ビジネス書の杜　令和

金井 壽宏、池田 守男「サーバントリーダーシップ入門」、かんき出版（2007）

お薦め度：★★★★★

神戸大学の金井先生が近年ずっと重要性を主張されているサーバントリーダーシップを、その実践者としての資生堂前会長の池田守男相談役とコラボレーションをした一冊。

第１章で最初に金井先生がサーバントリーダーシップの基本的な解説をされている。次に、第２章で池田さんがご自身の社長時代の店頭起点、逆ピラミッド型組織の施策について述べられ、それを支えてきたのが、サーバントリーダーシップであることを述べられている。

これを基調にて、第３章では金井先生と池田さんのサーバントリーダーシップをテーマにした対談が掲載されている。内容はビジネスはもちろんだが、社会におけるサーバントリーダーシップの議論までに及んでいる。

そして、最後に、４章で再び金井先生がサーバントリーダーシップの実践へのアプローチについてご自身の意見をまとめられている。

第１章のサーバントリーダーシップの体系的な解説については、まず、リーダーシップとは何かという問題から、金井先生の主張を述べた上で、提唱者といわれるロバート・グリーンリーフの理論を紹介されている。そして、従来のリーダーシップとサーバントリーダーシップがどう異なるかを解説するととにも、サーバントリーダーシップに関するよくある誤解に触れ、誤解の内容に理解することを求めている。

もっと、そこで書かれている誤解は、第２章の池田さんの話を読めばほとんど陥ることはないと思われる。池田さんはご自身が社長の時に、逆ピラミッド型の組織を提唱され、組織全体が前線で顧客に対応するＢＣ（ビューティコンサルタント）を支えていく。そのためにミドルマネジャーは何をすればよいか、シニアマネジャーは何をすればよいか、そしてエグゼクティブや社長は何をすればよいかを明確にし、実践していくという施策を紹介されている。まさに、サーバントリーダーシップの実践である。

そこで疑問に思ったことは、第３章の対談で解決する。ここまでが、サーバントリーダーシップの理解であり、そのあと、サーバントリーダーを目指したいと思った人のために、アドバイスやガイドを４章で与えているので、盛り上がって読了できるだろう。

ビジネスの中でサーバントリーダーシップが効果的な局面は実に多いと思う。特に、金井先生や、金井先生の話を聞いた人が感じているように、変革型リーダーシップとしてサーバントリーダーシップは重要だ。その意味で、変革をプロジェクトで遂行していくことを考えると、プロジェクトスポンサーやプロジェクトマネジャーが身につけるべきリーダーシップの一つだと言えよう。

金田 秀治、近藤 哲夫「トヨタ式ホワイトカラー革新」、日本経済新聞社（2007）

お奨め度：★★★★

まったくの偶然だが、これで３記事連続してトヨタものだ。これだけ、本が出るというのも驚きだし、切り口が違うというのもすごいなあと思う。

さて、この本は、古くて新しいテーマ、ホワイトカラーの生産性向上についての本である。

この課題に対して、トヨタ方式の導入のコンサルティングをやっている会社は少なくないが、この本は、スコラコンサルティングの金田秀治氏とケーズエンジニアリングの近藤哲夫氏による事例紹介を含めて、基本的な考え方、手法の概要を解説した一冊。

事例として紹介されているのは、岩手県庁、紀文などだが、この２社についてはかなり詳細に説明されている。

本書では、トヨタの方式を整理整頓などの５Ｓから始めるベンチマーク型と、部門の役割・機能を劇的に変えるシステム再構築型に分けて、それぞれについて、その進め方と本質がどこにあるかを解説している。

トヨタというと前者のイメージが強いが、後者（一般的にいうＢＰＲ）でも特徴のあるやり方をしていることが分かる。

いずれのタイプにしても、チェンジリーダーの存在と役割がもっとも重要だとしており、そのチェンジリーダーを如何に育てるかにポイントを置いている。実際に、ここがトヨタとトヨタ以外の企業の違いということになるのだろう。

トヨタにおけるチェンジリーダーの育成については、井上久男氏の「トヨタ　愚直なる人づくり」でも取り上げられているので、併せて読んでみるとよいだろう。

高木 晴夫「トヨタはどうやってレクサスを創ったのか―“日本発世界へ”を実現したトヨタの組織能力」、ダイヤモンド社（2007）

お奨め度：★★★★1/2

トヨタものは多いが、この高木先生の一冊は分析の切り口（仮説）が見事で、非常に読み応えのある一冊である。

この本では、レクサスの成功要因を分析している。レクサスについては、これまでのトヨタスタイルで本当にできるのだろうかと懐疑的だった人が多い。現に、ＬＳが出てくるまでに出たレクサスに関する本は、どうして失敗したのかとか、挫折とかそんなテーマだった。

