PMstyleプロデュース

PMstyleの分野（プロジェクトマネジメント、PMO、コンセプチュアルスキル＆マネジメント）のスキルについて、各セミナーのエッセンスなどを10分前後にて、解説しています。2021年4月時点でのラインナップは以下のとおりです。

新作は以下の2点です。

◆ＰＭのためのシステム思考＜New＞
　　　https://youtu.be/t3vP6vaQTsY

●プロジェクトベンダーマネジメント　＜New＞
　　　https://youtu.be/Y91l5XJLeD4

【１】プロジェクトマネジメント関連

◆プロジェクトマネジャーに必要なコンピテンシー
　　　https://youtu.be/rsMzhwCoaWU

◆プロジェクトマネジメント基礎
　　（１）https://youtu.be/IryneVRuqR0
　　（２）https://youtu.be/-053fHDkzLQ

◆コミュニケーションマネジメント
　　　https://youtu.be/pZAyYFuPRck

◆ドラッカーのコミュニケーション原理
　　　https://youtu.be/3G2u6tGds1M

◆コミュニケーションの大部分を占める説明
　　　https://youtu.be/AsZpeZuLuNw

◆ステークホルダーマネジメント
　　　https://youtu.be/aLqGpSUxvMw

◆リスクマネジメントとリスクマインド
　　　https://youtu.be/ADksSOxgWTU

◆ＰＭのためのシステム思考＜New＞
　　　https://youtu.be/t3vP6vaQTsY

◆はじめに

前回、プロジェクトに「心理的安全性は必要か」という議論をした。

【ＰＭスタイル考】第１７３話　プロジェクトには心理的安全性が必要か
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2021/02/post-8fd0.html

今回は前回の続きで、心理的安全性を危うくするのは何かという話だ。

◆魂なきマネジメントをおこなうための５つの簡単な方法

ヘンリー・ミンツバーグが自身のブログの中から42編選んで作った書籍
「これからのマネジャーが大切にすべきこと」（ダイヤモンド社、2021）
の中に、非常に興味深い部分がある。それは、第5話の「「魂なきマネジメント」の蔓延」というブログ記事の中にある、
「魂なきマネジメントをおこなうための５つの簡単な方法」
というリストで、この中の一つだけ実行すれば魂なきマネジメントがを実践できるというものだ。ちょっと長くなるが、転載しておく。以下の５つだ。

（１）ひたすら財務諸表を気にしてマネジメントを行う。製品やサービスや顧客を尊重するより、お金をマネジメントすることによって利益が得られると考える。
（２）あらゆるこを計画通りにおこなう。物事を自然な流れに任せたり、その過程で学習したりすることは一切拒否する。
（３）マネジャーを頻繁に人事異動させ、流行のマネジメント手法以外は何も詳しくない自分物をつくり上げる。
（４）原材料や設備などの「資源」を売買する感覚で、「人的資源」を雇ったり首にしたりする。
（５）あらゆることを「５つの簡単な方法」の類に従って行動する。

◆心理的安全性とは

先日、メルマガ「コンセプチュアル・マネジメント」に「心理的安全性」の議論を書いたところ、プロジェクトに心理的安全性は必要ないのではという意見を頂いた。今回は、ＰＭスタイル考でこの問題を考えてみたい。

心理的安全性とは、一言でいえば

「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」

のことで、なかなか深い話だ。

ちなみに、「コンセプチュアル・マネジメント」に書いたのは、この記事だ。心理的安全性という考え方がぼんやりしている方は、まず、こちらの記事をお読み頂ければと思う。

【コンセプチュアル講座コラム】心理的安全性を高める
https://mat.lekumo.biz/ppf/2021/02/post-1ead.html

◆高まるプロジェクト憲章の重要性

プロジェクトマネジメントのコンサルティングの中で、15年くらい前からプロジェクト憲章の重要性を言い続けてきたが、VUCAの時代を迎えて、いよいよプロジェクト憲章の重要性が高まっている。VUCAなプロジェクトでは、ある意味で計画書よりもプロジェクト憲章の方が重要である。今回はこの問題について議論したい。

プロジェクト憲章を作る際によく誤解されていることがある。それは、プロジェクトマネジメントは「期待された成果物」にどのように到達するかを考えるものだという誤解である。まず、この認識を、プロジェクトマネジメントは「期待された成果」をどのように実現するかを考えるものだと変える必要がある。

このためには、まず、期待された成果から、その成果を上げるために適した目的を設定し、その目的を実現するためにクリアすべき目標を設定し、目標を達成するための計画を作って進めていく必要がある。

