佐々木 直彦「プロデュース能力 ビジョンを形にする問題解決の思考と行動」、日本能率協会マネジメントセンター（2008）
お薦め度：★★★★★
この本には誕生ストーリーがある。この本は、佐々木氏が１９９９年に日本能率協会マネジメントセンターから依頼され、一旦挫折したそうだ。同時期に、偶然、ＰＨＰ研究所から同じ依頼があったが断った。ところが、ＰＨＰ研究所でオファーした編集者の方がいつのまにか日本能率協会マネジメントセンターに転籍され、それを知った佐々木さんが日本能率協会マネジメントセンターに再チャレンジを持ち込んだというのだ。そして、最初から数えて１０年かかり、やっと世の中にでてきたそうである。
そのストーリーを読んで、「これだけの本を作るにはやっぱり１０年はかかるよな」と思わせるくらいよくできた本である。
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秋沢 志篤「 「オキテ破り」が人を動かす」、日本実業出版社（2008）
お奨め度：★★★★★
まだ、年を振り返るには多少早いが、今年は酒井穣さんの「課長の教科書」の大ヒットに始まって、ミドルマネジメントの本がたくさん出版された。僕は神戸大学の金井壽宏先生のゼミナールに参加したが、そのときに先生が言われていたことを思い出している。正確ではないが、「ミドルマネジャーは組織によって立場が違うし、人によってキャリアが違う。モデル化するよりも、フィールドワークから何かを学ぶことが重要」といったニュアンスのことである。
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中俣秀夫「部長のためのビジネス・マネジメント」、ＰＨＰ研究所（2008）
お薦め度：★★★★1/2
トヨタという他社ができないマネジメントで成長してきた企業であるので、特異なことをしているように思っている人もいるが、実際には経営の原理原則を徹底的に探究している企業という方が適切な評価だろう。よく、経営の教科書通りにやってうまくいけば世話はないという発言をする経営者がいるが、１００人の経営者の中で、本当に経営学の教科書通りにやっている人はせいぜい１～２名だろう。他の人は、できない負け惜しみに行っているだけだ。現にトヨタは成功している。
また、トヨタは経営学の基本教科書にでてくるようなことだけではなく、最近注目されている組織学習などについても原理原則の一つとして極めようとしている。
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佐藤通規、金澤透「ハイリターン・マネジャー」、東洋経済新報社（2008）
お薦め度：★★★★★
課長本にぶつけてきたわけでもないのだろうが、プロジェクトを中心に業務を遂行している組織の中間管理職は何をすべきか、どのようなスキルを持つべきかを具体的に示したマネジャー本。
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ベナム・タブリージ（新井宏征訳）「90日変革モデル 企業変革を加速させる3つのフェーズ」、翔泳社（2008）
お薦め度：★★★★
原題：Rapid Transformation:A 90-day Plan for Fast Effective Change
最初に手前ミソな話になって恐縮だが、われわれが提唱しているスキームの中で、９０日間がキーワードになっているものが２つある。ひとつは、「プログラムマネジメント」のスキームであり、そして２つ目はそのプログラムマネジメントのスキームを応用したプロジェクトマネジメントの導入・定着化スキームである。いずれも、変革のマネジメントであるが、９０日間に拘っているところに経験的な意味がある。それは、変革に巻き込む人のモチベーションを最初の掛け声だけで維持できる限界が９０日くらいだと思われるからだ。その意味で９０日で何らかの成果を出すということがきわめて重要なことだ。この成果がなくては、求心力が弱くなり、変革は絵に描いた餅になる可能性が高くなる。
さて、この本だが、この９０日の間に、クロスファンクショナルチームを作り、
フェーズ１：診断（３０日）
フェーズ２：未来を描く（３０日）
フェーズ３：準備をする（３０日）
という３つのフェーズを実行することによって、
・参加型の変革
・包括的かつ統合的な変革
・迅速な変革
を実現しようというものである。ここで述べられているフェーズは、変革の期間ではなく、そのシナリオを計画と描く期間である。その後、変革実行を６～１２か月で行うとされている。
