ビジネス書の杜　令和

デヴィッド・ボーム（金井真弓訳）「ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ」、英治出版（2007）

お奨め度：★★★★★

日本語で「話せば分かる」という言い方がある。この場合の「話す」とはどういう意味であろうか？

北朝鮮拉致問題で「対話と圧力」ということが言われている。世界中の紛争のあるところで、政策対話というのが行われている。この場合の「対話」とはどんなものだろうか？

この問題に対して深い洞察をしたコミュニケーション論の名著、「On Dialogue」という本がある。著者は物理学者にして２０世紀の偉大な思想家の一人だとも言われるデヴィッド・ボームである。１９９６年に出版されたこの本は、２００４年に第二版が出版されたが、第２版の邦訳が今回、英治出版より出版された。

ダイアローグというと真っ先に思いつくのが、この本の前書きを書いているピーター・センゲの学習する組織である。ピーター・センゲは学習する組織には、「パーソナル・マスタリー」「メンタルモデル」「システム思考」「共有ビジョン」とともに、ダイアログが必要だといっている。少し、センゲの組織学習論を書いた「最強組織の法則」から抜粋する。

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ダイアログの目的は、探求のための「器」もしくは「場」を確立することによって新しい土台を築くことである。その中で参加者たちは、自分たちの経験の背景や、経験を生み出した「思考と感情のプロセス」をもっとよく知ることができるようになる。
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この本を読んだことのない人は、ちょっとよく分からないと思うだろう。ダイアログというのは、いわゆる「話し合い」ではないのだ。コミュニケーションそのものである。「On Dialogue」によると、

対話の目的は、物事の分析ではなく、議論に勝つことでも意見を交換することでもない。いわば、あなたの意見を目の前に掲げて、それを見ることなのである

となる。もっと分からないかもしれない。対話ではＷｉｎ－Ｗｉｎの関係を作ることが目的ではなく、不毛な競争をしないこと、共生することが目的なのだ。

そんな発想がビジネスに必要かと思った人も多いだろう。日本のビジネス慣行というのはもともと、ダイアローグを礎にしている。ただし、価値観の変わってくる中でダイアローグが行われてこなかった。このため、談合だとか、おかしな問題が出てきている。そこをもう一度、再構築するためには、文字通り、ダイアローグが必要だ。

そんなことには興味がないという人。あなたのお客様や上司と「話せば分かる」関係になりたいと思いませんか？思うのであれば、この本を読んでみましょう！

仲村薫編著「PMO構築事例・実践法―プロジェクト・マネジメント・オフィス」、ソフトリサーチセンター（2007）

お奨め度：★★★★

日本では初のプロジェクトマネジメントオフィスに関する実践的な解説書。

アルテミスの仲村薫さんの編著で、仲村さんがまず、ＰＭＯの基本事項の解説をし、事例を各事例企業の人が書くというスタイルをとっている。取り上げられている事例は

・オムロン　パスネットプロジェクト
・日立製作所　情報通信グループ
・三菱電機インフォメーションシステムズ
・ＮＥＣ
・Ａ社（失敗事例）
・自動車メーカ（マルチプロジェクトマネジメント）
・医薬品企業（開発管理）
・日本ＩＢＭ研究開発部門

である。

次に、ＰＭＯの重点活動ということで

・プロジェクトマネジャーの育成
・ポートフォリオマネジメント

の２項目について、詳細な解説を事例を交えて行っている。解説はわかりやすく、また、事例が入っているので明確なイメージができる。

やっと日本人の書いたＰＭＯの本が出てきた。それも、日本らしく、事例という形。

これまで、訳本では、仲村さんの翻訳された

トーマス・ブロック、デビッドソン・フレーム（仲村 薫訳）「プロジェクトマネジメントオフィス―すべてのプロジェクトを成功に導く司令塔プロジェクトオフィスの機能と役割」、生産性出版（2002）