つまり、この一連の流れをプロジェクトデザインと呼ぶが、プロジェクト憲章をつくるというマネジメントはプロジェクトデザインそのものである。

◆プロジェクト目的は与えられるという誤解

プロジェクトデザインの中でも気になるのは、プロジェクトの目的の設定である。これがプロジェクトデザインのスタート地点で、すべてのプロジェクトの活動は目的を実現するためにあるからだ。

著者は長年プロジェクトマネジャーやプロジェクトスポンサーのメンタリングサービスを提供しているが、プロジェクト憲章を作る際に、「プロジェクト目的は与えられるものではない、自分で考えるものだ」と指摘すると、今度は「上司や上位組織はどう考えているのだろう」と目的を探し始めることが多い。

つまり、プロジェクトの目的は誰かが考え、どこかにあるものだと思っている。あるいは、組織では暗黙の了解で決まっていると考えているのだ。

このように考えると、出てくる答えは、納期通りにプロジェクトを終了させる、収益を上げる、顧客を満足させるといったことだ。少し勉強している人は、プロジェクトで得られた技術を組織に残していくとか、プロジェクトマネジメントで得られた経験を組織で共有するといったことが目的だと考える。

プロジェクトをデザインするというのはそういうことではない。プロジェクトをデザインするというというのはプロジェクトの目的を自分で決めることで、決めたプロジェクトの目的を実現するために、必要な目標設定を行うことだ。そして、その目標を達成するための計画を作る。これがプロジェクト計画である。

◆「PMstyle」の７つの「ＰＭ」

2004年に立ち上げたブランド「PMstyle」の会員制メールマガジン「PMstyle＋」の発行を始めて15年になります。その主連載として継続している「ＰＭスタイル考」も170回を数えます。

PMstyleでは今年から新しい分野を本格的にはじめるに当たって、そもそも、「PMstyle」とは何かという話をしておきたいと考え、この記事を書きました。

本連載「ＰＭスタイル考」の「ＰＭ」をプロジェクトマネジメントだと思っている人は少なくないのではないかと思います。連載開始当時は、「話の範囲が広すぎる」とか、「もっとプロジェクトマネジメントの話を集中的にして欲しい」という意見を頂くこともありました。

実は、PMstyleを始めたときに「ＰＭ」に託した意味はプロジェクトマネジメントだけではありませんでした。実は、「PMstyle」の「ＰＭ」というのは以下の７つの総称なのです。

　Purpose Management
　Portfolio Management
　Product Management
　Program Management
　Project Management
　Process Management
　People Management

「PMstyle」を立ち上げるときに、事業を成功させるために必要なマネジメントは何かという議論を行ないました。ブレーンストーミングでは50個くらいの要素が出てきて、その中から本当に必要なものを絞り、最終的にプロジェクトの「Ｐ」にこだわり、整理したのがこの７つの「ＰＭ」だったのです。「PMstyle」では、この７つのマネジメントエクセレンス（優秀さ）が事業を成功させると考えています。

ときどき、「PMstyleって何ですか」と訊かれてこの説明することがあるのですが、違和感があるという意見が多いのは、ビジョン、戦略、オペレーション、パフォーマンスが入っていないことです。当然、これらのマネジメントエクセレンスは事業の成功にとって不可欠なものですが、これは上の７つの中に以下の形で含めて考えています。

ビジョン　→　パーパスに含まれる
戦略　→　ポートフォリオに含まれる
オペレーション　→　プロジェクト、プロセスに含まれる
パフォーマンス　→　プロセスに含まれる

という整理をしているのです。

最近ではこれらに加えてシナリオをどう位置付けているのかという質問を受けることもありますし、また、組織文化をどう扱うのかという質問を受けることもありますが、これらは上の７つの「ＰＭ」を統合したものだと考えており、７つの軸を変えるには至っていません。まあ、７つの「ＰＭ」にもPMBOK(R)のように統合マネジメントを入れた方がよいという想いがないわけではありませんが、、、

◆ミドルトップダウンとは

著者がミドルアップダウンという言葉は初めて耳にしたのは、1994年くらいでした。情報源は金井壽宏先生、米倉誠一郎先生、沼上 幹先生という日本の経営学を作られた３人の先生の書かれた「創造するミドル」（有斐閣、1994）という本だったように思います。

この本は、バブル崩壊で疲れたミドルマネジャーに励ましのメッセージを送るために書かれた本で、創造的な活動をしているミドルへのインタビューが詳細に紹介されています。

この中で、創造するミドルに共通しているのは、

・会社の今に「主体的な危機感」を持っている
・動機に重なる「原体験」を持っている
・想いや行動に共感した「仲間(時に上司)」ができる

の３つだとしています。こういうスタイルのマネジメントがミドルトップダウンだとも言えますし、もう少し一般的に言えば、ミドルトップダウンとは、

トップと一般社員の中間に位置するミドルが主体的に動き、第一線で働く現場の声を吸い上げて経営に提言したり、経営者が発信しているメッセージをわかりやすく一般社員に伝えたりする役割を担うことによって経営成果を高めていこうとするマネジメント方式

