IPMA Conference 2000の発表論文「Managing Projects Management Knowledge」の中に以下のような調査があります。
・プロジェクトから教訓を感じる ７５％
・プロジェクトの教訓を覚えている ６２％
・教訓を誰かに伝える ５５％
・教訓を別のプロジェクトに適用する ２５％
簡単にいえば、プロジェクトマネジャーの４人に３人はプロジェクトで何かの教訓を感じているのに、教訓を別のプロジェクトに適用する人は４人に１人にすぎません。つまり、半分のプロジェクトマネジャーは何か教訓を感じても、何もしていないということになります。
これはナレッジギャップの問題と呼ばれますが、なぜ、こんなことが起こるのでしょうか？いろいろな原因があると思われますが、根本的な問題として
別のプロジェクトへ適用しようとしたときにできない
という問題があります。
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◆２つの学習
日本に企業でも「学習」という言葉をよく耳にするようになってきました。もともと、日本企業は「改善活動」を通じて学習を行ってきたわけですが、改善だけではどうも時代の流れについていけないと感じるようになっているようです。なぜでしょうか？
組織学習の考え方として有名なのは、クリス・アージリス博士とドナルド・ショーン博士が提示した「シングル・ループ学習」と「ダブル・ループ学習」という２つのモードです。これは経験と通じた人間の学習のモデルで、シングルループ学習は、既存の行動の枠組みにしたがって行われた行動の結果に問題がある場合、問題を解決するために行動の方法を変えることです。これに対して、ダブル・ループ学習は、問題を解決するために、既存の枠組みを捨てて新しい行動の枠組みを取り込むことです。
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プロジェクトとは特別な業務のイメージですが、商品開発をしている部門や、受注で開発をしている部門など、部門によっては業務の大半をプロジェクトとして行っている組織が増えてきています。
そのような部門においては、部門長や管理職は、業務オペレーションのマネジメント（ＰＭＢＯＫのような現場レベルのプロジェクトマネジメント）とは別に、成果や収益のマネジメントをするためにもう一段上の立場でプロジェクトをマネジメント（管理）する必要があります。彼らがマネジメントしなくてはならないのは、個々のプロジェクトではなく、自部門で実施しているプロジェクト全体です。
プロジェクト全体をマネジメントするには、個々のプロジェクトを適切に現場のプロジェクトマネジャーに権限委譲した上で、全体をコントロールするために必要な情報を収集するとともに、各プロジェクトに配分する経営資源を管理する必要があります。
このような活動を戦略的プロジェクトマネジメントと呼びます。管理者向けのプロジェクトマネジメント講座は、部門長や管理職を対象にした、戦略的プロジェクトマネジメントの講座です。
現在、以下のようなラインナップになっています。
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◆コンセプトとコース構成
PMstyle第８期（2012年4月～2013年3月；以下、PMstyle8）のPMstyleのプログラム体系です。PMstyle8のコンセプトは、
「プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする」
です。昨年、PMstyleはバージョンアップし、2.0となりました。今年は、2.0をベースにして達成したいこととして、クリエイティブなプロジェクトマネジメントを取り上げることにしました。
コース体系は、
１．PM2.0コース（管理者、シニアプロジェクトマネジャー向け）
２．PMOS2.0コース（シニアプロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジャー向け）
３．PMO2.0コース（PMOスタッフ向け）
４．PM3.0コース（管理者、プロジェクトマネジャー向け）
の４コースです。
PMstyle公開講座
http://www.pmstyle.biz/smn/list.htm
以下、各コースについてご紹介します。各講座の詳細の確認、お申込みは、URLが示されている詳細・申し込みページでお願いいたします。
なお、★は既存講座、☆は新規講座（2011年度にトライアル開催を行ったものも含む）です。
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【狙い】システム思考を応用したリカバリーマネジメントができるようになる
【対象者】プロジェクトリーダー、ＰＭＯ
【効果】リカバリーの実施に関する意思決定の基準を知ることができ、さらに、「まず、安定化」を基本方針としたリカバリーの方法を習得できる