このモデルの近い事例として、３Ｍ、ベリサイン、ベイネットワーク、アップル、ＡＣＩなど５６ケースの事例から、その有効性を説いている。
本書では、まず、最初に変革の準備として何をすべきかを述べた上で、変革の取り組み体制であるクロスファンクショナルチームについて、なぜ、クロスファンクショナルチームがよいのか、そして、どのようにクロスファンクショナルチームを結成して、変革に取り組んでいくかを解説している。
次に各フェーズについてその詳細を解説するとともに、上の事例で、各フェーズにおいて、何をやったかをプラクティスとして紹介している。そして、９０日間で、変革の実行をするにあたって、どのような点に留意すればよいかを説明している。
訳者があとがきに書いているように、ここで展開されているモデルは、変革手法として一般的に述べらているものとそんなに大きな違いがあるわけではない。ただ、非常に評価できるのは９０日間というスケジュールの設定をしている点も含めて、非常に具体的である点だ。どのような会議を開くか、その会議でどのようなアジェンダを議論するかまで含めて説明されている。その点で、非常に実践的な本である。
特に冒頭にも述べたように、９０日を如何に合理的、かつ、効果的に活動するかは極めて重要であり、そこにこれだけ具体的な方法論を提供してくれる点で素晴らしい本だと思う。
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トーマス・アレン、グンター・ヘン（日揮株式会社監修、糀谷利雄、冨樫経廣訳）「知的創造の現場―プロジェクトハウスが組織と人を変革する」、ダイヤモンド社（2008）
お薦め度：★★★★★
なぜ、ＢＭＷはあんなに革新的で、ドライバーをわくわくさせ、美しい車を作れるのであろうか？著者もそのひとりであるが、こんな疑問を持っている人は多いと思う。
その答えがこの本の中にある。
この本は、組織内でのコミュニケーションパターンが、「組織構成」と「空間構成」の２つの相互作用によって決まるのではないかという仮説のもとに、ＭＩＴスローンの教授で技術系組織のコミュニケーション手法を専門とする研究者トーマス・アレンと、ドイツの著名な建築家であるグンター・ヘンがコラボレーションした本。
この本の中心をなすのは「スパイン（背骨）」というコンセプトである。スパインは文字通り、背骨のような形をしたオープンスペースであり、ここで組織を超えたコミュニケーションが行われ、気づきが生まれ、イノベーションが起こる。
グンター・ヘンはＢＭＷにスパインを応用したプロジェクトハウスを作った。ＢＭＷのプロジェクトハウスでは、スパインが垂直に立っているが、ここに試作車を置き、さまざまな活動の中心となり、プロジェクトにかかわる人々の流れや活動は自然とここに引き寄せられるような設計になっている。さらに、プロジェクトハウスの周辺部門からもブリッジを渡って参加でき、プロジェクトに参加できる（連絡調整、情報収集）。このようにして、他のプロジェクトや製品にかかわるメンバーとの出会いも生まれ、インスピレーションを誘発するコミュニケーションが生まれる。
この状況はトーマス・アレンが専門とするコミュニケーション手法を実現することになる。このように、建築（プロジェクトハウス）と組織構造を組み合わせることによって、高い成果が生まれることを具体的な事例を分析しながら、述べた本。
プロジェクトワークプレイスというのは重要であるという認識はあるが、せいぜい、コロケーション（同一場所でプロジェクト作業をする）くらいで、一方で、マトリクス組織のコンフリクトに悩むという図式がある。
そろそろ、こんなことを考えてみる時期に来ているのではないだろうか？ＢＭＷのような車を作りたければである。
ちなみに、京都に本社のある企業で、スパインコンセプトだと思われる研究所を作っている企業がある。組織構造やプロジェクトマネジメントがどうなっているかは知らないが、公開情報で知る限り、かなり、創造的な成果を上げているようだ。やはり、このコンセプトは一定の効果があるのだろう。
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大川 清人「WBS構築―プロアクティブなプロジェクトマネジメントを支える技術」、社会経済生産性本部（2008）
お薦め度：★★★★
プロアクティブなプロジェクトマネジメントの実現方法を、ＷＢＳというツールに注目して、解説した一冊。
前半は、ＷＢＳの基本についてかなり丁寧に解説されれいる。多くの人が断片的に知っているということを、体系的に解説しているので、一度読んで、自分の持っている整理をしておくことをお勧めしたい。
