ビジネス書の杜　令和

ジェームズ・アンドリュー、ハロルド・サーキン（重竹尚基、遠藤真美、小池仁訳）「BCG流 成長へのイノベーション戦略」、ランダムハウス講談社（2007）

お薦め度：★★★★

この本が指摘し、かつ、答えを準備している問題は非常に重要な部分である。

日本ではイノベーションはマネジメントするものではなく、言い方は悪いが、「アイディア」と「運」だと思っている人が多い。この議論でよく引き合いに出されるのが、２０年前にウォークマンを作ったソニーはなぜ、iPodを作り得なかったかという話だ。実は、本書にもこの話は触れられているので、興味ある人は読んでみてほしい。

日本ではと書いたが、この傾向は欧米でも同じような傾向があった。あまりにも、説明できない（不確実な）ことが多く、体系的にマネジメントできるものではないと考えられてきた。

この傾向が変わる契機になったのが「クリステンセンのイノベーションのジレンマ」ではないかと思う。このあたりから、日本でも著名なものでも、クリステンセンの「破壊的イノベーション」、ムーアの「キャズム」、キム氏＆モボルニュは「ブルーオーシャン」など、ロジャースが提示したイノベーションモデルでは説明できないような現象を説明するモデルが多くでてきた。

そのような中で、この本はボスコンの体系的なイノベーションマネジメントの手法を紹介するものである。投資マネジメントをキャッシュカーブというフレームワークで合理的に行っていくことによって、不確実性に対処し、最適なゴールを見つけ出し、到達することができるというものだ。

商品開発を担当している人にはぜひ読んでほしいと思うが、この本は単にイノベーションにとどまらず、「マネジメントの価値」を考えさせられる本である。その意味で、すべてのマネジャーにお薦めしたい１冊である。

オリ・ブラフマン、ロッド・A・ベックストローム（糸井恵訳）「ヒトデはクモよりなぜ強い 21世紀はリーダーなき組織が勝つ」、日経ＢＰ社（2007）

お奨め度：★★★★

「本当に責任者のいない組織」が、どれだけ創造的で、従来の秩序を破壊し、経済的なインパクトを与えるのかについて述べた組織論。

著者は、このような組織をヒトデになぞらえ、その強さを事例としてeBayやSkypeなどのネット企業を通じて分析すると同時に、トヨタのマネジメントをその枠組みで分析し、日本型経営が目指す組織経営ではないかとしている。

日本型組織が責任のいない組織であり、ある意味でイノベーティブであるというのは経験的に正しいと思う。米国流の組織マネジメントのように、明確なガバナンスのもとに経営者から新入社員まで責任を分担するクモ的な組織運営は、実力のあるビジネスマンが集まる組織であれば合理性がある。それゆえに、自己責任による能力開発とセットになっている。

経営者は株主に対する短期のコミットメントが必要であり、社員も短期の業績評価が求められ、全ては経済的成果にベクトルが向けられる。しかし、これでは本当にイノベーティブなことはできない。もし、仮にこの本でいう「本当に責任者のいない組織」が存在可能であれば、イノベーションが生まれる可能性は多いだろう。一方で、この本で事例に書かれているトヨタを見ても、ガバナンスがないわけではない。どちらかというと、社員から見えない、あるいは意識しないようにされているだけだ。その意味で、この本に書かれているような単純な話でもないように思う。

その点も含めて示唆に富んだ一冊である。

野村正樹「鉄道ダイヤに学ぶタイム・マネジメント」、講談社＋α文庫（2007）

お奨め度：★★★★1/2

あまり知られていないが、昨年、発表されたPMIの標準に

Project Management Institute「Practice Standard for Scheduling」、Project Management Institute（2007）

がある。内容的にはPMBOKのスケジューリングマネジメントをベースにして、スケジューリングのさまざまな工夫（プラクティス）を体系的に整理してあるので、スケジュールを作る際にも便利だし、また、暇なときに目を通しておくと、PMコンピテンシーの向上にもなるお奨めの一冊である。

