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2020年9月 8日 (火)

【マネジメントスタイル:雑談5】VUCAの時代の「新・現場主義」~自律分散型組織をつくる

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Jiritu

◆はじめに

現場主義は戦後の日本の高度成長の源泉だったということに異議がある人は少ないでしょう。一方で、今、日本の成長が止まっている原因になっているのが現場主義だと考えている人も少なくないと思います。

今回は、なぜこうなったのか、そしてVUCAというパラダイムシフトの中で、これからどうすべきなのかを考えてみたいと思います。

結論だけ書いておきますと、VUCAの時代に必要なのは今では私語になりつつある、現場主義です。ただし、従来の現場主義ではなく、新しい現場主義だというのがこの記事で言いたいことです。


◆日本の現場主義

戦後の大量生産の時代の競争力の源泉は事業による利益でした。そして、それを実現していたのは、経営(者)でした。

単純にいえば、企業は新しい製品を考え、生産のための設備投資し、製品を生産し、販売して利益を出し、それを活用して設備を拡充し、生産量を増やすことによってコストを下げ、製品価格を下げることによって売り上げを増やし、利益を増やすというモデルでした。このサイクルを繰り返し、企業は競争力を高め、成長していきます。

またこの延長線上で、利益を全く新規の製品の開発に活用し、新しいコンセプトの製品を作りました。これにより、製品ラインナップを充実させるとともにブランドができ、競争力を高めてきました。

この世界的な流れに楔を打ったのが、日本の現場でした。

日本の現場は製品の新規性ではなく、コストを下げることと品質を向上させることの両立で競争力を持つことを考えました。簡単にいえば、製品コンセプトとのもはいわゆる先進国で開発されたものを真似て、生産方法に工夫を加えることによって、より安いコストでより高い品質の製品をで作るというチャレンジに成功し、高度成長を成し遂げました。

ここで注目すべきは、加工方法やプロセスの工夫をしたのは経営スタッフではなく、現場で働く人だったことです。現場を徹底的に教育し、育て、コストを下げ、品質を高めるための工夫をする意識づけをしました。いわゆる改善活動と呼ばれるものです。

最大の日本企業であるトヨタが改善の繰り返しによって成長してきたことは注目に値します。一方で、もともと改善は新しいコンセプトの製品を生み出そうという活動ではなかったことに注意をしておく必要があります。

従来の現場はこのような活動をしていたわけですが、その背景には欧米ではできなかった現場への権限移譲があります。生産方法を現場で工夫するために、現場がある程度自律的に活動できるように現場の監督者に大きな権限を委譲し、現場を動かしていました。これが日本企業の現場主義です。

余談になりますが、日本は海外進出するときにこのような権限移譲を現地に導入しようとしますが、欧米ではほとんど失敗しています。欧米では経営と現場の立場の違いを明確にしているため、思った以上に現場への権限移譲という壁が大きかったためです。

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2020年8月28日 (金)

【PMstyle】コンセプチュアルプロジェクトマネジメントの公開講座ラインナップ

Pd3

PMstyleでのコンセプチュアルプロジェクトマネジメントのラインナップがだんだん整備されてきました。以下の3つです。

【1】「パーパス」でプロジェクトを動かす
【2】PDCAとOODAの統合によるコンセプチュアルプロジェクトマネジメント
【3】クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践

8月中にLINEで友だち登録した上でお申し込み頂けると10%引きになります。こちらからLINEの友だち登録し、備考欄に「LINE20200803」とご記入ください。

お急ぎください!

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2020年8月25日 (火)

【マネジメントスタイル:雑談4】VUCAの時代には問題解決より問題発見が重要である

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◆VUCAにおけるAIと人間の役割分担

Mondaihakkenこの1年間くらい、ずいぶんVUCAの中での思考や意思決定、行動についていろいろと書いてきました。

VUCAの議論を熱心にしている背景にはAIの普及があります。VUCAとAIになんの関係があるのかと思う人もいると思いますが、要するにVUCAの時代には今のところAIではできず、人間がすべきことが活動の中心になると思われます。VUCAの時代に生き延びるには、AIの得意とする領域で活動を守るのではなく、AIに任せることは任せて、人間にしかできないことを人間が行う形で協調することが必要だと考えています。

これは問題解決の視点から見れば分かりやすいと思います。

ビジネスの基本は広い意味での問題解決です。何をつくって、どう売っていくかはすべて広い意味での問題解決です。では問題解決とは何か。まず、イノベーションを考えることによってこの問題を考えてみたいと思います。

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2020年8月 5日 (水)