後半は、プロジェクトマネジメントに対する考え方を、作り方と、使い方というところでノウハウの形に落としている。解説が若干難しいような気がするが、非常に参考になる内容である。
最終章は、著者のオーソリティであるＥＶＭＳを有効に活用するためには、ＷＢＳをどのように作り、どのように使っていけばよいかを解説している。
ＷＢＳは非常に奥の深いものだ。プロジェクトマネジメントの研修を一度受ければそれなりに作れる一方で、何度作ってみても本当に満足するものを毎回つくるのは難しい。その理由もこの本を読んでみればよく分かる。一言でいえば、ＷＢＳは自身のマネジメントの流儀があって、プロジェクト観、あるいは、段階的詳細化まで含めて考えればマネジメント観を表現するものだからだ。この本は、その部分にＥＶＭＳを活用したプロアクティブプロジェクトマネジメントを置き、実践的にまとめられている。この流儀に共感できる人には、相当、参考になる本だと言える。
この本を読んだだけで、著者のレベルのＷＢＳ使いになることは難しいと思うが、ＷＢＳの深さを知り、ＷＢＳを中心にしたプロジェクトマネジメントに取り組んでいくには、必読の一冊だといえよう。
なお、ＷＢＳについては、定番本
Gregory T. Haugan（伊藤衡）「実務で役立つWBS入門」、翔泳社（2005）
がある。併せて読まれることをお勧めしたい。
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プロデューサーズ制作チーム、佐野 一機、インパクト・コミュニケーションズ編「プロデューサーズ―成功したプロジェクトのキーマンたち」、誠文堂新光社（2008）
お薦め度：★★★★1/2
プロジェクトがうまくいくには何が必要か？当然ながら、これだという答えはない。体系的なアプローチと、継続的な地味な努力、これに尽きる。
その上でという議論をするなら、意見は分かれるのではないかと思う。一般には３つあるといわれている。
・プロジェクトリーダー（プロジェクトマネジャー）
・プロジェクトスポンサー
・プロジェクトマネジメントオフィス
ここの第４の軸として、プロデューサーという存在があることに気付かせてくれる一冊。
成功を収めたプロジェクトのキーマン（プロデューサー）とインタビュー形式で、そのプロジェクトのベストプラクティスを抽出しようとしている本。
読んでみて、すごいなあ～と思うのは、やはり、「現場力」。プロジェクトマネジメントでも、現場の感覚がいかに大切かがよく分かる。たとえば、一番目のエビスの立川さんの話。
エビス<ザ・ホップ>を出すのに一番反対したのは実は社内なんです。我々が一番心配したのは、エビスビールが好きで、エビスを信奉してくださるコアなお客様が離反することでした。
これは、マーケティングの教科書にあるような話。ところが、
エビスを選んでいる人は、「自信をもって、エビスを選んでいる自分がかっこいいと思うから」という気持ちがあるのではないかと想像するわけです。
と考えたという。これは現場ならではの感覚だと思う。この手の話が山ほどある。企画というのは本質的にこういうものかもしれない。
僕はマネジメントが現場から乖離してくるのは、宿命的なものだと思っているが、こういう本を読んで、現場への思いをリマインドすることはとても大切ではないかとも思う。
プロジェクトとプロデューサーは以下の通り。
・ヱビスビールヱビス“ザ・ホップ 立山正之
・映画「鉄コン筋クリート」 田中栄子
・ソフトウェア開発ｄｉｇｉｔａｌｓｔａｇｅ 平野友康
・感動食品専門スーパーオイシックス・高島宏平
・Ｘｂｏｘ ３６０「ブルードラゴン」プロモーションＢＩＧ ＳＨＡＤＯＷ 内山光司
・絵本シリーズ「くまのがっこう」 相原博之
・クリエイティブスタジオＳＡＭＵＲＡＩ 佐藤悦子
・都市再生プロジェクトＲ‐Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ＆Ｄｅｓｉｇｎ 武藤弥
・りそな銀行コラボレーションプロジェクトＲＥＥＮＡＬ 藤原明
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樋口泰行「変人力～人と組織を動かす次世代型リーダーの条件」、ダイヤモンド社（2007）
お薦め度：★★★1/2
ダイエーの再建のリーダーとして乞われた樋口泰行氏が１年半にわたる活動から得られた変革型リーダーの在り方をまとめた本。エピソードを中心につづられており、リアリティのある話で、物語としても面白く読める。