この背景にいくつかの理由があるようだが、何よりも、トヨタとブランド確立、それも、高級ブランドの確立というのはイメージが分からないという人が多いのではないだろうか？

この一冊はトヨタの成功をいずれも人がベースになる５つの組織能力に整理している。以下の５つである。

（１）人のつながりによって仕事を成し遂げる能力
（２）創造の革新を人々のつながりを行き来させる活動の中から形成する能力
（３）リーダーの洞察を情熱で人々のつながりのエネルギーレベルを上げる能力
（４）誰と誰がつながると仕事が成し遂げられるかを誰もが考える能力
（５）誰がつながっても仕事が成し遂げられるような問題解決の共通基盤を持つ能力

この本はこの５つをケースストーリーで説明されており、最後に、それぞれの論理的な分析を解説するという形態をとっている。そのケースストーリーを読めば分かるのだが、当事者もやはりためらっていた。ところが、カローラをどんどん進化させるのと同じ流儀でやり遂げてしまうのだ。

その背景にあるのが、上の５つの組織能力というわけだが、何よりも人の持つ可能性を強く感じさせる。それはトヨタマン独特のものかもしれないし、日本人全般に通じるものかもしれない。

トヨタというのは成功要因が非常に分かりにくい企業である。ホンダなどと比べると、なぜ、成功しているのかまったく分からないといってもよい。しいてあげるのであれば、「やれることはすべてしている」といえよう。日産やホンダの特色のある部分と比べても、決して遜色を取らない。ある意味で、マネジメントとはこうやるという鏡だともいえる。

その中で、人と組織能力に注目して見事に成功要因を整理した本書は一読の価値があろう。

もちろん、高木先生の専門分野の組織行動論のテキストとしても一級品である。

井上久男「トヨタ 愚直なる人づくり―知られざる究極の「強み」を探る」、ダイヤモンド社（2007）

お奨め度：★★★★1/2

トヨタの競争優位源泉はひとにある。これは多くの人が認めていることだろう。実際にトヨタウェイの多くはひとの考え方、行動習慣などを示すものである。

トヨタ本は多く出版されており、ひとに何を求めるかはあるん程度、ぼんやりとした輪郭くらいは見えている。しかし、どうやってそのひとをどのように育てているかということになるとほとんど分からない。組織に文化があり、ひとはその文化に染まっていくことにより、トヨタウェイを身につけた人材が生まれていくという風に思われ勝ちであるが、そんなに単純ではない。

精神的な部分があまりにも語られるので、表に出ないが、トヨタ流を実行するためには、かなり、高いスキルレベルが必要である。心技体である。

この本は、朝日新聞の元記者が、深く組織に入り込み、５０人以上の 取材により、トヨタの教育システムを克明に紹介している。この本を読んで分かるのは、ひとというのはコストをかけないと育たないということだ。タイトルに「愚直」とあるが、二兆円の利益を上げる企業グループでさえ、人材育成に王道はないということがいやというほどよく分かる。

トヨタの教育システムが他社の参考になるかは若干疑問だが、少なくとも人材開発は愚直にやらなくては効果がでない。何の信念も持たず、短期的な成果を求めるような企業では人材は育たないことはよく分かるだろう。

同時に、経営とは難しいものだなと思わせる一冊でもある。

その意味で、そのことを実感している人材開発担当者よりも、トップマネジャーに読んでほしい本だ。

デヴィッド・ボーム（金井真弓訳）「ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ」、英治出版（2007）

お奨め度：★★★★★

日本語で「話せば分かる」という言い方がある。この場合の「話す」とはどういう意味であろうか？

北朝鮮拉致問題で「対話と圧力」ということが言われている。世界中の紛争のあるところで、政策対話というのが行われている。この場合の「対話」とはどんなものだろうか？

この問題に対して深い洞察をしたコミュニケーション論の名著、「On Dialogue」という本がある。著者は物理学者にして２０世紀の偉大な思想家の一人だとも言われるデヴィッド・ボームである。１９９６年に出版されたこの本は、２００４年に第二版が出版されたが、第２版の邦訳が今回、英治出版より出版された。

ダイアローグというと真っ先に思いつくのが、この本の前書きを書いているピーター・センゲの学習する組織である。ピーター・センゲは学習する組織には、「パーソナル・マスタリー」「メンタルモデル」「システム思考」「共有ビジョン」とともに、ダイアログが必要だといっている。少し、センゲの組織学習論を書いた「最強組織の法則」から抜粋する。