で、実はこの記事のお奨め本はこの本ではない。野村正樹さんが書いた「鉄道ダイヤに学ぶタイム・マネジメント」。この本はそのタイトルのとおり、鉄道ダイヤで使われているプラクティスを説明し、ビジネスやプロジェクトのスケジューリング（タイムマネジメント）に応用しようというもの。これがなかなか、よい。例えば、多忙に対応するプラクティスとして

・同じ種類の仕事を集める（２分間隔で電車が走れる秘密）

・メンバーの力を同じレベルに揃える（「のぞみ」と「こだま」）

・パターン化で時間を短縮（浜松・遠州鉄道の秘策）

・事前チェックとクッション時間を忘れない（不便な東京地下鉄の乗換駅）

といったテーマで、鉄道のダイヤスケジューリングのノウハウがいろいろと書いてあるのだ。

さらに、スケジュールに関するリスクについても書かれている。

・東京駅ホーム先端のなぞ

・秋葉原駅の不思議な線路

など。個々をとれば、いわゆるタイムマネジメントハウツー本に書いてあるような内容が並んでいるのだが、この本を読むメリットは、鉄道での原理の説明があるので、理屈がわかり、応用が利くこと。また、鉄道が好きでなくても頭の体操的に楽しく読める。

で、冒頭のPMIに話に戻る。この本を引き合いに出したのは、PMIのスタンダードに書かれているプラクティスのかなりの部分が、この本には書かれているのだ。

日本の鉄道は、世界に誇るタイムマネジメントをしているといわれるが、まさに、それを証明した格好の一冊である。

スケジュールがきついときに、無理に余裕をとろうとするのは落とし穴だ。合理的な工夫をすることによって、厳しいスケジュールでやるほうが楽。日本の鉄道の時間密度は世界一で、その意味で、厳しいスケジューリングのノウハウの塊である。

厳しいスケジュールのプロジェクトを担当し、時間に悩むプロジェクトマネジャー必読！

有賀正彦「「不祥事」を止めるISO思考」、光文社（2007）

お奨め度：★★★★

このブログで、光文社ペーパーバックスの本を取り上げるのははじめてだが、主要キーワードに英語がつけてあるというこのシリーズはなかなか、よい。

ＩＳＯのドキュメントは、昔から、対訳本が必ず出ている。結局、日本語に翻訳したときに、ニュアンスが伝わらない部分があるからだろう。

この本はＩＳＯそのものの本ではなく、最近、世間を騒がせたいわゆる不祥事、不二家、関テレ、社会保険庁を取り上げ、なぜ、不祥事が起るのか、不祥事の発生を防ぐにはどうすればよいかを述べ、その対策を打っていくときに、ＩＳＯの考え方、あるいはシステムの導入が如何に有効であるかを述べた本である。

これらの不祥事はひと言でいえば、日本流の組織文化の悪い部分が原因になっている。そこに新しい組織文化を導入しなくてはならないが、その概念は、そもそも日本語にはない。そこで、ＩＳＯという話になる。

その中で著者がもっとも重要だと主張しているのは、顧客重視ということだ。これは、ＩＳＯの最もベースになっている発想である。著者の主張は、顧客を重視した仕事をすれば、そもそも、こんな不祥事は起らないだろうと述べている。

顧客重視というと、みなさんはどういうニュアンスで受け取られるだろうか？顧客にこびるとはいわないまでも、顧客の主張を受け入れると解釈される人が多いのではないだろうか？

この言葉のＩＳＯでの用語は、customer forcus　である。つまり、商品やサービスを顧客が使うところにフォーカスして、品質を考えようという意味だ。結果として、顧客満足が生まれる。

書いていることはそんなに難しいことではないが、このように英語の意味を吟味しながら読んでみると、非常に奥のある一冊である。ＩＳＯの思想を知りたいと思うのであれば、ぜひ、読んでみてほしい。

峯本展夫「プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル―論理と知覚を磨く5つの極意」、社会経済生産性本部（2007）