【マネジメントスタイル:雑談3】VUCAな時代に適応していくには「オーナシップ」が不可欠である

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Ownership


◆VUCA時代に適応するには

コロナで一挙に突入した観があるVUCAな世界では、不確実性が高いゆえに、何事にも多様性があり、正解がない(見つからない)という状況が当たり前になります。その中で、ビジネスにしろ、人生にしろ、何かを選んでいかなくてはなりません。

このような選択をするには「自己責任」が前提になり、このためにはオーナーシップが不可欠になります。例えば、BNL(Business Network Lab)に掲載されている

「VUCAを免罪符に思考停止していないか? 国際情勢分析のプロと考える、リーダーが身につけるべき情報との向き合い方」
https://bnl.media/2020/07/globis-dialogue-3-1.html

という記事では、VUCAな世界で生き延びていくには、自ら選び取ることが不可欠であり、そのためには、オーナーシップを持ち、アンテナを張り巡らしていかなくてはならないと指摘しています。まさにその通りだと思います。

この記事では、VUCAを生き延びていくためのオーナーシップの育成について考えてみたいと思います。

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2020年7月13日 (月)

【コンセプチュアルスタイル考】第54話:「どうやるか」に留まらず、「何をするか」を考える~閉じた場から開いた場へ

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【参考文献】
好川 哲人「コンセプチュアル思考」、 日本経済新聞出版社(2017)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim
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◆改善だけでイノベーションができない日本

Open5
この10年くらい、日本のビジネスパースンは「どうやるか」を考えることは得意だけど、「何をするか」を考えることは苦手だと批判されることが多くなってきました。このような問題が頻繁に指摘されるようになった背景には、時代的に変化しなくてはならない状況であるにも関わらず、出てくるのは改善のアイデアばかりで、イノベーションのアイデアが出てこないことがあります。これが、経済に深刻な影響を与えています。

現実にこの20年くらいで起こったことを見ていてもよくわかります。バブルの崩壊後、日本が失われた20年とか、30年とか言っているうちに、米国ではアマゾン(1995年)、グーグル(1998年)やフェイスブック(2004年)といった企業が登場し、併せると50兆円近い売り上げをあげています。日本をみれば、例えば1997年に設立され、時代の寵児とみなされている楽天が初の売り上げ1兆円超えを達成したが2918年ですので、規模の違いがよくわかります。

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2020年7月 2日 (木)

【マネジメントスタイル:雑談2】コンセプチュアル思考の各軸を極めるための本

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PMstyleでは、「コンセプチュアル思考」という思考法を提唱しています。

4532320623
好川 哲人「コンセプチュアル思考」、 日本経済新聞出版社(2017)

https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim

コンセプチュアル思考は5つの軸の軸の行き来で実践します。

大局/分析
抽象/具象
直観/論理
主観/客観
長期/短期

の5軸です。大局や長期は経営者やマネジャーのスキルとしては古くから重要性が指摘されていたものですが、この5年くらいで他の軸についても急速に認知されるようになってきたように感じています。

そこで、この記事では、抽象/具象、直観/論理、主観/客観の3軸に関する書籍を簡単にコメントをつけながら紹介してみたいと思います。

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2020年7月 1日 (水)

【VUCA時代のプロジェクトデザイン】第1回 プロジェクト2.0からプロジェクト3.0へ

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/pmstyle/pdesign/

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◆はじめに

Pd_2VUCA時代/VUCAワールドのプロジェクトは計画的にコントロールすることが難しく、大局的な視点でコントロールしていく必要があります。そのためのマネジメントとしては、プロジェクトの構造や成果の本質に着目してプロジェクトを実現するコンセプチュアルプロジェクトマネジメントが最も適していると考えられます。

この際の問題は、どこに視点を置いてプロジェクトの大局を考えていくかです。計画によるコントロールをする場合には目標に視点を置き、目標を達成することをマネジメントの役割にしていました。

これに対して、プロジェクトを大局的にコントロールするための方法として考えられるのは、組織のビジョンやミッションなどです。あるいはもう少し具体的なレベルでは戦略もあります。中でもVUCAの今、注目されているのが、企業が自分たちの存在意義を示すパーパスです。パーパスは自分たちがなぜ存在しているか、なぜ活動しているのかを示す概念で、欧米の先進企業ではパーパスを軸にして、ビジョンやミッション、戦略、コンセプト、プロジェクト、組織や社員の行動様式まですべてを統一するという使われ方がされるようになっています。

このような動向の中で、パーパスを起点にしてプロジェクトを動かすプロジェクトマネジメントは重要性が高まっていますが、特に計画の前提を作るプロジェクトデザインのプロセスが重視されています。そこでこの連載では、パーパスを起点したプロジェクトにおけるプロジェクトデザインの方法について解説したいと思います。