や、ＰＭＩ東京の永谷事務局長がプロジェクトマネジャーを勤める翻訳チームが翻訳した

ジョリオン・ハローズ（ＰＭＩ東京訳）「プロジェクトマネジメント・オフィス・ツールキット」、テクノ（2005）

などの良書があったが、やはり、日本の組織に米国のＰＭＯの流儀をそのまま持ち込むことは難しい。

その意味で、この仲村さんのまとめられた本は特別な意味があるのではないかと思う。

半年くらい前に、米国で出版事業をやっている知人から、プロジェクトマネジメントに関する出版点数に対してＰＭＯの本がないのはどういうことだと聞かれたことがある。異様に感じるといっていた。ちなみに、米国ではプロジェクトマネジメントの本が５００冊、ＰＭＯの本が５０冊程度出版されており、このくらいの割合が普通ではないかといっていた。

これを契機に、日本でもＰＭＯの本がどんどん、出てくることが望まれる。

堀公俊、加藤彰、加留部貴行「チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法」、日本経済新聞社（2007）

お奨め度：★★★★1/2

ファシリテーション技術を使って行うチームビルディングの方法をまとめた一冊。

ベストセラー「ファシリテーション・グラフィック」の著者にもう一名の方が加わって書かれた本で、テーストは前著のテーストが貫かれている。入門書であり、また、実践書としても使える一冊になっている。

まず最初は基礎編ということで、チームの基本が書かれている。独自の目線もあるが、この部分はチームマネジメントの勉強をしたことがある人なら「フンフン」と読み流していけるところだろう。

次に準備編ということで、チームマネジメントの基本的理論が説明されている。この部分になってくると、単に人を集めなさいといった話だけではなく、例えば、どのように声をかけるかといったかなり具体的なノウハウが書かれている。

技術編では、多くのチームビルディングのためのアイスブレークや、エクスサイズを紹介している。

紹介されている手法は、全体の流れが明確であり、運用の細かな工夫まで書かれているので、実際の場で使ってみようかという気にさせる。

その後、実践編として、これらのエクスサイズを使ったチームづくりの推進として、ワークショップやイベントなどの使い方、進め方を解説している。この本の中ではこの部分が最も参考になる。

中で紹介されているアイスブレークやエクスサイズが別冊子としてまとめられているのもよいし、１冊で、チームビルディングの入門から、実践までカバーされている今までにはなかったタイプの本である。

佐藤知一「時間管理術」、日本経済新聞社（2006）

お奨め度：★★★★

プロジェクトマネジメントの手法を使って、時間管理のスキル向上をテーマにした一冊。

この本が面白いのは、成熟度レベルを入れていること。

レベル０：時間の問題を認識する

レベル１：記録する

レベル２：日々の予定を立てる

レベル３：スケジュールを組み立てる

レベル４：進捗を計る

レベル５：分析し、改善する

各レベルに対して、プロジェクトマネジメント手法や、ビジネスマネジメント的なタイムマネジメントの手法を使うことにより、そのレベルの目標を達成し、次のレベルに向かうための方法を説明している。

説明は例を駆使して、分かりやすい。また、全体を通して、若いビジネスマンに、コンサルタントの叔父さんが、いろいろと手ほどきをしているような構成をとっていて、人から教えられているような感覚で読み進めていける。

また、用語はプロジェクトマネジメントやオペレーションズリサーチで使う用語がそのまま使われているので、これらの分野の概念を理解するのにも有益な一冊だ。

この中で、レベル５だけが説明が日常と乖離しているなあと感じた。このテーマそのものがレベル４のような視点から説明するのが難しいのかもしれないが、ちょっと残念。

司馬 紅太郎「空想プロジェクトマネジメント読本」、技術評論社（2005）

お奨め度：★★★1/2

「機動戦士ガンダム」、「ガラスの仮面」、「あしたのジョー」、「宇宙戦艦ヤマト」、「エースを狙え」、「ゴルゴ１３」、「冬のソナタ」、「仮面ライダー」、「サイボーグ００９」、「ウルトラマン」という聞けば誰でも知っているようなアニメやドラマをネタに、ＰＭＢＯＫの説明をした一冊。

