ビジネス書の杜　令和

佐藤通規、金澤透「ハイリターン・マネジャー」、東洋経済新報社（2008）

お薦め度：★★★★★

課長本にぶつけてきたわけでもないのだろうが、プロジェクトを中心に業務を遂行している組織の中間管理職は何をすべきか、どのようなスキルを持つべきかを具体的に示したマネジャー本。

熊平美香「チーム・ダーウィン　「学習する組織」だけが生き残る」、英治出版（2008）

お薦め度：★★★★1/2

ビジネス書の杜ブログの開設以来、売れた本ベスト５の第４位は、ピーター・センゲの「最強組織の法則」である。著名な書評ブログほどたくさん本が売れるわけではないが、その中で通算のベスト５はいずれも５００冊は超えているので、一過性の大ヒットではなく、読み続けられている本だといえる。

ワークショップは、「作業場」や「工房」を意味する語であるが、２０世紀に入ってからは体験型の講座の意味で用いられるようになってきた。

この意味でのワークショップは「主体的な参加」し、「自発的に作業」することによる「体験の共有」に大きな特徴がある。この特徴ゆえに、
・合意形成
・問題解決
・教育学習
など、さまざまな分野でつかわれている。今では、企業やトレーニングの中で普通に用いられる手法になっている。

藤沢あゆみ「「愛され社員」で行こう! 」、日本実業出版社（2008）

お薦め度：★★★★

『モテ本』でおなじみの、自称「恋愛・自己実現分野の作家」、「恋愛マニアリーダー」の藤沢あゆみさんが書いたビジネス本。発売されたころにさっと目を通したが、ちゃんと読んでみたいとずっと思っていた本。

中西 雅之「対話力―なぜ伝わらないのか、どうすれば伝わるのか」、ＰＨＰ社（2008）

お薦め度：★★★1/2

この本の中核になっている仮説はコミュニケーションの問題は対話力不足にあるというもの。この仮説、みなさんはどう思われるだろうか？僕は今、もっとも必要なコミュニケーション能力だと思う。

北川達夫、平田オリザ「ニッポンには対話がない―学びとコミュニケーションの再生」、三省堂（2008）

お薦め度：★★★★★

今、世界でもっとも注目を浴びているフィンランド教育を日本に紹介したことで有名な北川達夫氏と、演出家であり、演劇での経験をベースにしたコミュニケーションの教育・研究に携わっている平田オリザ氏のコラボレーション本。

教育、コミュニティ、対話などの視点から、コミュニケーションについての「対話」により、極めて深い洞察をしている。２００ページほどの中に、今、日本に必要なものが凝縮されてぎっしり詰まっている。

特に、グローバルな社会では「対話力は生きる力」だといい、欧米においては、これがないと生きていけない「キーコンピテンシー」であるという。そして、「子供たちや若い世代の人たちに必要なコミュニケーション力」とは、「論理的に考えて、論理的に相手に伝える力」だとあまり前のように考えらているがそうではなく、「もっと日常的で、お互いの価値観をすり合わせていくようなコミュニケーション能力」だという。

本の作り方もたいへん、うまく、はっとさせられるようなメッセージがどんどん出てくる。２人の対話を読んでいくと同時に、このひとつひとつのメッセージを熟考しながら読んでほしい本だ。

あとがきに、北川氏がこんなことを書いている。

「もっとよく考えろ」というのは、「自分の頭で考えろ」という場合よりも、むしろ、「まわりの考えに合わせろ」という場合の方が多いのではないか

この指摘がこの本のエッセンスだといえる。「考える力」の重要性を説く人は多い。しかし、そこに託されている思いが北川氏の指摘のようになっていることは明らかである。本書でもさんざん繰り返されているように、今の社会では価値観の共有を前提とすることはナンセンスである。だとすると、いくら考えてみたところで「まわりの考えに合わせる」ことなどできないのだ。

