PMstyleプロデュース

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【目的】プロジェクトリーダーとしてのマインドセットを身につける

【用途】プロジェクトリーダーとしての行動規範を考える

【効用】多くのプロジェクトリーダーがメンバーから昇進した初期のプロジェクトで陥っている落とし穴を防ぐ
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前回までで、カテゴリ「一般」については、主だったものは紹介し終わった。PMstyle Kitは今でも毎月１個くらいのペースで増やしているので、一般、カテゴリーで重要なものが出てきたら改めて紹介することにして、連載記事は、次のカテゴリー「リーダーシップ」に移っていく。

リーダーシップに移っていく前に、番外編（カテゴリー：PMstyle）として、PMstyleが前提にしている「メンバーからリーダーへの変化」とはどういうことかを整理しておきたい。

Visaでプロジェクトマネジャーを務める Tom Kendrick がなかなか、味のある表現をしている。それは、プロジェクトリーダーは、「Staff」と一緒に働き、プロジェクトメンバーは「Stuff」と一緒に働くというものだ。この点も含めて、プロジェクトリーダーとプロジェクトメンバーには以下のような違いがある。

◆プロジェクトマネジャー１.０

４年前から、日本プロジェクトマネジメント協会のＳＩＧ活動で、「ＩＴプロジェクトマネジャーの成功条件」という研究を行っている。同協会から報告書が配布されており、無料で手に入るので関心のある方は、同協会に問い合わせて欲しい。

結論をいえば、

・業務スキル
・ヒューマンスキル（特に、コミュニケーションスキル）

が高い人ということで、まあ、プロジェクトマネジャーの育成に関わっている人が漠然と感じ、できるプロジェクトマネジャーが持論として持っているような感じの結論だった。

ＰＭＢＯＫの能力モデルをベースにした６００以上のサンプル数のあるアンケートの分析なので、多くの人はこの結果に納得するのではないだろうか。

この調査は、リーマンショック前のプロジェクトマネジャーの人材像ではないかと思うことがある。リーマンショックを境に、米国のビジネスマンのスタイルが変わったという記事を時々、目にする。その変化は戦略スタイルに現れている。

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【狙い】プロジェクト型ワークスタイルの確立のロードマップを得る

【対象者】ＰＭＯ、プロジェクトスポンサー、マネジャー

【効果】プロジェクト型ワークスタイルのイメージと、ゴールを知ることにより、プロジェクトマネジメントの効果的な改善の方向性を知り、また、成熟度向上の方向性を描くことができる。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る　　　★★★★
実行力を高める　★★★★
思考力を高める　★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトマネジメントの導入をした多くの組織が、停滞感を感じています。その理由は、プロジェクトマネジメントを現場の問題として推進してきましたが、現場でできることは先が見えてきたためです。
次のステップとして組織全体のプロジェクトマネジメントを向上した上で、それに併せて現場もさらなる改善をしていくことが求められています。このセミナーは次のステップを、ワークタイル変革として行うことを提案します。
改善によるプロジェクトマネジメントの向上において、乗り越えるのが難しい壁があります。それは、商品開発、受注業務、組織変革など、どのような分野であれ、自分の想いをもち、自発的なプロジェクト企画をし、自らがリードして自分の想いを実現することです。
本講座では、今、プロジェクトに受動的なかかわりをしているプロジェクトマネジャーが、能動的なプロジェクトへの関わり方をできるようにすることを目指します。

PMstyleのfacebookページの概要に

ピーエムスタイルはプロジェクトをビジネスのエンジンにします

と書いています。

ある知人から、

ピーエムスタイルはプロジェクトマネジメントをビジネスのエンジンにします

の間違いではないのかという指摘がありました。

◆プロジェクトとして仕事をしているが、、、

イノベーションの重要性が高まるとともに、プロジェクト型の業務遂行のニーズが高まり、組織としてプロジェクト型のワークスタイルへの変革が求められるようになってきました。
ＩＴ企業のように業務の大半をプロジェクトとして行っている企業も少なくありませんが、プロジェクト型のワークスタイルを実現している企業は稀だと言ってよいでしょう。

