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◆コミュニケーションピラミッドとは

コミュニケーションピラミッドという概念をご存じでしょうか。コミュニケーションの対象の階層を表したもので、

価値観＞ロジック＞情報

という解層があるとしたものです。

情報のコミュニケーションとは情報交換で、たとえば、ホウレンソウで行われます。ホウレンソウには相談が入っているので情報交換以上のものがあると考えている人も多いと思いますが、相談とは判断を行う際に自分のみの判断が困難なときに上司や先輩、同僚に参考意見を聞くことですので、やり取りされるのは情報の範囲です。

その次のロジックになると、伝えたいことは、論理展開です。たとえば、提案や企画を伝えたときには、情報だけではできません。なぜ、そのような結論に至ったかというロジックを説明する必要があります。この場合、重要なのは情報を伝えることではなく、どのように考えたかを伝えることで、ロジカルシンキングが一般的なツールになります。

さらにその上には、価値観を伝えたいというコミュニケーションがあります。これはロジックでは伝えることはできません。感情、あるいは概念が必要になります。

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◆抽象化は難しくない

コンセプチュアルスキルというと真っ先に出てくるのが、抽象化のスキルです。確かに、ロバート・カッツの

周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、事柄や問題の本質を見極めるスキル

という定義からすれば、抽象化することが重要だと考えられます。また、日本のように具体的な思考を重視する文化では、苦手であることも含めて、抽象化を意識してしまうのだろうと思います。

ただ、コンセプチュアルスキルのセミナーや研修をやっていて気づいたのですが、抽象化はそんなに難しくないようです。セミナーの範囲でもそれなりにできるようになります。

◆具体化には創造性が不可欠

ところが抽象化以上に難しいのが、具体化です。「いや、具体的なことは考え慣れているのでそんなはずはない」と感じられた方も多いと思いますが、たぶん事実です。

具体的なことばかり考えているというのが曲者で、逆に抽象的な概念が入らないので、ある範囲の中でしか具体的なことを考えられないのです。

それでも改善プロセスのように徐々に考える範囲を広げている会社も少なくありませんが、限界があります。

たとえば、リンゴやブドウについておいしいかどうか考えているときに、ニンジンやダイコンといった野菜は出てくるかもしませんが、牛や豚は多分出てきません。牛や豚を引っ張り出すためには、食用の生物といった抽象的な概念が必要なのです。

ただ、概念から具体的な事象を思いつくには、創造性が不可欠です。ここに、具体化の難しさがあります。

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◆コンセプチュアルスキルが低いと、アクティブ・ノンアクションになる

マネジャーの職位が高くなるとコンセプチュアルスキルが必要だという認識は共通的な認識になっていますが、なぜ、必要かというのは意外と答えられない人が多いようです。

おそらく、自社の置かれている状況を広く見ることができ、その中から全社、あるいは業界にとって本質的な課題を抽出し、それに対応していくことといった答えになるのでしょうが、この答え自体、相当な概念的な話であり、結局はコンセプチュアルスキルが低いと正しい認識ができないということになります。

そのような前提で、特に、ミドルマネジャーにとっては、コンセプチュアルスキルが低いと具体的にどのような問題が出てくるのかということを考えてみたいと思います。

いろいろな視点があるのだと思いますが、ここでは、「アクティブ・ノンアクション」という概念を中心に考えてみたいと思います。

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◆経験と体験の違い

最近、「経験」に対して、否定的な人が増えています。理由は、経験が足を引っ張って、新しいことを考えたり、行ったりすることができないというものです。今回はこの問題を取り上げたいと思います。

ちょっと話に入る前に経験と言う言葉を定義しておきたいと思います。経験に似た言葉に体験という言葉があります。どう異なるのでしょうか。体験は自分自身の遭遇したことを意味する言葉です。

これに対して、体験を自分なりに受け止めたものです。体験しなくても、実際に見たり、聞いたりするだけでも、そこから何かを感じとることができれば経験になります。逆にいえば、いくら体験をしても、自分なりに受け止めができなければ、経験にはなりません。

ここで気をつけて戴きたいのは、何度も同じような体験を繰り返していると、そこで起こっていること、やっていることがすべてという受け止めが自然にできることです。

こういう言葉の定義で話を進めていきます。

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先日、ある方から「好川さんはＰＭの人だと思っていましたが、なぜそこまでコンセプチュアルスキルに拘られるのですか」と聞かれました。今回のコラムはこの話をしたいと思います。

◆ライン型組織は自然に回る

実は、一般的な組織形態（いわゆるライン型組織）においては、コンセプチュアルスキルの開発がそこまで大切だとは思っていません。技術系のスキル（テクニカルスキル）と較べると、コンセプチュアルスキルは人による差が大きいものです。

