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ジェフリー・ムーア（中山宥訳）「トルネード キャズムを越え、「超成長」を手に入れるマーケティング戦略」、海と月社（2011）

お奨め度：★★★★★

キャズム理論の考案者として知られるジェフリー・ムーアにより１９９５年に出版され、いまや常識になったハイテクマーケティングのバイブル。テクノロジーライフサイクルの中で発生するキャズムとトルネードという２つの概念で過去のハイテク市場で発生した現象で説明し、ライフサイクルごとに適切なマーケティング方針を明確にした。

マーケティングでは古くはＰ＆Ｇを真似るという常識があった。ところが、ハイテク分野ではその常識が通用せず、ハイテク企業のマーケティング担当は途方に暮れていた。その原因は、タイプライターからワープロのようにパラダイム変化をもたらす不連続的なイノベーションがあることだ。

そこに福音をもたらしたのが、「テクノロジーライフサイクル」である。ムーアたちは、マーケティングターゲットとして以下の５つのユーザグループを定義することによりテクノロジーライフサイクルを表現した（括弧内は一般的な概念）。

（１）テクノロジー・マニア（イノベーター）
テクノロジーとは遅かれ早かれ、私たちの生活を改善してくれるものだと考え、複雑な技術の使いこなし方を習得する喜びを感じる
（２）ビジョナリー（アーリーアダプター）
組織に本格的な変革をもたらそうと働きかける。不連続なイノベーションに乗じて過去を断ち切り、まったく新しい未来を開拓したがっている
（３）実利主義者（アーリーマジョリティ）
技術に関心はなく、業務の効率化に関心がある。不連続的なイノベーションよりも、連続的な進化の方が好ましいと考えているが、自社の基幹業務のシステムをまかされているケースが多く、大量に製品を購入する
（４）保守派（レイトマジョリティ）
技術に投資しても自分たちにはあまり役立ちそうにないと考え、消極的であるが、周囲に取り残される状況になってからしぶしぶと新技術を受け入れる
（５）懐疑主義者（ラガード）
新技術やそのマーケティングに「おおげさすぎる」となん癖をつけては喜びを感じる。

◆キャズムとは

まず、ムーアたちは、このライフサイクルで、ビジョナリーから実利主義者へターゲットを移す際に予想外の躓きが起こることを発見した。価値観が違い、ビジョナリーの推進する革新的なプロジェクトを受け入れず、スムーズに境界を乗り越えられない。ベンチャー企業の場合、この時点ですでに多くの投資を受けているので、まっさかさまに奈落の底に落ちてしまう。これが「キャズム」である。

市場では、革新的な製品が市場にもたらされると、最初は必ずテクノロジー・マニアやビジョナリーからなる初期市場に温かく迎えられる。ところがその後、キャズムの深みに落ち、売り上げが衰えはじめ、たいていは急落する。もしうまくキャズムが超えれると、いよいよ実利主義者や保守派がしきめくメインストリーム市場に受け入れられる。

◆キャズムを乗り越え、ボーリングレーンへ

キャズムを超える基本戦略はビジョナリーと実利主義者の違いに着目することである。ビジョナリーは将来のために賭けにであるが、実利主義者は実績を求める。そこで、全力を一つの（ニッチ）市場に集中する。メインストリーム市場のある特定の領域にいる顧客層を把握して、その顧客に向けて１００％のホールプロダクト（顧客の問題に１００％の解決を与える製品）を提供する。この段階を、ボーリング・レーンという。一つの市場をボーリングのピンに見立て、どんどん倒して、連鎖反応を起こしていく。もちろん、一番ピンに当てることが重要であるが、それは、「参入コストが現時点での売り上げを超えるセグメント」であってはならない。つまり、
・購入動機に満ちたセグメント
・現時点で競合に占有されていないセグメント
であることが望ましい。また、ターゲットはＩＴ責任者ではなく、エンドユーザに焦点を当てることが重要だ。
このようにしてボーリングレーンでは
・目先の利益を上げる
・トルネード期に入ったあとマーケットリーダーになれるよう、将来を見据えた信用を気づく
の２つの目的を果たす。

