う部分も多々あるが、とりあえず、読んでみよう!プロジェクトマネジャー必見の人材マネジメント論!

2007年10月 5日 (金)

対話

4862760171 デヴィッド・ボーム(金井真弓訳)「ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ」、英治出版(2007)

お奨め度:★★★★★

日本語で「話せば分かる」という言い方がある。この場合の「話す」とはどういう意味であろうか?

北朝鮮拉致問題で「対話と圧力」ということが言われている。世界中の紛争のあるところで、政策対話というのが行われている。この場合の「対話」とはどんなものだろうか?

この問題に対して深い洞察をしたコミュニケーション論の名著、「On Dialogue」という本がある。著者は物理学者にして20世紀の偉大な思想家の一人だとも言われるデヴィッド・ボームである。1996年に出版されたこの本は、2004年に第二版が出版されたが、第2版の邦訳が今回、英治出版より出版された。

419860309x ダイアローグというと真っ先に思いつくのが、この本の前書きを書いているピーター・センゲの学習する組織である。ピーター・センゲは学習する組織には、「パーソナル・マスタリー」「メンタルモデル」「システム思考」「共有ビジョン」とともに、ダイアログが必要だといっている。少し、センゲの組織学習論を書いた「最強組織の法則」から抜粋する。

=====
ダイアログの目的は、探求のための「器」もしくは「場」を確立することによって新しい土台を築くことである。その中で参加者たちは、自分たちの経験の背景や、経験を生み出した「思考と感情のプロセス」をもっとよく知ることができるようになる。
=====

この本を読んだことのない人は、ちょっとよく分からないと思うだろう。ダイアログというのは、いわゆる「話し合い」ではないのだ。コミュニケーションそのものである。「On Dialogue」によると、

対話の目的は、物事の分析ではなく、議論に勝つことでも意見を交換することでもない。いわば、あなたの意見を目の前に掲げて、それを見ることなのである

となる。もっと分からないかもしれない。対話ではWin-Winの関係を作ることが目的ではなく、不毛な競争をしないこと、共生することが目的なのだ。

そんな発想がビジネスに必要かと思った人も多いだろう。日本のビジネス慣行というのはもともと、ダイアローグを礎にしている。ただし、価値観の変わってくる中でダイアローグが行われてこなかった。このため、談合だとか、おかしな問題が出てきている。そこをもう一度、再構築するためには、文字通り、ダイアローグが必要だ。

そんなことには興味がないという人。あなたのお客様や上司と「話せば分かる」関係になりたいと思いませんか?思うのであれば、この本を読んでみましょう!

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