この本は僕にとって一言一句まで舐めるように読みたい本だが、その中でもビジネスで特に重要だと思った話が２つあるので、紹介しておく。

ひとつは、重層性の話である。かつての地域社会には重層性があったという。学校では教師と保護者の関係があっても、家に帰れば保護者が自治会長である。これが重層性だ。このような重層性があると発言にはリスクが伴う。保護者がモンスターピアレントをやると、自治会のマネジメントで苦労する。こんな関係があったのだが、重層性がなくなってきている。これは、コミュニティだけではなく、会社の中でもそうだ。たとえば、組合活動が盛んだったころは重層性を実現していたが、だんだん、なくなってきた。ビジネスマンは仕事における重層性を持たなくてはならない。

もう一つは、シンパシーではだめで、エンパシーが必要だという話。

シンパシーはその人の気持ちになって考えることであり、エンパシーは「その人だったらどう感じるか」と考えること。ビジネスに情は必要だが、シンパシーでなんとかなっていた時代は終わった。企業の中にさまざまな価値観が渦巻いているからだ。こうなるとエンパシーを持てないと乗り越えていけない。

この２点を含めて、本当によい本だ。ぜひ、読んでみてほしい！

ロバート・サットン（矢口誠訳）「あなたの職場のイヤな奴」、講談社（2008）

お薦め度：★★★★1/2
原題：No Asshole Rule

この１０年間で僕が影響を受けた本の１冊は、ロバート・サットンの「The Knowledge Doing Gap」である。この本は、組織における成員の知識と行動のギャップについて問題指摘をし、解決方法を提案したものである。日本では、この本は２０００年に一度、「変われる会社、変われない会社―知識と行動が矛盾する経営」として流通科学大学出版より出版され、２００５年に講談社から「実行力不全」のタイトルで復刊されている。

言行一致の組織を作る

専門は組織行動論、組織管理論、イノベーション理論などを専門とするサットン教授が、心理的な側面から描いた組織論である。

そのサットンの新作がこの本。実行力不全よりももう少しミクロな視点で、個人の行動と人間関係に注目してどのように対処するかを通じて、組織をどのように運営していけばよいかを語っている。

たとえば、こんなひとがでてくる。

・人の神経を逆なでするひと
・いるだけでまわりにダメージを与えるひと
・自分より弱い相手をいじめる
・ときには取引先にも被害をおよぼす

誰もが、自分のことも含めて、心当たりがあることばかりではないかと思う。その意味で、平社員は自身の行動マニュアルとして読むことができ、管理職は組織運営マニュアルとして読める本である。

組織行動論には、ステファン・ロビンスの

ステファン・ロビンス（高木晴夫、永井 裕久、福沢 英弘、横田 絵理、渡辺 直登訳）「組織行動のマネジメント―入門から実践へ」、ダイヤモンド社（1997）

という名著がある。この本はマクロアプローチもミクロアプローチの両方について解説しているし、実務家にも研究者やコンサルタントにも支持されている本だ。

サットンの本はもちろん、単独で読んでも役立つが、余裕があればステファン・ロビンスの本を読んでみて、ミクロアプローチのヒントとしてサットンの本を読んでみると一段とサットンの本の価値が上がるように思う。

藤沢晃治「頭のいい段取りの技術」、日本実業社（2007）

お薦め度：★★★★

「段取り」をテーマに、ビジネスの中でのさまざまな活動の効率的な進め方を解説した一冊。

この本が何より素晴らしいのは、段取りを効率化の手段だと考えずに、

　「サービス精神」

だと言い切っていること。トヨタの次工程はお客様という例を引き合いに出し、段取りは周囲の人に満足を与えようとすることの結果だと述べている。この考え方は、ゴール（製品）として何が欲しいか（どうすれば最終顧客が満足するか）を明確にし、そのためには、その前工程は何が必要かを考え、その考えに基づいて、次工程にうまく渡すにはどのように作業し、どのような品質を作りだせばよいかという連鎖を作り、すべての工程の段取りをすれば、結果として、スケジュールが効率的になり、同時に適正な品質が実現されるというものだ。

この基本的な考え方に基づいて、２章以下では、いろいろな段取りについて考えている。まず最初はスケジュール。ここでは、スケジュールの問題を同期のまずさ、つまり、必要なときに必要なものがないことだと整理し、それを確保するために、各工程にバッファをつけ、余裕を持たせることを提案している。