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ダイアログの目的は、探求のための「器」もしくは「場」を確立することによって新しい土台を築くことである。その中で参加者たちは、自分たちの経験の背景や、経験を生み出した「思考と感情のプロセス」をもっとよく知ることができるようになる。
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この本を読んだことのない人は、ちょっとよく分からないと思うだろう。ダイアログというのは、いわゆる「話し合い」ではないのだ。コミュニケーションそのものである。「On Dialogue」によると、

対話の目的は、物事の分析ではなく、議論に勝つことでも意見を交換することでもない。いわば、あなたの意見を目の前に掲げて、それを見ることなのである

となる。もっと分からないかもしれない。対話ではＷｉｎ－Ｗｉｎの関係を作ることが目的ではなく、不毛な競争をしないこと、共生することが目的なのだ。

そんな発想がビジネスに必要かと思った人も多いだろう。日本のビジネス慣行というのはもともと、ダイアローグを礎にしている。ただし、価値観の変わってくる中でダイアローグが行われてこなかった。このため、談合だとか、おかしな問題が出てきている。そこをもう一度、再構築するためには、文字通り、ダイアローグが必要だ。

そんなことには興味がないという人。あなたのお客様や上司と「話せば分かる」関係になりたいと思いませんか？思うのであれば、この本を読んでみましょう！

菊澤 研宗「なぜ上司とは、かくも理不尽なものなのか (扶桑社新書 16)」、扶桑社新書（2007）

お奨め度：★★★★1/2

著者は経済学（経済合理性）の視点から組織論を研究している学者である。２０００年に

「組織の不条理―なぜ企業は日本陸軍の轍を踏みつづけるのか」

という本が出版されて、さらっと読んで面白いことを考える人だという印象を持っていたが、同じように、軍組織ねたで、最近、出版された

「命令違反」が組織を伸ばす

はすごく大切なことのエッセンスが書かれているので、いずれ、ブログで紹介しようと思っていた。ただ、この本、事例が詳しすぎるので、ためらっていたのだが、ちょうどよい本が出た。今回紹介する本がそれ。今回の本は、ビジネスねたで書かれていて、上の２冊と同じように、人間が如何に合理的な判断ができないかというのをわかりやすく解説している。

すぐに読めて、読んだ後で、「う～ん」と考えさせられる一冊だ。日本の組織で、部下は文句は言うし、批判するが、最後の行動では上司に従うことが多い。このため、組織変革が至難の業になっている。そんなマインドを一掃するのに、最適な本でないかと思う。

この本に併せて、以前、何かの記事で紹介した記憶があるが、この問題を文化的な側面から論じた橋本治氏の

橋本 治「上司は思いつきでものを言う (集英社新書) 」、集英社（2004）

と併せて読んでみると面白いだろう。

沼上 幹、軽部 大、加藤 俊彦、田中一弘、島本実著「組織の〈重さ〉―日本的企業組織の再点検」、日本経済新聞社（2007）

お勧め度：★★★★1/2

日本企業の強さの源泉であると考えられてきた創発戦略の創出と実行が機能不全に陥っている。その原因は、「重い組織」にある。つまり、「重い組織」が経営政策を阻害し非合理的な戦略を創発していることにあるという。

この日本組織の病巣ともいえる仮説を沼上先生らしいフィールドスタディで徹底的に調査している価値のある一冊。

研究論文に基づいて書かれた本のようで、問題提起にとどまっているが、この本を読んで連想したのが、柴田昌治氏のこの本。

「なぜ社員はやる気をなくしているのか～働きがいを生むスポンサーシップ」、日本経済新聞社（2007）

柴田氏がこの本で指摘していることを、膨大な調査で裏付けたような形になっている。ということは、この問題の解決策のひとつが柴田氏が必要だと指摘するスポンサーシップであることは間違いない。

日本組織がどのように変わってきているかということを考えてみたときに、はやり、スポンサーシップ（とは昔は言わなかったが）の欠如に行き着くように思う。その原因は柴田氏も指摘しているように業績主義にある。沼上先生の言われる重さは、業績主義と環境づくりのバランスの悪さゆえに出てきているように思う。

一方で、もう、おそらく昔に戻ることはできない。そう考えると、今すべきことは、重さの解消を仕組みとして実現していくことだ。そのひとつがスポンサーシップであることは間違いない。