本のつくりとしては、アニメやドラマのあらすじを紹介し、その上で、登場人物の行動や、ストーリーについて、ＰＭＢＯＫではどのように説明できるか、あるいは、ＰＭＢＯＫ的に見てその行動やストーリーをどのように評価できるかということを書いていっている。

読本という名がついている割には、書いてある内容が難しく、ＰＭＢＯＫかアニメのどちらかを知らないと、著者の言いたいことをあまり、理解できないのではないかと思う。

ただ、アニメのストーリーを知っている人がＰＭＢＯＫの「知ったかぶり」をするために読むプロジェクトマネジメントの本としてはたいへん役に立つ。知識を切り刻んで並べ立てる図解本よりはずっとよい本だと思う。この本を読めば、きっと本に書かれている以上のことを語ることができるだろうしｌ、その中に真実があろう。

同じような試みに、「ウルトラマン研究序説」という本がある。この本はウルトラマンという「空想プロジェクトマネジメント読本」でも取り上げられているひとつのＳＦをネタにして、組織論的な観点から、科学特捜隊やウルトラマンを評価している。「ウルトラマン研究序説」の作者の一人である金井先生がゼミで言われていたが、この本は真剣に研究して書いた。それゆえに、一般のケースストーリーでは出てこないようなインプリケーションが得られた立派な研究だと評価できるとのこと。

「空想プロジェクトマネジメント読本」の中で取り上げられている中で、一番、プロジェクトマネジメント本向きなのは、「宇宙戦艦ヤマト」だろう。この本の中ではリスクマネジメントの説明に使われているが、今度はぜひ、沖田艦長、古代進、島大介などの活躍から、現実のプロジェクトでは得られないようなプロジェクト成功の知見を研究してほしい。

諸藤一郎、中嶋秀隆「「プロジェクト力」で仕事を変える！ 」、総合法令出（2007）

お奨め度：★★★★

仕事力＝「専門力」×「プロジェクト力」

という方程式を立て、プロジェクト力として、見積もり力、スケジュール力、調整力、変更力、記録力、コミュニケーション力を身に付けていく方法を説明した一冊。

本書は２部構成になっており、第１部では著者の仕事観が述べられている。第２部がメインで、日常業務において、なぜ、プロジェクト力とは何か、なぜ、必要なのか、そして、プロジェクト力の基になるプロジェクトマネジメントの手法を説明している。

ビジネスパーソン向けのプロジェクトマネジメントの入門書としては、ポイントが押さえられており、また、説明も簡潔でプロジェクトマネジメント専門知識がなくても理解できるので、たいへんよい本だと思う。

ただ、本書のセールスポイントである日常業務にプロジェクトマネジメントを適用するという部分については、イマイチ、ピンとこなかった。これはこの本の問題ではないかもしれない。本質的に、プロジェクトマネジメントのマネジメント視点で日常業務のマネジメントをすることには無理があるような気がしなくもない。

マネジメントとして行うべきことはほとんど変わらないと思うが、マネジメントフォーカスが違うのではないかと思う。つまり、メリハリをつける部分が違うのではないかと思う。これがピンとこなかった理由かもしれない。

峯本展夫「プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル―論理と知覚を磨く5つの極意」、社会経済生産性本部（2007）

お奨め度：★★★★1/2

日本でもＰＭＰの数が２万人に近づき、この５年くらいの間に日本企業のプロジェクトマネジメントは格段に進歩し、欧米に近づいたという「説」がある。

しかし、実は、プロジェクトマネジメントについては、処方箋を間違っていたのでないかという思いもある。多くの日本企業は、プロジェクトマネジメントをプロセスとコンピテンシー（スキル）の問題として捉えてきた。そして、そのための薬を飲んできた。この薬がまったく、効かなかったわけではない。ある程度効いた。だから、冒頭に紹介したような見解がある。