お奨め度：★★★★1/2

日本でもＰＭＰの数が２万人に近づき、この５年くらいの間に日本企業のプロジェクトマネジメントは格段に進歩し、欧米に近づいたという「説」がある。

しかし、実は、プロジェクトマネジメントについては、処方箋を間違っていたのでないかという思いもある。多くの日本企業は、プロジェクトマネジメントをプロセスとコンピテンシー（スキル）の問題として捉えてきた。そして、そのための薬を飲んできた。この薬がまったく、効かなかったわけではない。ある程度効いた。だから、冒頭に紹介したような見解がある。

ただ、症状を軽減するための薬であって、病巣を根治するための薬ではなかった。そんな印象が強い。この本は、病巣を根治するための処方箋である。

キーワードはプロフェッショナル、そして、プロフェッショナル責任である。この本ではまず、第１部でプロフェッショナルが持つべき責任について、ＰＭＩの提示した５つのプロフェッショナル責任をベースにして説いている。特に、インテグリティーについて正面から取り上げているプロジェクトマネジメントの本はたぶん最初だし、日本人になじみの薄い２つの責任概念（アカウンタビリティとレスポンシビリティ）を取り上げ、違いを明確にしている点は評価できる。ちなみに、メルマガでもこの議論をしているので、併せてお読みください（笑）。

アカウンタビリティとレスポンシビリティ

http://www.pmos.jp/honpo/note/note131.htm

次に第２部では、プロフェッショナル責任を果たすために、プロフェッショナルに必要な「近くのものを遠くからみる」というものの見方を説いている。その極意として、全体をとらえる、変化をとらえる、待つ、見えないものに挑む、前提を疑うの５つ。まさに、プロフェッショナルマネジメントの極意だといえる。この５つはぜひ、マスターしたい。

５つの極意のテーマのまとめ方はたいへん、「美しい」し、それ自体に価値があるといってもよいだろう。最近、プロジェクトマネジメントにおいても、ビジネスキャッチフレーズ的なものが目立つようになってきたが、峯本さんの言葉は、これらとは一線を隠した奥深さがある。峯本さん自身が、これらのテーマに挑戦しつづけていらっしゃるようだが、その表れだろう。

また、内容的にも、「リバース・スケジュール」、「前提条件のマネジメント」などは優れたアイディアだ。

第３部はＰＭＢＯＫとＰＭＢＯＫガイドという内包と外延を考え、ＰＭＢＯＫをどのように理解し、どのように適用していけばよいかを議論している。この議論もなかなか、面白い。プロジェクトマネジメントをプロセスとコンピテンシーだと思わせる一因になったのはいうまもなくＰＭＢＯＫである。しかし、第３部の議論を読んでいると、知覚的に解説されていることで、そうではないことがよくわかり、ＰＭＢＯＫプロジェクトマネジメントの本質が見えてくるように思う。

全体的な感想としては、日本でもこういう本が出てくるようになったことは感慨深い。プロフェッショナルを自認するプロジェクトマネジャーの方は、ぜひ、峯本さんがこの本で展開している議論を真摯に受け止め、責任のあいまいさという日本組織の壁に挑戦してほしいと思う。

ジェームズ・モーガン (著), ジェフリー・ライカー（稲垣公夫訳）「トヨタ製品開発システム」、日経ＢＰ社（2007）

お奨め度：★★★★1/2

トヨタウエイの著者　ジェフリー・ライカーによるトヨタの製品開発システムのエスノグラフィ。日米の研究開発拠点１２箇所で４０人の開発担当者から延べ１０００時間に及ぶ聞き取り調査を実施して書き上げた本。

トヨタウエイについてはこちらの記事を参照。

トヨタウエイの実践

トヨタといえば現場とよい意味で泥臭い改善活動の印象がつよい。しかし、マネジメントの研究者のレベルでは、むしろ、製品開発システムに関心が高かった。東京大学の藤本先生、神戸大学の延岡先生をはじめとし、多くの経営学の研究者がトヨタのシステムを研究し、論文を書いている。実際のところ、初代イプサムに代表されるリードタイムの大幅な短縮など、興味深い点は多い。