はっきりいえば、テクニカルスキルであれば一定のトレーニングで最低限のスキルを身につけることができる人は７割～８割くらいだと思いますが、コンセプチュアルスキルだと３～４割ではないかと思っています。最低レベルというのは監督職であれば何とか仕事をしていけるレベルで、課長になったら少し苦しいと思います。

ただそれでも問題はないのです。キャリアの中の機会を利用して高いコンセプチュアルスキルを身につけている人が１０人に１人くらいおり、、おそらく、部長まで昇進する人というはそれ以下の比率ですので、構図としてはコンセプチュアルスキルが高い人が昇進するような形になっているからです。

会社によって全体のレベルにはかなりの差はありますが、どんな会社でもその中で部長と（部長になっていない）課長を比べると、コンセプチュアルスキルの差は歴然としているものです。

もちろん、コンセプチュアルスキルが高いから部長に昇進できるわけではありません。実績を上げた人が昇進しているわけですが、課長で成果を上げるにはコンセプチュアルスキルが重要だからこういう構図ができているのだと思います。

簡単にいえば、需要と供給のバランスが取れているわけです（ただし、組織に構成バランスが悪く、管理職にテクニカルスキルを求めざるを得ない組織では、うまくいっていない）。

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◆すべての仕事でコンセプチュアルスキルが必要になる

ローバト・カッツの研究はマネジャーのスキルについての研究だったわけですが、担当者には本当にコンセプチュアルスキルは要らないのかという疑問があります。今回の気まぐれコラムはこの話題を。

著者の答えは否です。おそらく、PMstyleが定義しているようなコンセプチュアルスキルは、担当者も含めたどのレイヤーでも必要になってくるものだと思われます。

たとえば、エンジニアであれば、設計というのはとても概念的な仕事です。自動化された生産ラインにおいても、実際に生産担当者がやっている仕事はほとんどがコンセプチュアルワークだと思われます。

とくにこれからは人工知能とロボットが普及してきて、人間が行う仕事はほとんどコンセプチュアルワークという時代になるのではないかと思われます。

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◆エクスサイズ

７月の終わりに

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Ａさん夫婦は、子供も独り立ちし、子供ができたときに建てた洋館をメンテナンスすることにしました。手始めに、汚れの目立つ庭の外壁をきれいにすることにしました。

外壁は家を建てたとき、妻の要望で真っ白にしましたが、長年風雨にさらされ、汚れてしまっています。妻は新築の時のように真っ白にすることを望んでいましたが、業者は妻の意に反してベージュに塗ってしまいました。

ところが、妻は怒るどころか、「わたしの要望をかなえてくれてありがとう」と業者に感謝しました。

さて、なぜでしょう？

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というエクスサイズ広告を出しました。コンセプチュアルプロジェクトマネジメントにおける要求定義の考え方をエクスサイズにしたものです。

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◆コンセプチュアルであるとは

コンセプチュアルであるとは、常に本質を見つめ、本質を考慮した問題解決、意思決定、コミュニケーションなどを行っていることです。ここで本質とは何かという重大な問題がありますが、

「そのものとして欠くことができない、最も大事な根本の性質・要素」

ということを本質だと考えておきます。たとえば、本質的な問題といえば、ある種の問題現象を引き起こしている問題です。要求の本質といえば、本当に欲しいものです。

本章では、コンセプチュアルであるためには何が必要かということを考えてみます。いい変えると本質を考慮した行動をするには何が必要かということです。

PMstyleではコンセプチュアルであるためには以下の３つの姿勢が必要だと考えています。

（１）見えないものを把握する
（２）価値を判断する
（３）全体を描く

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◆WHYを考える思考法

トヨタ式問題解決として有名なWHYを繰り返し、真因にたどりつき、問題解決を行うという方法があります。また、小倉仁志さんは「なぜなぜ分析」としてWHYを適切に繰り返す方法を広めています。また、地頭力で知られる細谷功さんも「WHY型思考」というのを提唱しています。

このようにWHYによって問題の本質を見極め、より適切な解を出すことをできると言われていますが、これはなぜなのでしょうか？今回はこの問題を考えてみたいと思います。

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あなたは顧客から依頼されて製品を開発するプロジェクトのプロジェクトリーダーだとしましょう。どのような製品が欲しいかは顧客が決めることになっていますが、約束の期日を過ぎても決めてくれません。何度か催促しましたが、もう少し待ってくれと言われるだけです。ただし、製品の利用開始時期は顧客の事業計画に紐づいているので、変更する気配は一切ありません。

ＩＴのプロジェクトのような受注型のプロジェクトではありがちな話ですが、この問題を解決するにはどうすればよいでしょうか？ある人はエスカレーションし、顧客の上位管理者からプレッシャーをかけると考えるでしょう。また、ある人はファシリテーションに乗り出し、決めてしまえばよいと考えるかもしれません。ひょっとすると、契約を打ち切るといった過激な対応もあるかもしれません。