ただ、症状を軽減するための薬であって、病巣を根治するための薬ではなかった。そんな印象が強い。この本は、病巣を根治するための処方箋である。

キーワードはプロフェッショナル、そして、プロフェッショナル責任である。この本ではまず、第１部でプロフェッショナルが持つべき責任について、ＰＭＩの提示した５つのプロフェッショナル責任をベースにして説いている。特に、インテグリティーについて正面から取り上げているプロジェクトマネジメントの本はたぶん最初だし、日本人になじみの薄い２つの責任概念（アカウンタビリティとレスポンシビリティ）を取り上げ、違いを明確にしている点は評価できる。ちなみに、メルマガでもこの議論をしているので、併せてお読みください（笑）。

アカウンタビリティとレスポンシビリティ

http://www.pmos.jp/honpo/note/note131.htm

次に第２部では、プロフェッショナル責任を果たすために、プロフェッショナルに必要な「近くのものを遠くからみる」というものの見方を説いている。その極意として、全体をとらえる、変化をとらえる、待つ、見えないものに挑む、前提を疑うの５つ。まさに、プロフェッショナルマネジメントの極意だといえる。この５つはぜひ、マスターしたい。

５つの極意のテーマのまとめ方はたいへん、「美しい」し、それ自体に価値があるといってもよいだろう。最近、プロジェクトマネジメントにおいても、ビジネスキャッチフレーズ的なものが目立つようになってきたが、峯本さんの言葉は、これらとは一線を隠した奥深さがある。峯本さん自身が、これらのテーマに挑戦しつづけていらっしゃるようだが、その表れだろう。

また、内容的にも、「リバース・スケジュール」、「前提条件のマネジメント」などは優れたアイディアだ。

第３部はＰＭＢＯＫとＰＭＢＯＫガイドという内包と外延を考え、ＰＭＢＯＫをどのように理解し、どのように適用していけばよいかを議論している。この議論もなかなか、面白い。プロジェクトマネジメントをプロセスとコンピテンシーだと思わせる一因になったのはいうまもなくＰＭＢＯＫである。しかし、第３部の議論を読んでいると、知覚的に解説されていることで、そうではないことがよくわかり、ＰＭＢＯＫプロジェクトマネジメントの本質が見えてくるように思う。

全体的な感想としては、日本でもこういう本が出てくるようになったことは感慨深い。プロフェッショナルを自認するプロジェクトマネジャーの方は、ぜひ、峯本さんがこの本で展開している議論を真摯に受け止め、責任のあいまいさという日本組織の壁に挑戦してほしいと思う。

伊藤健太郎「プロマネはなぜチームを壊すのか 知っておきたいプロジェクトのヒューマンスキル」、日経ＢＰ社（2007）

お奨め度：★★★★

ＰＭ書籍のベストセラー「プロジェクトはなぜ失敗するのか」の伊藤健太郎さんの待望の新作。

本の内容とは直接関係のない話題から入る。前作でも感じたのだが、伊藤さんの本はこの日経ＢＰのシリーズが本当によく似合う。このシリーズには

デマルコの一連のシリーズ　https://mat.lekumo.biz/books/2005/07/post_0be1.html

ジム・ハイスミスのアジャイルＰＭ　https://mat.lekumo.biz/books/2005/06/post_8e2b.html

ヨードンのデスマーチ　https://mat.lekumo.biz/books/2006/06/post_7e70.html

など、日本のプロジェクトマネジメントに影響を与えた本がずらっと並ぶ。伊藤さんの本も間違いなく、その一冊だ。このシリーズの特徴は、深いことを、簡潔・平易に書いてあり、非常に考えさせることだ。

さて、今回のテーマは、チームマネジメント、リーダーシップ、ヒューマンスキルという伊藤健太郎さんの得意分野である。結構、深い持論がやさしく簡潔に書かれていて、納得しながら読める。かなり、ポイントが絞られているので、セミナーを受講しているような感じで、すっと頭に入ってきて、かつ、残る。

同時期に峯本さんもプロジェクトマネジャーのプロフェッショナル責任に関する書籍「プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル」を出版されたが、伊藤さんの本もまず、「責任」から話が始まる。非常に現実的で、現場ベースでの責任論が展開されている。納得。