第３章は環境・情報整理の段取りの話で、バックアップにより時間をさかのぼるバックアップ術、ワークスペースをきれいにしておく「クリアスペース」などを提案している。

第４章は企画やプレゼンなどといった知的作業の段取りを考えている。そして、第５章ではその中からコミュニケーションに的を絞り、アポイントの精度を高める、デフォルト設定によるコミュニケーションの単純化といった提案をしている。

第６章は実践編ということで、プロジェクトのような複雑な仕事に、この本で述べてきたことを適用するにはどうすればよいかを解説している。

本書で示されているうまく段取りをするための主要な視点は４つあるように思う。

ひとつ目は、段取りを周囲に対するサービスだと考えること。第２章、第４章や第５章は、このような視点を持つだけとよく理解できると思う。

二つ目は確実性の確保。ここが一番、この本で力を入れているところで、スケジュール的な確実性だけではなく、さまざまな視点から確実性を確保することが段取りにつながる。バッファ、フェイルセーフによって冗長性を持たせて、確実性につながるというもの。２章や３章はこのような視点を持つことにより可能になる。これはスケジュールだけではなく、環境や情報管理にも適用されている。

三つ目は目標（ゴール）の明確化である。ゴールを明確にすることによって、段取りができるとともに、その段取りを実行するための動機が生まれるというもの。

四つ目は、本書の中ではあまり大きく取り扱われていないが、他人の力をうまく使うことだ。この本では、段取りをサービスだと定義することと他人の力をうまく使うことの関係は直接的には触れられていないのが残念だ。

全体的に段取りという視点から、まんべんなく、洗い出されている本なので、いろいろな使い方ができると思うが、冒頭にも述べたように、段取りに対する哲学のようなものを読み取り、自分なりのやり方を考えるためには、とても良い本である。

村中 剛志「 「先読み力」で人を動かす～リーダーのためのプロアクティブ・マネジメント」、日本実業出版社（2008）

お薦め度：★★★★

プロアクティブという概念はプロジェクトマネジメントで真っ先に出てくる概念である。にもかかわらず、説明に苦労する。日本語では、この本でつかわれている「先読み」とか、「先手必勝」とか「用意周到」とかそんな言葉を当てている人が多いが、ピンとこないという人が多い。

この本は、それを見事に、（一般的な）リーダー向けの行動レベルで書き切っている。特に、個人レベルの話もさることながら、チームマネジメントの方法を述べた第３章は非常に参考になる。プロアクティブとは何かという以前に、この本に書いてあるようにやることがプロアクティブだと言えるようなレベルまで落とし込んであるのは素晴らしい！

本書では、まず、最初にプロアクティブ（先読み）するというのはどういうことかを業務効率やコストなど、いろいろな視点から説明している。

第２章以降は、たいへん、具体的だし、著者の持つノウハウを惜しみなく出してあり、分かりやすい。第２章は個人レベルのタイムマネジメントを具体的なツールとともに、示している。基本は段取り変えを如何になくすかにある。それを著者の独特のノウハウとツールで説明するとともに、実行する際にポイントになるところを丁寧に解説している。

第３章は冒頭にも書いたチーム編である。ここでは、３週間スケジュールとＴＯＰ５というツールを使い、チームでの情報共有によって、プロアクティブな段取りのコントロールを行う方法を説明している。さらに、原理を示すだけではなく、実践編として、実際にチームとしてそのような活動に取り組んでいく際の普及ステップまで示されており、たいへん、実践的である。

４章はミーティングマネジメントを如何にプロアクティブにしていくかについて、これまた、さまざまな工夫が紹介されている。基本的にはアジェンダ管理をプロアクティブに行うような仕組みになっている。

第５章はステークホルダマネジメントをプロアクティブに行う際の留意点。内容的には相手に求められる前に対応することが基本。レポートマネジメント、事前相談などについて述べられている。こちらは２～４章と比べると若干、Ｔｉｐｓ的である。

第６章ではリーダーのこころということで、「リードする」、「援助する」、「感謝する」という３つのこころがプロアクティブな行動を可能にするという著者の信念のようなものを書いている。