◆ボーリングレーンからトルネードへ

これがうまくいくと、いよいよ書籍のタイトルでもある、「トルネード」がやってくる。トルネードとは、一般の顧客層が「一斉に」インフラとして新しいパラダイムを採用し始める状態である。つまり、今度のターゲットは実利主義者であるＩＴ責任者である。ボーリングレーンで実績を積んだパラダイムは、「エンドユーザも大喜び」、「ＩＴ責任者の負担をぐっと軽くする」、「業績も競争力も見違えるようにアップ」などのふれこみでやってくる。そこで、実利主義者の群れは放っておくことはできなくなり、３つの申し合わせをする。
・時期がきたらみんなで一緒に移動しよう
・新しいパラダイムのベンダーを選ぶときは、みんなで同じ業者を選択しよう
・いったん移行をはじめたら、できるだけ早く完了しよう
この３つの行動原理によってトルネードが起こる。

トルネード期のマーケティング戦略は顧客を無視することである。求められるのは需要の創造ではなく、滞りのない供給である。流通を妨げる行為はすべて目的に反する。かつてヘンリーフォードが生産性を高めるために３色選べたボディーを黒のみにし、「どんな色のモデルＴをご注文いただいても結構です。すべて黒になりますが」と言ってのけたのはトルネード期のマーケティングとしては正鵠を得ている。

たとえば、パソコン向けのレーザープリンタにトルネードをもたらしたヒューレットパッカードは
（１）ひたすら出荷する
（２）流通チャネルを拡大する
（３）順次、価格を引き下げを目指す
の３つを基本方針とした。単純な戦略であるが、やってのけるのは難しい。

◆メインストリート市場で成果を上げる

さて、トルネードに勝利すると、メインストリート市場が待っているが、ここにまた、新しい落とし穴がある。それは、上昇志向が強すぎ、メインストリートに入ったとたん、次のパラダイムシフトに関心が移ってしまうことだ。つまり、ベルカーブではなく、Ｓ字カーブを描こうとする。

この落とし穴に落ちないためには、エンジニアからマーケティングに主導権を渡すことだ。マーケティングは「従来より高度なハイテク・ソリューションは必要ない。使用感の改善こそが求められている」と考えてくれる。ムーアは、メインストリームでは、「ホールプロダクトプラスワン」とよぶオファーを推奨している。文字通り、トルネードでコモディティ化したホールプロダクトに副次的な付加価値をつけて、差別化する。

プラスワンのポイントは、負担するコストを最小限に抑え、従来よりも高い値段で買ってもらうことである。ムーアはハイテク製品では、準備されているが、ほとんどのユーザは使っていない（知られていない）機能に注目したキャンペーンを張ることが有効だと指摘している。

◆企業戦略と製品戦略のアラインメント

本書の最大の論点は

テクノロジーライフサイクルが大きな転換点にさしかかるたび、とるべきマーケティング戦略が劇的に変化する

ということだが、現実はそんなに単純な話ではない。まず、一つの企業は複数の製品を同時に手掛けており、製品ごとにライフサイクルが違う。また、同一のマーケットでもセグメントによってライフサイクルが違う場合があるなどの事情があるからだ。そのため、性格の矛盾するメインストリート、トルネード、ボーリングレーン期の戦略のどれを選べばよいか、迷うことになる。この問題に対して、製品ではなく、カテゴリーに着目して、ライフサイクルの特定をしていけばよい。

以上がテクノロジーライフサイクルに基づく製品戦略に関する理論だが、実際にはこれを企業の戦略と統合しなくてはならない。本書では、

・戦略的ポジショニング
・競争上の優位性
・ポジショニング
・組織内のリーダーシップ

の４つの視点から、議論している。詳細な議論は本書をお読みいただくことにして、ポイントは「パワー」とその配分にある。それぞれについてパワーの持ち主がどうかわるかを見極め、マーケットの変化に合わせて再定義・再構築していかなくてはならない。