だということができます。

当時は、日本ではボトムアップスタイルが主流で、経営より現場の方が強く、その中で業績のよい組織はボトムアップにミドルが巧みに絡んでいたので当たり前のような気がしていましたが、その後、特にグローバル化と、企業ガバナンスの強化とともに日本の経営もトップダウン経営になっていきました。

「VUCAマネジメント塾 」https://www.facebook.com/groups/vucamgmt

ｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰｰ

◆「VUCAマネジメント塾」設立

PMstyleでは、株式会社スタイリッシュアイデア様（代表取締役：新井宏征）と共同でVUCA時代に対応するマネジメントの支援サービスの提供を始めます。

そのサービスの中核として「VUCAマネジメント塾」を創設しました。

このお知らせでは、「VUCAマネジメント塾」で何をやろうとしているのかについてお話します。

PMstyleプロデューサーの好川哲人です。

コンセプチュアルリーダー塾の活動を見直し、リスタートします。ロゴも作りました。

コンセプチュアルスキルを仕事やマネジメントに活かしたいと考えている人の交流の場にしたいと思っています。ぜひ、ご参加ください！

塾のホームページはこちらのFBグループです。

コンセプチュアルリーダー塾
https://www.facebook.com/groups/354890747963982

濃度の濃い交流をしたいのでクローズなグループになっています。お手数ですが、上のページから登録申請をお願いします。

さて、コンセプチュアルリーダー塾の活動としては、まず、2021年から

「コンセプチュアルスキルを活用した思考と行動をする」

ことを目指すワークショップ活動を開始します！ちょっとフライングですが、12月24日に第１回のイベントを行いますので、ぜひ、ご参加ください！

このほか、現在計画している活動としては、オンラインのダイアログを企画中です。2021年3月くらいから開始できそうな感じです。

このような活動について、状況を共有するために、今後、「コンセプチュアルリーダー塾」通信として週１回くらいの感じでニュースレターを発行します。こちらもお楽しみいただければ嬉しいです・

コンセプチュアルリーダー通信は、メルマガ「コンセプチュアル・マネジメント」のチャネルで配信していますので、配信を希望される方は「コンセプチュアル・マネジメント」にご登録ください。

こちらから登録できます。

メールマガジン「コンセプチュアル・マネジメント」登録・解除
https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management.html

これまで３回にわたって、組織文化について書いてきましたが、

「で、結局、どうすれば組織文化は変わるの？」

という疑問を持たれた方も多いと思います。これについては、エドガー・シャイン先生の

「組織文化は、リーダーによって創造され、そしてリーダーシップの最も決定的な機能の一つが文化の創造であり、文化の管理であり、文化の破壊である」

という指摘に従い、noteで

「組織文化とリーダーシップ」
https://note.com/ppf/m/m82cad02a69a0

という連載を始め、リーダーを中心にしてどのように取り組んでいくかをじっくりとお話していく予定です。すでに第１回は公開していますので、是非お読みください。

「第１回　ルールから組織文化へ」
https://note.com/ppf/n/n2d88f0756554

今回は組織文化の変革の背後にある一つの概念を紹介しておきたいと思います。それは、

「組織学習」

という概念です。簡単にいえば、組織文化の構築や変革は、組織学習を経て実現されると考えられるからです。いわば、組織文化を変えるエンジンになるのが組織学習です。

◆はじめに

前回は、シャインの３レベルの組織文化のモデルを説明して、シャインが行ったDEC社のケーススタディの例を紹介しました。シャインの組織文化のポイントが、人工の産物（レベル１）と信奉されている価値観（レベル２）のベースにある基本的仮定（レベル３）であることは理解いただけたかと思います。

シャインはこの基本的仮定（前提認識）について、

・外的適用に関する前提認識
・内部的統合のマネジメントに関する前提認識
・深いところの文化の前提認識

の３つに分け、それぞれについて詳細に分析しています。これらについては、この記事では深掘りせず、基本的仮定として一括りに考えますが、、新しく始めた連載

「組織文化とリーダーシップ」
https://note.com/ppf/m/m82cad02a69a0

で紹介したいと思います。

ここでは、組織文化の話題の最後として、どのように組織文化を変革していくのかを簡単に説明し、新連載につないでいきたいと思います。