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__《 このセミナーの効用は 》___________
知識を得る ★★★★
実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★★
__《 このセミナーへのイントロ 》___________
プロジェクトマネジメントへの熱心な取り組みにより、納期に遅れたり、予算をオーバーするプロジェクトは減ってきました。一方で、ＩＴ業界で「デス・マーチ」と呼ばれるプロジェクトの割合はそんなに減っていません。
デスマーチという言葉は、ソフトウエアエンジニアリングの大家の一人であるエドワード・ヨードンが軍隊の「デス・マーチ」という訓練に見立てて命名したと言われています。具体的には、
人員不足、短すぎる開発期間、予算不足、ユーザからの過剰な要求などの悪条件が重なり、開発チームが過度のオーバーワークや疲弊状態に陥った状態
を指します。
デス・マーチはスタティックな（静的な）問題として取られられる傾向があります。つまり、受注条件、あるいは、要求です。このため、組織として、受注条件や要求の評価（見積もり）に力を入れ、初期のリスク対応をすることによって対応しようとします。
しかし、現場のプロジェクトマネジャーは肌で感じているように、デス・マーチはダイナミックな問題です。しかも、悪循環という典型的な「システム」問題です。したがって、デス・マーチを回避したければ、システム思考的アプローチをする必要があります。
つまり、悪循環を断ち切り、プロジェクトを落ち着かせた上で、好循環を生み出すような手を打っていきます。
たとえば、上のデス・マーチの記述を見てください。開発期間が短く、要員も足らないので、無理な作業（突貫工事）をします。すると、メンバーはだんだん疲れてきて、成果物の品質が下がってきて、リワークが発生します。それによって、スケジュールがますます、苦しくなります。
そこで、新規の要員を追加投入します。すると、コミュニケーションの負担が増え、既存メンバーの生産性はますます下がり、スケジュールに悪影響を与えます。
実際に、以前にメンバー１０名ほどのトラブルプロジェクトで生産性の分析をしたことがあります。このプロジェクトでは顧客との要件合意に齟齬があり、徐々にスケジュールが遅れ、組織として介入するレベルに悪化したので、要員投入を行いました。しかし、その２か月後には生産性が当初計画の３０％強まで落ちていきます。初期計画が妥当だったとしても、１０人が３人分しか働いていないわけですので、初期要員を倍にしても間に合わないことになります。
作業効率もそれなりに落ちましたが、ここまで落ちたのは作業従事時間の問題で、人が増え、打ち合わせがやたらと増え、当初計画の８０％がなんと４０％まで落ちたのです。
図：デスマーチのダイナミックス
ここで、重要なポイントは、要員投入をするタイミングで、生産性の低下が続いていたことです。さらにスケジュールを遅らせてもよいので、まずは生産性の低下を防ぐべきだったのです。これがデス・マーチを起こさないリカバリー・マネジメントの方法です。
この講座は、デス・マーチを起こさないリカバリーマネジメントの方法を体系的に解説します。
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好川哲人「プロジェクトマネジメントの基本」、日本実業出版社（2011）
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また、この本の内容をベースに、２日間のセミナーを行っています。次回は、１０月５日～６日です。
プロジェクトを成功させる１０のベストプラクティス～ＰＭ２.０の勘所
さて、それではこの本のまえがきをご紹介します。
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【狙い】プロジェクトマネジャーに実力を発揮させるために必要なマネジメントと支援とは何かを理解し、実践の足掛かりをつかむ。
【対象者】新任管理職、大規模プロジェクトのプロジェクトマネジャー、ＰＭＯマネジャー
【効果】プロジェクトの上位管理者としてのマネジメント行動、マインドが理解できる
プロジェクトマネジャーが上位管理者に求めるものが理解できる
プロジェクトの上位マネジメントのスキルを習得できる
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◆なぜ、大規模プロジェクトはうまく行かないのか
多くの企業では、プロジェクトマネジャーを担当する人に、プロジェクトマネジメントの教育を行い、プロジェクトの成功率を上げることが一般的に行われるようになってきました。そして、多くのプロジェクトで成果が得られるようになってきました。
ところが、ある種のプロジェクトでは、この取り組みがあまり成果を上げていません。典型的なのは、大規模プロジェクトです。
大規模プロジェクトはなぜ、うまく行かないのでしょうか。原因は、大規模プロジェクトの特性にあります。大規模プロジェクトは一般に、
・組織の判断による意思決定が多い