◆スマートフォンにおけるトルネード

今回、海と月社から新訳で出たので、久しぶりに読んだ。ムーアの理論が日本で紹介されたあと、理論を無視して、失敗した産業の筆頭は携帯電話である。キャズムは乗り越え、トルネードをうまく起こした。しかし、メインストリーム市場で失敗し、事業規模の大きさから大きな痛手になり、ほとんどのメーカは事業整理をした。失敗は、エンジニアが主導権を譲らず、プラスワン戦略をとらずに、ムーアのいう「希望的観測トルネード」でパラダイムシフトを繰り返し、ガラケーという「過ぎたホールプロダクト」を作ってしまったことである。

事業整理をしたところで、やっとこれに気づき、がらりと戦略を変え、プラスワン戦略に変更したように見える。同時にスマートフォンが長いキャズムから、ボーリングレーンに移ってきた。このあと、トルネードを起こす準備が着々と進んでいる。おそらく、トルネードはうまくいくだろう。そこで、特にエンジニアには本書を読んでもらい、メインストリートで携帯電話と同じ過ちを繰り返さないことを祈る。

上村敏彦「即刻〈リセット〉したい５つのこと　リーダーになってもデキる人 33のルール」、すばる舎（2010）

お奨め度：★★★★★

プレイヤーからリーダー（プレイングマネジャー）になるときに、失敗しがちな行動を避ける方法を経験に基づき、解説した本。一人でも部下ができたときに、ぜひ、手にとって読んでほしい一冊。

この本の根本的な問題意識は、優秀なプレイヤーがリーダーになったときに十分に力を発揮できず、成果を上げることができないという古くて新しい問題。基本的にはトランジションの問題である。

トランジションの理論を構築したのは、人材コンサルタントのウィリアム・ブリッジズ氏で、

第１段階……何かが終わる
第２段階……ニュートラルゾーン
第３段階……何かが始まる

の３ステップでトランジションが起こることを発見した。

すべてのトランジションは、何かが終わるところから始まる。新しいことを始めるためには、以前の古いことを終わらせる必要があるからだ。そして、ニュートラルゾーンは、どっちつかずの状態である。自分をとことん見つめ直す機会である。そして、ニュートラルゾーンを経験した後に、ようやく新しいことを始めることができるというものである。

ウィリアム・ブリッジズ（倉光 修、小林 哲郎訳）「トランジション―人生の転機」、創元社（1994）

トランジションが難しいのは、ニュートラルゾーンにおいて、一旦、終わったつもりだったのものが復活してくるからだ。これが優秀なプレイヤーがリーダーになったときに、うまく行かない理由である。この本は、プレイヤーをうまく終わることのできない原因を

・自分の役割
・メンバーの見方
・判断しすぎ
・任せられない
・トラブルに対するスタンス

の５つに絞り、プレイヤーとしてのそれをリセットし、ニュートラルゾーンで試行してみるべきことのヒントを与えている。

この本では、プレイヤーのキャリアと、リーダーのキャリアの違いを、個人で成果を出すことが重視されるプレイヤーと、

・チームで成果を出すこと
・トラブルに対応すること
・次のリーダーを育てること

の３つの仕事が求められるリーダーだとしている。これが議論の前提であり、リーダーとしてそのような仕事をするためには、上の５つのポイントをうまくリセットして、新しいことを始めることが重要だという。

まず、自分の役割のリセットでは、プレイヤーから、リーダーに役割の意識を変える。そのためには、

・「メンバーの見方」のリセット
・「判断しすぎ」のリセット
・「任せられない」のリセット
・「トラブルに対するスタンス」のリセット

が必要だという位置づけをしている。

メンバーの見方のリセットでは、メンバーの弱みを気にせず、強みに着目し、強みを活かすことをアドバイスし、また、チームにおいて、強みを活かし、弱みを無意味なものにするようなジョブアサインをすべきだとし、その中で、強みを活かすために弱みを克服することを指導していくべきだと指摘している。