このギャップは、ワークスタイルの意味にあります。ここでいうワークスタイルとは、単に形の問題ではなく、組織のメンバーの一人一人がそのようなスタイルで仕事をしていることに意義を感じ、そのスタイルの特性を積極的に活かそうとしていることを言っています。

好川哲人「プロジェクトマネジメントの基本」、日本実業出版社（2011）

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また、この本の内容をベースに、２日間のセミナーを行っています。次回は、１０月５日～６日です。

プロジェクトを成功させる１０のベストプラクティス～ＰＭ２.０の勘所

  さて、それではこの本のまえがきをご紹介します。

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【狙い】コンセプチュアルスキルとしての計画力を身につける

【対象者】プロジェクトマネジャー、プロジェクトスポンサー、マネジャー

【効果】概念的な計画から、具体的な計画に落としていく具体的な手法とコツを身につけることができ、計画作業の質が上がるとともに、計画に基づく適切な管理を行うことができるようになる。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る　　　★★★
実行力を高める　★★★★★
思考力を高める　★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

皆さんは計画という言葉から何をイメージされるでしょうか？立場にもよるでしょうが、スケジュールを思い浮かべる人もいれば、具体的な作業段取りをイメージする人もいるでしょう。あるいは、もっと上位の立場だと、事業計画をイメージする人もいれば、プロジェクトや商品、サービスの企画などをイメージする人もいると思います。あるいはその中間のところで、プロジェクトの計画をイメージする人もいると思います。

いずれにしても、企業として目標（戦略ゴール）を作り、事業部や部門が協力して目標を達成していくスタイルの経営では、計画から逃れることはできません。計画があるから、戦略と現場の活動が連動します。極論すれば、現場の一作業者が、今日何をするかには、戦略的意味があるというのが戦略経営です。

計画には２種類あります。一つは、スケジュールや作業の計画にように、具体的な計画です。もう一つは、プロジェクトの計画、企画、事業の計画のように、概念的な計画です。両者の間には、概念的な計画能力がないと具体的な計画がうまくできないという関係があります。

たとえば、作業リストを作ることを考えてみてください。手順を考えながら作業を洗い出して作業リストを作ると、ほとんどの場合、漏れや抜け、重複がでてきます。

そこで、まず、作業を概念的に洗い出します。たとえば、デザインするとか、開発するとかです。概念的なレベルで考えると漏れはまず出てきません。そして、概念的なレベルの作業を具体的な作業に落とし込んでいきます。デザインであれば、要求を集め、分析し、試作をし、・・・です。もちろん、これでは作業に十分でなければ、さらに、それぞれの作業を具体化します。

もうお分かりだと思いますが、ＷＢＳで作業の洗い出しを行うというは概念的なレベルで計画をし、徐々に具体化しているわけです。したがって、概念的な計画能力がないと、具体的な計画はできないことになります。

ここで、「経験があれば、いきなり具体的な計画を正確に作れるんではないか」という疑問を持たれる方もいらっしゃると思います。それはその通りなのですが、これは、十分な経験がない、言い換えると新規要素がある場合には具体的な計画からは作れないことの裏返しだともいえます。

ここでもう少し考えてみましょう。

デザインの前には商品企画があります。商品企画の段階で、商品の仕様を事細かに決めて、どのくらいの期間で、どのくらいの予算で開発できるかを決めることはできません。だからといって、それは具体的な仕様が決まってからにしましょうというわけにはいきません。そんな状態では、経営陣は開発にゴーをかけることはできないからです。

そこで、いま、決まっている範囲で、できるだけ適切に期間や予算の見積もりをすることが求められます。これが「計画力」です。

こういう指摘をすると、プロジェクトマネジャーの人の中には、「前提」を山ほどつけて、計画を作る人がいます。気持ちはわかりますが、計画力のないことを証明しているようなものです。