今回は第1回で、概論としてVUCA時代のプロジェクトとはどのようなものか、そしてそれに適したプロジェクトマネジメントとプロジェクトデザインの方向性について考えてみたいと思います。

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2020年6月25日 (木)

【PMスタイル考】第170話 VUCA時代のプロジェクト組織にはティールが不可欠だ

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◆プロジェクトの特徴

Teal6_2基本的なプロジェクトマネジメントの教科書を見ると、プロジェクトの特徴は

・有期性
・新規性
・段階的詳細化

の3つだとされている。これらの特徴を前提として、納期、予算、スコープをコントロールしながらプロジェクトを進めていくのがプロジェクトマネジメントである。

しかし、VUCA時代のプロジェクトにおいてはこの3つ以外の特徴として、

・自己組織化

というという特徴も考えなくてはプロジェクトとしての成果が生み出さすプロジェクトマネジメントが難しいような印象がある。

そこで、今回のPMスタイル考では、組織的な面を中心にプロジェクトの持つべき特徴を考えてみたい。そのための切り口として、最近、非常に注目度が高くなってきた自己組織化組織であるティール組織への進化を取り上げてみたい。

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2020年6月10日 (水)

【コンセプチュアルスタイル考:雑談3】なぜ、レジリエンスにコンセプチュアルスキルが必要なのか

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Rejiri7

◆コロナによってマネジメントが変わる
 
コンセプチュアルリーダー塾をZOOMオンラインで再開することになりました。この塾は、6年前に始め、2年間だけやり、事情があって中断していたものです。再開にあたり、何を思って、始めたかを書き留めておこうと思います。
 
ちょっと長くなりますが、最初はコロナの話題からしたいと思います。コロナへの対応を見ていると、見事に日本の特性が表れていると感じているからです。
 
日本でも今年の2月くらいからコロナ伝染が発生し、マネジメントが大きく変わりつつあります。これは、国、自治体、企業、家庭など、すべてに当てはまります。ここでは、生活(社会活動)と経済活動の2つを見ていきたいと思います。
 
日本の特徴の一つは、考え方や行動を同質にすることによって国が自治体を飛び越えて、国民の生活にまで介入していることでした。多様性を認めないことによって自治体から国民まですべてを同質化し、公に大きな方針を出してその根拠となる情報は出さず、自治体が実行していくことに対して、法的な縛りや予算的な縛りをして介入していました。
 
今回のコロナ対策でもそういう気配が見えました。実際、緊急事態宣言を出すあたりまでは、国は状況分析や予測の情報はほとんど出さずに、その情報を使って地方に介入しようとしていました。
 
しかし、東京や大阪のように感染者が多い地域もあれば、岩手や鳥取のようにほとんど感染者がいない地域もあり、地域によってまったく状況が異ったことで自治体の要望は異質になり、全国のどの自治体にも通用する一律な細かなルールができなくなりました。一方でとにかくスピードが求められる状況の中で、具体的なルールを決めることができなくなってきたため、方針だけ示して、権限移譲を建前だけではなく、実質的に認めるという本来の姿に戻ったように見えます。
 
ちょっと脱線しますが、このような体制を作らざるを得なかったことがコロナ禍のプラスの側面の一つではないかと思います。コロナで地方自治がやっと本格化していくのではないでしょうか。
 

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2020年6月 9日 (火)

【マネジメントスタイル:雑談1】レジリエンスとしてのダイバーシティ

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Rejiri3

NIKKEI STYLEの6月9日付けに
 
 
というインタビュー記事が掲載されていました。この記事の中で、資生堂社長の魚谷雅彦さんが非常に興味深いお話をされています。
 
インタビューアの
 
「未曽有の経済危機に女性活躍は当面、棚上げせざるを得ないのではないか?」
 
という質問に対して
 
「企業は新型コロナウイルスの感染拡大で事業が滞り、窮地に陥っている。ここからレジリエンス(回復力)が試される。そのカギは経営の柔軟性を高めることだ」
 
「コロナとの闘いは長期化する。企業経営は元にはもどれない。従来の発想では危機を乗り越えられない。多角的な視点で複数のアイデアを持ち寄り、回復の道筋を探らなくてはいけない。その実現にはダイバーシティ(人材の多様性)が不可欠。ニューノーマルの企業経営には女性の力・見方が今まで以上に必要だ」
 
という答えられています。まさに、その通りだと思います。
 
コロナのダメージからの回復が、リーマンショックのような不況からの回復と根本的に異なるのは、社会生活も、企業経営も元に戻ることができないことだと思います。
 

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