次にチームマネジメントの話が続く。ベースは行動規範と動機付けの話だが、両者の関係の説明が薄いので、なにがいいたいのか、少し、わかりにくい部分がある。でも、個々に書いてあることは納得性が高い

そのあと、組織のサポートのあり方の章があり、最後にプロジェクトマネジャー像が述べられている。硬い話だけではなく、問題形式で説明されているので、楽しく読める。

この本、ぜひ、ＰＭＰの人に読んでほしい。ＰＭＢＯＫの形式的な知識に魂が入るだろ。

高橋秀典「ITエンジニアのための【ITSS V2】がわかる本」、翔泳社（2006）

お奨め度：★★★1/2

ＩＴスキル標準について日本でもっともよく知っているスキルスタンダード研究所の高橋代表の著書。

ＩＴスキル標準自体はその名のとおり標準であり、どのように活かすかは顧客側に任されており、さまざまな活用方法が考えられる。製品開発のグルである東京大学の藤本隆宏先生の言葉を借りると、非常に多義性の高い標準である。多義性の話に興味がある方は、ぜひ、こちらの本を読んでみてほしい。

藤本隆宏「日本のもの造り哲学」、日本経済新聞社（2004）

ＩＴスキル標準のひとつの顧客であるＩＴ系の企業や、情報システムオーナー企業はこの多義性を背景に、自社に如何に適用するかを一生懸命考えている。相応なリソースを使って研究し、構築をしている。

ところがＩＴスキル標準には、もうひとつの重要な顧客がある。ＩＴ業界で働くエンジニア、コンサルタント、インストラクター、営業マンなどである。こちらの顧客に対しては、派遣業などが若干、自社の事業の枠組みの中で支援をしているが、それ以外には、あまり、手当てがされていないのが現状である。

そのような状況の中で、企業にとっての活用だけではなく、個人にとっての活用方法お、本という個人にとって利用しやすい形で、非常に見識のある人が書いた本としてこの本は評価できる。どうすれば、ＩＴスキル標準を有益に使えるかという視点から書かれた唯一の本だといってもよいだろう。

ただ、残念ながら、本書では、組織の議論と個人の議論の接点や統合があまり明確になっていない。藤本先生のいわれる多義性の解消ができない限り、個人も幸せにならないし、とくにＳＩのような知識労働集約型のビジネスをやっている企業の業績はよくならないだろう。

ＩＴ業界というのはＣＳとＥＳがばらばらの施策として行われている企業が多く、そのため、キャリアにおける組織の利益と個人の利益の現実的な統合がなかなか、見えてこないのだと思うが、ぜひ、この点をぜひ明確にしてほしいと思う。

さらには、３番目の顧客である顧客のビジネスオーナーに対する考察もほしい。この２点が加われば、さらに意義深い本になるだろう。

古澤哲也「MOTリーダー育成法―技術経営成功の鍵は人材開発にあり」、中央経済社（2007）

お奨め度：★★★★

この本では、ＭＯＴは人の問題だと考え、その視点から人材開発によって技術経営を成功させるにはどうすればよいかを議論している。

この本が非常に面白いのは、ＭＯＴにおける人の問題をいわゆる技術者としての育成という視点から話をしていないことである。当然であるが、人の問題の中で中心になるのは、技術者であるのだが、問題になるのは技術的な能力ではない。経営のメカニズムの中で如何に活躍できるような人材にしていくかだ。つまり、ＭＯＴの技術部分を担う人材ではなく、リーダー人材として育成することが必要だと考えている。

この問題に対して今までのＭＯＴの議論は、マネジメントを教えればよいということであったが、この議論は現実的ではない。必要なのは、マネジメントができる技術者ではなく、マネジメントに参画できる技術者である。

そう考えると、問題の本質は大幅に変わり、育成とは、技術者のマネジメント能力を身につけさせることではなく、技術者のコンピテンシーを開発するという問題になってくる。

この本ではどのようなコンピテンシーが必要か、それをどのように身につけさせるか、そのための仕組みをどう作るかを議論した一冊である。