ここまで読んでくださった方はご理解いただけたと思いますが、概念的に計画を作る能力というのは、現場の作業者レベルではあまり必要はありません。求められる計画はせいぜい数日の段取り決めですの超・具体的な話です。ところが、エンジニアになってくると工程を設計しなくてはなりません。これはかなり概念的な計画能力が必要です。

プロジェクトマネジャーがプロジェクト計画を作るというのはさらに、概念的な計画作業になります。プロジェクトスポンサーがプロジェクト企画をするのはもっと概念的な計画作業になります。

つまり、上位にいけばいくほど、概念的な思考が必要になるわけです。

現場のエンジニアをしていた人がプロジェクトマネジャーになった時につまずく理由の大半は概念的な思考ができないためです。この問題はたとえばメンバーに任せられないといった形で顕在化します。任せられないという問題は気質の問題だと思っている人が多いですが、仕事を任せるときに掌握しておきたいと思うのは誰しも同じです。

問題はグリップするレベルで、作業者と同じ目線でグリップすると任せていないと言われます。かといって、スケジュールベースの進捗だけでは心もとない。もう少し、内容に踏み込んだ掌握がしたい。このようなときには、概念的な作業のレベルで状況を掴んでおけばいいわけです。概念的な思考ができるというのはそういうことなのです。

あるいは変更の調整がうまくできないというのも同じ問題です。具体的なスケジュールだけで考えていると、スケジュールを変えるとすべてがひっくり返ります。そこで、まずは概念的なレベルで調整し、そのあとでもう一度、具体的なスケジュールに落とすとうまく収まるものです。

このセミナーでは、プロジェクトリーダーとして活動するのに必要な概念的な計画力について学びます。

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【狙い】プロジェクト品質の向上を図る

【対象者】ＰＭＯスタッフ、プロジェクトマネジャー、プロジェクトスポンサー

【効果】プロジェクト品質の向上の方法を理解し、そのためのプロジェクト監査について具体的な手法を習得する。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る　　　★★★★
実行力を高める　★★★★
思考力を高める　★★★

__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトをうまくマネジメントするには、「プロジェクト品質」に注目する必要があります。プロジェクト品質は、プロダクト品質、プロセス品質と並ぶ品質概念で、プロジェクトの状況の品質を意味しています。

プロジェクトの状況には、ベースラインに対するプロジェクトの進捗のような定量的なものから、メンバーのモチベーション、顧客やステークホルダの関心や満足度のような定性的なものまで多くのものがあり、これらすべての品質を向上させないと、プロジェクトは成功しません。

品質の悪いプロセスからは品質の悪い製品しか生まれないように、品質の悪いプロジェクトからも品質の悪い製品しか生まれません。また、プロジェクトの品質が下がってくると、プロセスの品質も下がり、製品の品質をさらに悪化させます。

このようにプロジェクトの品質は成果物の品質を確保するために極めて重要なものですが、品質を上げるためには監査が必要です。このセミナーでは、プロジェクト監査の方法や、具体的な監査視点についてすぐ使えるような形で解説していきます。

【目的】組織のプロジェクトマネジメント能力の底上げ

【用途】プロジェクトの振り返り時に抽出し、ナレッジ化し、プロジェクトの計画時に活用する

【効用】よいプロジェクトマネジメントプラクティスを組織に普及させ、不適切なプラクティスの再発を防ぐ
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◆ポストプロジェクトレビューで取り上げるべきこと

プロジェクトマネジメントでは、プロジェクトの最後にポストプロジェクトレビューと呼ばれる振り返りのためのミーティングを行う。ポストプロジェクトレビューによって得られるものは「レッスンズ・ラーンド」、つまり教訓である。振り返りのミーティング自体をレッスンズラーンドと呼ぶこともある。

ポストプロジェクトレビューで必ず取り上げるべき議題は

・うまくいったこと（提言）：継続されるべきこと
・変えるべきこと（提言）：改善や変更が必要なこと
・提言の優先度
・すべてのプロジェクト参加者からの最後の意見

の４つである。