江口一海、矢野英二、木島研二、郷好文「顧客視点の成長シナリオ―モノづくりの原点」、ファーストプレス（2007）

お奨め度：★★★★1/2

顧客中心型経営手法を３つのコンセプトと事例を中心にしてまとめた一冊。

３つの活動コンセプトとは

・顧客価値の本質を実現する、顧客との接点を再編する活動
・顧客価値の本質にマッチする商品とサービスを提供する活動
・売り方と商品が実現する価値を顧客網上に構築する活動

の３つであり、序章では、この３つを、iPod、日亜LED発光ダイオード、キーエンス、デル、スターバックス、ユニクロ、アサヒビール、などのよく知られたベストプラクティスから導きだしている。

その後、第１部では、事例研究編として、コエンザイムQ10サプリメント、新幹線インバーター装置開発の２つのケーススタディでこの３つの活動コンセプトを分析している。

第２部は実践編ということで、この３つの活動コンセプトを実現するための事業モデル、成長シナリオについて提案している。

読みモノとしても面白いし、顧客価値の本質がどこにあるのか、自社のコンピタンスをその本質にあわせこんでいくにはどうすればよいのかについて多くの気付きを与えてくれるよい本である。

また、新幹線のインバーターの開発の事例はプロジェクトマネジメントの視点からも、顧客視点にたった場合に、トレードオフのマネジメントをどうするかといった重要な問題に対するたいへんよい答えになっているので、事業マネジャーだけではなく、プロジェクトマネジャーにとっても得るところの多い一冊である。

野中郁次郎、紺野登「美徳の経営」、ＮＴＴ出版（2007）

お奨め度：★★★★1/2

卓越した企業が、美しさとしたたかさを併せ持つ。このような企業をフロネシス（賢慮）という概念を中心に、作り上げていこうと説く一冊。

美徳の経営とは

「共通善を念頭に社会共同体の知を生かす経営」

であるとこの本では述べられている。まさに、米国型の経営に対する強烈なアンチテーゼである。非常に興味深く、また、この本の説得力を増しているのは、たくさんの事例が挙げられていることだ。

英国のコオペラティブ・バンク、バングラデシュのグラミン銀行、クラレや資生堂、財閥三井はどが、賢慮に基づく経営の例として取り上げられ、さらには、それらの企業が賢慮をどのように育成しているかを紹介している。

そして、これを人間に対するイノベーションだと位置づけており、そこに、著者たちの取り組んでいる「暗黙知」や「デザイン」が位置づけられる。そして、これから卓越した企業になっていくには不可欠であることを述べている。この中で、不祥事で有名になった企業をチクリとやっているのも見逃せない。

美徳とは何かという話だが、簡単にいえば、共通善によりもたらされるもので、ＣＳＲに通じていく概念である。その点でも、米国流の経営に対するアンチテーゼとして説得力のある話である。

昨年、小泉政権が終わり、安部政権が始まったときに打ち出したメッセージは「美しい」と「イノベーション」であった。このメッセージで漠然と思い浮かべたのがこの本にあるような内容だ。

若干迷走気味であるが、ぜひ、産業施策においても、ぜひ、このような方向性を見せてほしいものだ。そのヒントになる本である。

オフィス業務改善研究会「業務改善がよくわかる本―すぐに実行できるオフィス業務の改善アイディア」、日本能率協会マネジメント 出版情報事業（2007）

お奨め度：★★★★1/2

オフィスワークの業務改善の視点、方法、スキルをまとめた１冊。

業務改善を以下の８つのアクションにまとめている。

１．テーマの設定する
２－１．現状把握・監察する
２－２．現状把握・取材する
２－３．現状把握・図式化する
２－４．現状把握・定量化を試みる
３．問題点をまとめる
４．問題を掘り下げ、原因を探る
５．改善方法を決める
６．改善策を決める
７．改善を実行する
８．改善レポートを作成する

そして、それぞれのついて、具体的な進め方を解説している。

その上で、３６のベストプラクティスを提示して、それぞれの事例でどのような方法で改善を進めて行ったかを述べている。

いままでありそうでなかった本だ。

戦略経営の３つのイネーブラは人材とＩＴと業務改善である。

前の２つがいろいろと体系化されているのに比較すると、改善に関する体系的なアプローチの本はなかったし、本以前に、改善はどろどろとやるものだと考えられていた。一方で、問題解決の本を読むと、結構な数の例題が改善を取り上げている。ずっと、こんな本が出ないかなと思っていたが、やっと出たという感じだ。

特に、マネジャーの方は、ひとごとだと思わず、一度、読んでみて欲しい。人材育成の方向性のヒントになるだろう。