それらの本と比べるとこのライカーの本は実務者にとって参考になる。あまり、大きな仮説を設定せずに、エスノグラフィーとして淡々と調査、観察したことが書かれており、本当のところの実態がよくわかる。

チーフエンジニア制度、セットベースのコンカレント・エンジニアリング、平準化プロセスなど、トヨタ独自のシステムが丁寧に解説されているので、読んでいて、上記の論文ではわからないことがわかる部分がずいぶんある。特に興味深いのはこれらの制度の背景にあるルールを以下のような原則としてまとめていることである。

　プロセスのサブシステム：リーン製品開発システム原則の１~４
　　　原則１　付加価値とムダを分離できるように、顧客定義価値を設定する
　　　原則２　選択肢を十分に検討するため、製品開発プロセスを設計上の自由度が一番高い初期段階にフロントローディングする
　　　原則３　平準化された製品開発プロセスの流れをつくる
　　　原則４　厳格な標準化を使ってばらつきを減らし、フレキシビリティーと予測通りの結果を生む

　人のサブシステム：リーン製品開発原則の５~10
　　　原則５　開発を最初から最後までまとめるチーフエンジニア制度をつくる
　　　原則６　機能別専門能力と機能間統合をバランスさせる組織を採用する
　　　原則７　すべての技術者が突出した技術能力を持つようにする
　　　原則８　部品メーカーを完全に製品開発システムに組み込む
　　　原則９　学習と継続的改善を組み込む
　　　原則10　卓越性とあくなき改善を支援するカルチャーを醸成する

　ツールと技術のサブシステム：リーン製品開発システム原則の11~13
　　　原則11　技術を人やプロセスに適合させる
　　　原則12　組織全体の意識をシンプルで視覚的なコミュニケーションで合わせる
　　　原則13　標準化と組織的学習に強力なツールを使う

ただし、このようなトヨタ方式が有効かどうかを判断するのは読者である。これが有効であるという証拠、論拠はない。唯一あるのは、もうすぐ、世界一の自動車メーカになるだろうということだけだ。

逆にいえば、別の業界の人（たとえば、製薬）がベストプラクティスとして読んでも訳に立つ内容ではないかと思う。

それから、いくつかの開発ケースが採録されている。これらは読み物としても面白い。

リン・スニード、ジョイス・ワイコフ（フランクリン・コヴィー・ジャパン訳）「PQプロジェクト・マネジメントの探究」、キングベアー出版（2007）

お奨め度：★★★★1/2

７つの習慣で有名なフランクリン・コビー社のプロジェクトマネジメントスキルＰＱ（Planning Quest）の解説書。

ＰＱには３つのポイントがある。

一つ目は時間管理であり、この部分には、同じくフランクリン・コビーの「ＴＱ（Time Quest）」を取り入れている。ＴＱについては、目標の設定、計画的行動、そして安心領域からの脱出を主軸にした時間管理で、効率だけではなく、「心の安らぎ、すなわち充足や幸福が最高潮に達した感覚」に到達することを目的としている。

ハイラム・スミス（黄木信、ジェームス・スキナー訳）「TQ―心の安らぎを発見する時間管理の探究」、キングベアー出版（1999）

この中から、価値観の明確化が時間管理のベースであるとする生産性のピラミッドの考え方を取り入れている。

その上で、２つ目のポイントとして、プロジェクトのビジュアル化こそがプロジェクトマネジメントの成功要因だとしている。

これらの考え方に併せて３つ目のポイントは、マインドマップ使って思考の幅を広げることを提案している。

ＰＭＢＯＫのような分析的、体系的なプロジェクトマネジメントが必要な分野もあるが、多くのビジネスプロジェクトでは、多少、重い感じがある。そのようなプロジェクトに対するプロジェクトマネジメント手法として注目に値する方法である。

