トヨタ流ビジネスマネジメント
中俣秀夫「部長のためのビジネス・マネジメント」、ＰＨＰ研究所（2008）
お薦め度：★★★★1/2
トヨタという他社ができないマネジメントで成長してきた企業であるので、特異なことをしているように思っている人もいるが、実際には経営の原理原則を徹底的に探究している企業という方が適切な評価だろう。よく、経営の教科書通りにやってうまくいけば世話はないという発言をする経営者がいるが、１００人の経営者の中で、本当に経営学の教科書通りにやっている人はせいぜい１～２名だろう。他の人は、できない負け惜しみに行っているだけだ。現にトヨタは成功している。
また、トヨタは経営学の基本教科書にでてくるようなことだけではなく、最近注目されている組織学習などについても原理原則の一つとして極めようとしている。
最近、竹内弘高先生がこんな本を書かれている。
大薗恵美、清水紀彦、竹内弘高「トヨタの知識創造経営」、日本経済新聞社（2008）
この本では、トヨタが単にその生産方式にとどまらず、ユニークなマーケティング、販売、人的資源管理へのアプローチによって成功したと指摘し、トヨタは、明らかに矛盾する事象を管理する能力によって、継続的なイノベーションや自己革新をはかっていると結論づけている。
この本を読んでいると、たとえば組織マネジメントとして
・戦略実行のための、ストレッチした目標の設定
・目標達成を可能にする体制づくり
・ストレッチした目標達成のための継続的改善と定着化
・これらを価値観とした文化の構築
などを当り前のこととして行っている。カイゼンのトヨタであるが、「タメに行うカイゼン」はない。改善には明確な経営上の目的があり、整合している。言い換えると、トップマネジメント、シニアマネジメント、現場マネジメントの連携が機能し、整合している。
上のマネジメントそのものが原理的な話であるが、たとえば、上のマネジメントと実現するために、トヨタはマネジャーを、「グループ長（係長・リーダー）」、「室長（課長）」、「部長」の３つに分けている。経営組織論では、係長が現場を見て、部長が戦略を考える。そして、課長がそのギャップを調整していくというのがこの３者の役割だが、ほとんどの企業でこの３つの役割は規模の違いだけになってしまっている。課長を中心にいえば、小課長、課長、大課長っていう感じだ。これでは、教科書にあるような経営手法は機能しない。
さて、話が長くなった。上に述べたようにトヨタの部長というのは由緒正しき部長であるが、部長のマネジメントをトヨタで部長まで務めた著者が、トヨタでやっているビジネスマネジメントをリーダーシップ、マーケティング、経営戦略、会計と財務、ビジネス・プロセス・オペレーション、組織と人事といった構成要素を会社の方針と自部門の役割にしたがって成果をあげるためのフレームワークとして紹介している。
フレームワークは極めて原理的である。構成要素は
（１）経営資源→ＢＰＯ→バリュー→マーケット→リターン
（２）リーダーシップがバリューを介してマーケットとコミュニケーションととる
（３）リーダーシップがビジネスを導く源泉となるものとリターンとから目標を定める
（４）目標がビジネス政策を導く
（５）リーダーが設計されたビジネス政策を採択する
（６）リーダーシップが採択した政策を実施に移す
（７）コーポレートカルチャーを醸成する
の７つ。これらのひとつひとつについて、わかりやすく、説明している。また、最後に、デル、ＨＰなどについてマネジメントフレームワークを紹介し、比較をしている。
これから部長を目指す課長にぜひ読んでほしい一冊！また、変革リーダーを目指す部長にもお薦め。
【目次】
第１部 マネジメント・フレームワークの定義とその構成要素（マネジメント・フレームワークの定義；リーダーシップ；バリュー‐マーケット‐リターン；ビジネス・プロセス・オペレーション（ＢＰＯ）；経営資源 ほか）
第２部 ビジネス・マネジメントとマネジメント・フレームワーク
第３部 ビジネス・マネジメントの実例とマネジメント・フレームワーク（ＭＢＮＱＡおよびＪＱＡとマネジメント・フレームワーク；プロジェクト・マネジメントとマネジメント・フレームワーク；ＩＳＯマネジメント・システムとマネジメント・フレームワーク；Ｍ．Ｄｅｌｌの創業とマネジメント・フレームワーク；Ｔｈｅ ＨＰ Ｗａｙとマネジメント・フレームワーク ほか）
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