ダイエーがどのような状況だったかを示すエピソードがある。ダイエーはかつて、野菜に強かったが、いろいろな問題で、その強みをなくしていた。ヒューレットパッカード社の社長だった樋口氏は、ＨＰ社の送別会で、いろいろな店で買ってきた野菜を並べ、どれがダイエーのものかを当てるというゲームをやらされる。もっとも鮮度が悪いのがダイエーのものだった。それが原因でもないのだと思うが、まずは、野菜改革に取り組み、一定の成果を出す。これを契機にして、風土改革を行い、ダイエーをなんとか再建のめどがつくところまでひっぱていく。
その際に、樋口氏が再建（変革）プロジェクトのリーダーとして必要だと思った力が
・現場力
・戦略力
・変人力
だという。現場力とは、「現場の創意を最大限に引き出す力」である。戦略とは「人や組織をただしい方向に導く力」である。そして、この本のタイトルでもある変人力とは「変革を猛烈な勢いでドライブする力」である。
これらの定義はこの本のそれぞれの章の副題として書かれているものなのだが、僕自身は本文中にもっと強烈なインパクトのあるフレーズがあった。特に変人力では、本文中にその定義として
エモーション
周囲が何を言おうとも自分の信念を貫きとおす力
底知れない執念で変革をやり遂げようとする力
といった表現があるが、エモーションとか、信念とか、執念といったキーワードの方がぴったりとする。
この本を読んでいると、タイトルにあるとおり、やっぱりキーになっているのが変人力である。もちろん、方向が間違っていたり、現場がしらけていたりしたのでは話にならないが、逆にいえば、このあたりはそれなりにできる人が多い。特に、樋口氏の、松下電器、ボスコン、ＨＰというキャリアをみれば不思議ではない。
ダイエーでこの時期に樋口氏が果たした役割に対して、本当の意味での評価がされるのはもっと後だと思うが、丸紅という会社の支援を受けることができるようになったのは大きな成果だ。その意味で、成功したプロジェクトだと言えると思うが、樋口氏でなくてはできなかったとすれば、エモーショナルに動くことができたことではないかと思う。本として見れば、現場力に最も力が注がれていて、変人力のあたりが薄いのは多少物足りないなと思った（ただ、主役は現場なので、書いているうちにそのようになったのだろうというのは容易に推測できる）。その点で★を３つ半とした。内容的にはもうひとつ★を増やしてもよい本だ。
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佐々木 利廣「チャレンジ精神の源流―プロジェクトXの経営学」、ミネルヴャ書房（2007）
お薦め度：★★★★1/2
プロジェクトＸにはまっています。なぜから、こういう連載を始めたからです。
プロジェクトＸというと、そのネーミングからか、プロジェクトマネジメントの視点から取り上げられることが多い。しかし、プロジェクトＸというのはプロジェクトマネジメントについて問われるべきものではなく、「プロジェクトのマネジメント」について問われるべきものである。つまり、経営組織がプロジェクトをどのように行っていったかをテーマにしているものは極めて多い（もちろん、純粋なプロジェクトものもあるが）。
ということで、八重洲ブックセンターにいきプロジェクトＸの本を探していたら、面白い本があった。これがこれ。
まとめ方も面白く、ＮＨＫのプロジェクトＸはなぜ、面白いかという視点からまとめている。まとめたのは、京都産業大学の先生たち。分析視点は
・新規事業創造
・製品開発と企業間協調
・イノベーションと産業発展
・新市場の開拓とマーケティング戦略
・経営の国際化と組織学習
・組織間の異種協働
・リーダーシップとリーダー・フォロワーの関係
の関係。この視点の設定はたいへん、面白いし、参考になった。ＮＨＫのストーリーがプロジェクトにフォーカスしているので、その背後や環境をうまく抽出する視点だからだ。
ただし、分析は、教科書のような分析なので、経営学の教科書かと突っ込みたくなるような内容。もう少し、突っ込んでほしかった（実際に教科書として使っているようなので、そのためかもしれない）。
ということで、試みは評価したいし、この本を読んでプロジェクトＸを見ると、見方が変わると思う（実際にやってみたらそうだった）。その意味でも意味があると思う。本当は★３つ半くらいにしたいのだが、★１個はその点でのおまけ。
また、プロジェクトマネジャーが、自分の置かれている立場を確認するためにも読んでほしい１冊である。
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