ロジャー・マーティン（村井 章子訳）「インテグレーティブ・シンキング」、日本経済新聞出版社（2009）
ＡかＢか、二者択一を迫られることは実に多い。そこで、ＡとＢの合理的な比較をし、どちらかを選ぶ。当然、その選択はメリットは大きいが失うものはある。このような意思決定でいいのだろうか？これが「インテグレーティブ・シンキング」の問題意識である。
この本を通してインテグレ―ティブシンキングの問題意識やメリット、思考方法に説明をするために、いくつかの例が紹介されている。
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PMstyleプロデューサーブログ書籍プレゼント
日経ビジネス×日経BPビジョナリー経営研究所「課長塾 創造課 イノベーション実践ガイド (日経BPムック 日経ビジネス)」、日経BP社（2013）
に１０５名の方にご応募いただきありがとうございました。
当選者は以下の５名です。
金子均 さん
秀和 さん
masagon さん
瑞穂の阿国 さん
zuka さん
惜しくも選に漏れた方もぜひこちらからお求めください。
「課長塾 創造課 イノベーション実践ガイド (日経BPムック 日経ビジネス)」
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ダニエル・ピンク（大前 研一訳）「ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」、三笠書房（2006）
ナレッジワーカーが活躍する「情報の時代」に変わる新しい時代として「コンセプトの時代」を提唱し、そのコンセプトの時代に活躍する人材像を描いた一冊。
ナレッジワーカーだと意識している人に次のステップとしてぜひ読んで欲しい。
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◆ダイバーシティーは変わったか？
今回のＰＭスタイル考はダイバーシティの問題をすこし違った視点から考えてみたいと思います。アベノミクスの成長戦略の中に女性活用が示されていて、ダイバーシティーの問題がまた、議論されるようになってきました。
前に話題になっていたのはＩＴバブルがはじけてから、リーマンショックのあたりまでだと思います。まあ、社会に閉塞感が出てくると女性活用という話は出てくるようですね。まあ、いろいろな意味で、元気を出すには使い易いテーマなのだと思います。
PMstyleの会員向けニュースレター「PMstyleプラス」でも、２００７年に当時ＰＭＩ（Ｒ）の東京支部の事務局長を務められていた永谷裕子さんにお願いして、「ＩＴプロジェクトでのDiversity」という連載をしていました。この記事、今、読んでも面白いし、さすがに外資系の経験が長い方なので考えがよく整理されており、お薦めです。
ＩＴプロジェクトでのDiversity
それから５年以上たちますが、変わったような変わっていないような微妙な感じです。見えるところで変わったなと思うのは、ダイバーシティー研修をやる企業が増えてきたことくらいでしょうか。
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PMstyleプロデューサーの好川哲人です。
プロジェクトマネジメントの導入が盛んになって、１０年くらいになります。どこの企業でも、それなりの標準を準備し、適切なプロジェクトマネジメントの実践に苦心をしています。
そんな中で、傍目からみても、効果が出ている企業と出ているとは言い難い企業があります。なぜでしょうか？
仕組みの導入には一般的な法則があります。それは、導入初期には仕組みは未熟であり、ユーザの関心が低いことです。この状況で行っていることは大きくは２つに分かれます。
ひとつはガバナンスを強化することです。つまり、標準に沿った方法でプロジェクトマネジメントをさせることです。もう一つは、標準を改良することを前提とし、プロジェクトマネジャーをはじめ、スポンサー、チームリーダーなど関係者全員が、当事者にするような工夫をすることです。
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PMstyleプロデューサーの好川哲人です。
コンセプチュアルスキルを高めたいと思っている人のための読書ガイドです。分野の設定は、PMstyleでやっているコンセプチュアルスキル講座を念頭に置いていますので、一般的に認知されているものではありません（っていうより一般的なカテゴリーはない）。
■は各分野で、好川が特にお勧めしたい本です。
１冊だけ読みたいという人は、この記事の最後をご覧ください。紹介する本は、新しい本もでると思いますし、古い本で新しく読むものもあると思うので、定期的に見直していこうと思います。
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日経ビジネス×日経BPビジョナリー経営研究所「課長塾 創造課 イノベーション実践ガイド (日経BPムック 日経ビジネス)」、日経BP社（2013）
日経ビジネスのムック「課長塾 創造課」。メインのタイトルは「イノベーション実践ガイド」である。おそらく、日本でイノベーション実践ガイドといえばアレックス・オスターワルダーの「ビジネスモデル・ジェネレーション」を思い浮かべる人が多いのではないかと思うが、そこはムックなので少し趣きが違う。
このムックはイノベーションを実践するときに、知っておくべきキーワードと知見を集めたようなムックになっている。なおかつ、イノベーションの範囲を非常に広範にとらえている。
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ライアン・テイト（田口未和訳）「20%ドクトリン サイドプロジェクトで革新的ビジネスを生みだす法」、阪急コミュニケーションズ （2013）
３Ｍが考案し、グーグルがシリコンバレーに広めたことで知られる２０％ルール（３Ｍでは１５％ルール）について、その成功の秘訣をさまざまな事例から分析し、まとめた本。イノベーションに二の足を踏んでいる企業のマネジャーにぜひ読んで欲しい。勇気が得られるだろう。
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計画を作ってもそのとおりに仕事が行われない「計画の形骸化」というのは古くて新しい問題です。
古くは計画よりはモノだということで計画が形骸化していました。この問題は今でも残っていますが、計画かモノかという二項対立ではなくバランスの問題として解決されつつあります。バランスという視点から一つの考え方として定着してきたのがアジャイルです。
最近は、多くの企業でマネジメントが導入され、計画については標準化が行われるようになっています。そこで起こっている問題は、計画は作るが机上の計画になっているという問題です（中には机上であることをいいことに、コピーで済ますようなマネジャーもいますが）。これもやはり、計画と実態がかけ離れているという意味で形骸化です。
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◆「やってもよい」シンドローム
昨年一度顕在化して問題になった、復興予算の別用途への流用が再び問題として顕在化してきました。この問題のやっかいなところは、法律的には問題はないことです。つまり、「やってもよい」ことをやっているだけだというわけです。
ところが多くの人は、このニュースを見て怒っています。法律上問題がないのが、余計、腹立たしいのかもしれません。
そこで、官僚はけしからんとなるわけですが、この問題、結構、民間の企業でもやっていることです。予算流用問題を少し抽象化して考えると、
「やってもよい」範囲で必要な事業を進める
ということをやっています。この問題と、いま盛んに議論されている消費税増税の際に大きな小売業が小さなメーカなどに消費税を転嫁するという行動とどこが違うのでしょうか？この行動も法律的には「やってもよい」ことです。つまり、大手小売業も
「やってもよい」範囲でやりたい事業を進めている
だけなのです。この大手小売業の行動にも違和感を感じている人は多いでしょう。なぜでしょうか？立場の弱いものをいじめているように見えることに違和感を感じているのでしょうか？
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