最後のまとめとして、村中さんはプロアクティブとは、思考法でも、マインドでも、リスク回避でもない。考え方、心構え、スタイル、姿勢であると書いている。結局、プロアクティブとは、個別の行動や思考、思考にたいして、これはプロアクティブ、これはリアクティブという風に考えていくものなのだろう。そういう意味で、プロアクティブとは何かという根本的なもやもやは消えないかもしれないが、すっきりするのではないかと思う。

最後に一つ、よけいなことを書いておく。この本で、プロアクティブの必要性として例に使っている例え話を僕もよく使う。野球で守備位置をバッターによって変え、常に真正面で捕球する野手と、常に横っとびで派手に捕球する野手はどちらがファインプレイをしているかという話だ。セミナーなどのつかみでこの話をすると、必ず、出てくる意見は「評価されるのは後者」とおうものだ。

もちろん、おかしいのだが、プロフェッショナルでない多くの日本組織では、この話は個人とかチームだけで切り離しできる話ではないのだ。組織もプロアクティブという「価値観」を持ち、顧客もまた同じ価値観を持っていないと、ジレンマが起こりかねない。非常に実践的な本なので、すぐにやってみる人もいると思うので、あえてその点をコメントしておきたい。特にチームマネジメントの中で実践する際には要注意だ。もちろん、その覚悟を持って実践してほしいという意味である。

日下公人「現場指揮官の教訓―強い現場リーダーとは何か」、ＰＨＰ研究所（2007）4569654029

お薦め度：★★★★1/2

軍事や宇宙開発において膨大な国家予算を費やして開発された技術が、やがてビジネスにおいて活用され、競争優位源泉になっているものは多い。意外と目立っていないのだが、戦争の背骨になる戦略と組織（マネジメント）に対しても膨大な投資が行われており、それもビジネスの世界で活用されているものも多い。

ところが日本の軍隊は敗戦を契機に、よくないマネジメントの引き合いに出されることがあっても、よいマネジメントの引き合いに出されることはない。

この本は、多くのエピソードに基づき、日本組織の特徴を下士官に注目してまとめた本である。

この本を読んでみると、戦争というと上意下達、指揮命令系とがビシッとしている軍隊が最適だと思ってしまうが、実際にはそうではなく、下士官という「現場リーダー」がいるからこそ、「現場が動く」という現実があり、また、現場が独自の判断で行った行動に対して上官は見て見ぬふりをするという組織が意外と強いというのがよく分かる。

確かに、戦隊をどう展開するかといった戦略は現場ではどうしようもないのだろうが、現場の見えていない組織（上官）が、戦略ありきで決めたオペレーションをその通りにやるとどうなるかは大体予想できるというものだ。

欧米の軍隊だと、にもかかわらず、そこまできちんと意思決定をすることが求められ、多くの兵士の死と引き換えに上官は地位を失うのに対して、日本は現場がオペレーションの中で現場が調整をしていく。上司は日常はあまり仕事をしていないが、失敗したら責任をとる。このような組織で勝ってきた戦局が多くあることを指摘し、今、組織が機能しなくなってきたのは、下士官の存在がなくなったからだという。

下士官をビジネス組織でいえば、係長、主任、プロジェクトリーダーといったあたりの役回りである。どのような役回りか。この本の中で、米国の研究を紹介した適切な説明がある。

米国のビジネスパースンは１マス、つまり、自分の職務という「縦のライン」で、かつ、１等級分の仕事しかしていない。日本のビジネスマンは自分の職務に隣接する多種類の仕事をしているばかりか、自分の所属等級を含めて上下に三マス分の仕事をしている。つまり、九マス分の仕事をしていることになる。

隣接の仕事はさておき、上下三マスということろがミソである。少なくとも自分の領域では、自分の上と自分の下の役割も兼ねる。多能工ならぬ、多層工である。

これが日本型マネジメントの本質である。もちろん、これは「ホンネ」の部分の話であって、この本の著者も指摘しているように「タテマエ」では上のマスは上司がやっていることになっていなければならないことは言うまでもない。このあたりのヒューマンスキルをどのように軍隊の中で作り上げていたかも紹介している。

その意味で、日本型組織のベストプラクティスを紹介した非常に貴重な１冊だといえる。係長、課長クラスのマネジャーにぜひ読んでいただきたい。