さらに、チームにおいてそのようなフォーメーションをとることによって、お互いに学び合い、弱みが克服されていくことが期待できると述べている。

２番目の「判断しすぎ」は、いくらチームの生産性を上げても、リーダーが全部の仕事を見ているとチームの生産性はリーダーの生産性に依存するという問題意識。このような状況になるのを防ぐために、チームビルディングができてきたくらいから、「やってみせる」から、「させてみる」へフェーズを移すことの重要性を指摘している。

「させてみる」方法としては、目的と締切（目標）のみを与えて、手段を規定しないことだ。その際、プロセスがきちんと見えているかどうかを確認して、見えていない場合には段取りをつけさせ、確認することが必要である。また、トラブル対応の観点からは、収束イメージを持たせることが重要である。さらに、育成という視点からは、
・ものごとの構造を教える
・判断のパラメータを教える
の２点が重要であるという。

３番目の任せられないのリセットでは、「１回で良い結果を出す」ことのではなく、「数回やらせて良い結果を出す』という風に意識を切り替えること。そして、「挑戦→失敗→学ぶ」というサイクルを経験させることが重要だという。

ただし、このサイクルを回すには、メンバーのフォローアップが必須であり、そのためにはまず、自分の作業量を減らすこと。それでできた時間でメンバーのフォローを実践することだ。これは口でいうのは簡単だが、意外と難しい。判断がぶれるからだ。プレイングマネジャーが難しい理由でもある。しかし、著者は経験のためにも、「任せてトラブル」は絶対に必要なプロセスだという。

また、任せ方はメンバーのタイプによって分けるべきで、
・任せてバリバリタイプ
・寡黙なきっちりタイプ
・やりたがり暴走タイプ
・一人で抱え込みタイプ
・何でも相談、不安タイプ
・どこかで抜けているベテランタイプ
・まだまだヨチヨチ、ひよこタイプ
に分けて、任せ方、指導法を変えればよいということで、かなり具体的な管理方法が述べられている。

４番目は「トラブルに対するスタンス」をリセット。ここでは、
・予兆を掴むこと
・リスクを定石通りに管理すること
・トラブルの最適な着地点として、顧客に「ありがとう」といって貰うにはどうすればよいかを考えるコト
・常にゴールを顧客におくこと
などを上げている。

これ以外に、ニュートラルゾーンをうまく過ごすために、

・人脈を築く
・勉強する

ということで、具体的な方法を示している。

この本のすばらしいところは、ゴールを明確にした上で、その解決方法を提示していることだ。本だからといっても、押しつけるだけが能ではない。考えながら読ませる本というのもあってもよいし、曲がりなりにもリーダーになろうという人を対象にした本であれば、考えながら読む本の方がよい。

それにはもう一つの理由があり、この本に書いてあることは非常に明確で、体系的で、すっきりしているが、実行するのは並大抵のことではないことが多い。スキルが必要なわけではない。自分の今までの実績を忘れ、自分がやればできると思うことを人を使って実行するには勇気が必要である。勇気を振り絞るためには、自分の頭で考えた上で、著者のアドバイスを読み、自分の考えを強化するというプロセスは非常に有効だと思われる。問題の本質をよく考えた書き方である。著者のメンバーへの指導方法が目に見えるような本の書き方である。

ちなみに、「トランジション」の中で、ウィリアム・ブリッジズ氏は、ニュートラルゾーンを乗り切るために以下の６つのアクションをとるとよいと述べている。

（１）１人になれる特定の時間と場所を確保する
（２）ニュートラルゾーンの体験の記録を付ける
（３）自叙伝を書くために、ひと休みする
（４）この機会に、本当にやりたいことを見いだす
（５）もしいま死んだら、心残りは何かを考える
（６）数日間、あなたなりの通過儀礼を体験する

の６つだ。本書でアドバイスされている取り組みを行っていく中で、このようなことも考えて見るべきだろう。

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