プロジェクトのビジュアル化こそがではこの方法をセミナーとして提供しているが、その前に、この本を読んでみて、自分の仕事に使えるかどうかの評価をしてみてはどうかと思う。ただし、実際に使おうとすると、ツールも含めて本だけでは不十分だと思われるので、セミナーを受けるべきだろう。

野田稔「燃え立つ組織」、ゴマブックス（2007）

お奨め度：★★★★1/2

「感情のマネジメント」をテーマにした野田先生の新著。

最近のビジネスにおけるＥＱの注目度をみても、感情がマネジメントにとって無視できない存在であるという認識は定着してきたように思える。

ダニエル・ゴールマン（土屋 京子訳）「EQ―こころの知能指数」、講談社（1998）

しかし、それらは多くの場合、セルフマネジメント、あるいは、ソフトマネジメントの対象であり、マネジメントの対象として扱われることはなかった。この野田先生の本は、真正面からそこに切り込み、

　正しく使われた「感情」は経営資源である

とまで言い切っている。

その上で、プロジェクトには「感情のＶ字回復がある」ことを発見し、その谷を乗り越えるための方法論として、モチベーションマネジメントを位置づけている。

モチベーションマネジメントにおいては、野田先生の得意のコミットメントという視点から、リーダーシップ、人材育成などの問題について述べている。また、リクルートＨＣの高津氏、リンクアンドモチベーションの小笹氏といった著名人をゲストに読んで彼らの持論を語ってもらっている部分も読み応えがある。

なお、野田先生の主張するコミットメントマネジメントについてはこちらの本を読んでみられることをお奨めしたい。

野田稔「コミットメントを引き出すマネジメント―社員を本気にさせる7つの法則」、ＰＨＰ研究所（2003）

榊原清則「イノベーションの収益化―技術経営の課題と分析」、有斐閣（2006）

お奨め度：★★★★

Ｒ＆Ｄにおける「死の谷」問題に着目し、実際の日本企業のサーベイを通じて、この問題への解決の方向性を提案している。提案は、クリステンセン先生の『イノベーションのジレンマ」や、東大藤本先生の『アーキテクチャの位置取り戦略』をベースの理論としており、これらに対する簡単な解説も含まれている。

理論的な解説をこの問題に絞っているので、ＭＯＴ全般を扱う本にはなっていないが、簡潔に、実に的を得た実感を持てる問題分析と提案になっている。

また、この本の三分の二を占める内外のベストプラクティスを分析する形で、提言が構成されているので、納得性も高く、読んで面白い本である。

ＭＯＴのとってつけたようなケースではなく、このように本格的なケースを踏まえて、論理構成をする榊原先生のセンスには感動すら覚える。

金巻龍一、河合隆信、丸山洋、IBMビジネスコンサルティングサービス「企業統合―あるPCメーカー、成功の舞台裏」、日経ＢＰ社（2006）

お奨め度：★★★★1/2

ＰＣメーカがＭ＆Ａを行い、契約完了後に、プログラムマネジメントを行うことにより、スピーディーに事業統合をする様子をストーリー形式で書いている。Ｍ＆Ａのストーリーとして読んでも面白いのだが、プログラムマネジメントのストーリーとして読んでみると、非常に学ぶところが多い。

プログラムマネジメントは単に単純なコンカレントだと思われている節もあるが、違う。プログラムマネジメントは、組織間の調整、プロジェクト間の調整にマネジメントフォーカスすることによって、調整要素の多い複雑な仕事をスピーディーに進める手法である。この本を読むと、Ｍ＆Ａのマネジメントプロセスを通してそのことがよく分かる。

実話に基づいているらしいが、これだけスムーズに進めていくには、相当なプロジェクトマネジメントの組織コンピテンシーが必要だろう。そこが逆にＩＢＭの実話を読んでも、あまり参考にならない（つまり、ＩＢＭはもともとコンピテンシーが高い）ような気がしないでもない。その点が、読了後にこんなにＭ＆Ａがうまく行くのかとふと疑問を持った源泉かもしれない。