・プロジェクト要求の不確実性が大きい
・プロジェクト環境の不確実性が大きい
・ステークホルダが多い
・ステークホルダからのプレッシャーが厳しい
といった困難さを伴います。現状はこれらをリスクとしてとらえ、可能な限り、プロジェクト初期に組織（企業や事業部）としての対処を行った上で、あとはプロジェクトマネジャーに任せるという方針を取る組織が多いようです。
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2011年度のコンセプトは「2.0」として、
１．PM2.0コース（管理者、シニアプロジェクトマネジャー向け）
２．PMOS2.0コース（シニアプロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジャー向け）
３．PMO2.0コース（PMOスタッフ向け）
の３つのコースを設けています。
この記事では、PMstyle2.0!の中から、PM2.0コースについてご紹介します。
PM1.0では、プロジェクトをモノづくりととらえ、以下によい品質のモノを作り上げるががプロジェクトマネジメントの役割でした。では、PM2.0の役割は何か。もちろん、品質のよいモノを作ること自体は寸分も変わるものではありません。
変わるのは、品質のよいモノを作ることは目的ではなく手段であり、その先に経営的な目的があることを踏まえてプロジェクトマネジメントを行うことです。このためには、プロジェクトマネジャーよりも、プロジェクトの経営的成果に責任を持つ立場にある「管理者」がカギを握ります。そこで、一昨年より、半日講座として開催してきた「管理者のためのプロジェクト管理講座」を今年度からは１日講座とし、じっくりと学び、考えて戴こうという趣旨で開催することになりました。
［SPM-B］管理者のためのプロジェクト管理講座（５月２７日）
また、管理者やシニアプロジェクトマネジャーが本講座で学ぶマネジメントを実践するためのスキルが必要な場合もあります。そこで、管理者／シニアプロジェクトマネジャーのためのスキル習得の講座として、６講座を準備しました。
［SPM-1］プロジェクトの構想とデザイン（８月２７日開催）
［SPM-2］プロジェクト価値を最大化するプロジェクトマネジメント（７月１５日、２９日）
［SPM-3］顧客要求のマネジメントとファシリテーション（６月８日）
［SPM-4］プログラムマネジメント（下期のみ開催）
［SPM-5］プロジェクトリカバリーマネジメント（９月２８日）
［SPM-6］戦略実行マネジメント講座（下期のみ開催）
以下、それぞれについて、簡単に概要と特長をご説明します。
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PMstyleプロデューサーの好川哲人です。2011年のPMstyle公開講座の体系についてお知らせします。
2011年度のコンセプトは「2.0」です。
この２～３年、プロジェクトマネジメントに求められるものも、現場を最適化するオペレーションから、経営を最適化するオペレーションに移りつつあります。それに伴い、プロジェクトマネジャーが身につけるべき、スキルも大きく変わってきました。
PMstyleでは、このような変化をバージョンアップだと捉え、新しいプロジェクトマネジメントを「PMstyle2.0」と呼ぶことにしました。
PMstyle2.0にバージョンアップするのは、
（１）プロジェクトマネジメント
PM1.0 → PM2.0
（２）ＰＭコンピテンシー
PMOS1.0 → PMOS2.0（※）
※PMOS＝プロジェクトマネジメントオペレーションシステムはPMコンピテンシーを指すPMstyleの商標
（３）プロジェクトマネジメント支援
PMO1.0 → PMO2.0
の３つです。
このようなバージョンアップにより、2011年のPMstyleのコースは
１．PM2.0コース（管理者、シニアプロジェクトマネジャー向け）
２．PMOS2.0コース（シニアプロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジャー向け）
３．PMO2.0コース（PMOスタッフ向け）
の３コースを設置しました。
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２０１０年５月１８日（火）に会議室８で、「小規模プロジェクトのマルチプロジェクトマネジメント」セミナーを開催しました。本セミナーは昨年まで、好評セミナーであった「小規模プロジェクトのプロジェクトマネジメント」が常に時間が不足していたことと、もっとこの部分を詳しく解説してほしいとのご要望が多かったため、三つに分けたセミナーのひとつです。
・ＩＴ小規模プロジェクトのプロジェクトマネジメント
・小規模プロジェクトのマルチプロジェクトマネジメント
・小規模プロジェクトのリーダーシップとコミュニケーション（６月８日開催予定です）
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