PMstyleプロデュース

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統合的プロジェクトマネジメントのアジャイル化を学ぶ
　　　　　　PMstyleプロデューサー　好川哲人
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【狙い】統合的プロジェクトマネジメントの中に、アジャイルプロジェクトマネジメントのプラクティスを導入し、リードタイムの短縮と顧客参加型プロジェクトを実現する

【対象者】プロジェクト上位管理者，プロジェクト・マネジャー，ＰＭＯスタッフ

【効果】アジャイルプロジェクトマネジメントの考え方が理解できる
・アジャイルプロジェクトのプラクティスを学ぶことができる
・統合プロジェクトマネジメントとアジャイルプロジェクトマネジメントの統合方法が理解できる

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ＰＭＢＯＫに代表される統合的プロジェクトマネジメントの中に、アジャイルプロジェクトマネジメントのプラクティスを取り入れることが注目されるようになってきています。特に

（１）リードタイムの短縮
（２）コ・クリエイションの実現

の２つのニーズへのソリューションとして注目されています。

（１）はもともと、プロジェクトマネジメントが本分としていたところで、プロジェクトを取り巻く環境が厳しくなる中で、アジャイルプロジェクトマネジメントのプラクティスを活用することによって、より一層のスピードアップを図りたいというニーズです。

（２）は、顧客と一体になったプロジェクトの推進をしたいというニーズです。特に、これまでのように、市場要求や顧客要求を吸い上げて、プロジェクトを進めていくのではなく、エンドユーザや顧客がプロジェクトに参加する形でプロジェクトを進めていけないかというニーズです。

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プロジェクトにおけるリーダーシップ行動を理解し、実践する方法を学ぶ
　　　　　　PMstyleセミナーコンシェルジュ　　　　　鈴木道代
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【狙い】プロジェクトにおいて、必要なリーダーシップ規範を知る
　　　　プロジェクトマネジメント活動を通じてリーダーシップを発揮する方法を理
　　　　解し、行動する

【対象者】プロジェクトマネジャー、プロジェクトリーダー、プロジェクトスポンサ
　　　　　ー、プロジェクトメンバー

【効果】プロジェクトを成功させるために必要なリーダーシップの５原理を理解し、
　　　　５つのリーダーシップを発揮するために、立ち上げ、実行、終結、トラブル
　　　　時のそれぞれの状況で、どのような活動をすればよいかを理解する

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【目的】プロジェクトの制約をマネジメントし、計画を最適化する

【用途】プロジェクトの計画と、ステークホルダへのプロジェクトの周知

【効用】プロジェクトの当事者意識を高める
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◆計画の２系統のプロセス

よくプロジェクトマネジメント計画策定が「形骸化している」という指摘をする人がいる。これはどういう意味だろうか？このKitでは、プロジェクトの計画策定プロセスのあり方と、形骸化の問題を考えてみたい。

プロジェクトマネジメントの計画作業は相当にシステマティックである。おそらく、ほかの分野では類を見ないくらいシステマティックで、その功績はＰＭＢＯＫにある。

計画のゴールは、プロジェクトマネジメント計画を策定すること、あるいはベースラインを設定することである。ここに向かって、大きくは２系統のプロセスがあり、プロジェクト計画という形で統合されている。一つのプロセスはプロジェクトの制約のマネジメントを計画の最適化をするプロセスである。もう一つはリスクを識別し、対応策を準備するプロセスである。

両者のプロセスの始まりは「プロジェクト要求の収集」である。プロジェクト憲章での要求事項はもちろん、ステークホルダの要求事項を収集し、整理する。そして要求に基づき、「プロジェクトスコープ定義」を行う。そして、ＷＢＳを作って、スコープを具体化する。スコープが具体化されたところで、上記のようにプロセスが分岐する。

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スコープを中心としたプロジェクトマネジメントの流れとその手法を学ぶ
　　　　　　PMstyleセミナーコンシェルジュ　　　　　鈴木道代
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【狙い】スコープマネジメントは、タイムとコストのバランスであることを理解し、
　　　　顧客の期待はスコープで実現されることを理解する

【対象者】プロジェクトリーダー，プロジェクト・マネジャー，ＰＭＯスタッフ

【効果】スコープを中心としたプロジェクトマネジメントスキルを習得できる
　　　・プロジェクト計画（スコープ、タイム、コスト、リスク）を作成できる
　　　・スコープ実現に不可欠であるプロジェクトマネジメントの流れを理解できる
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◆プロジェクトの定義

PMBOKガイド（R)では、プロジェクトの定義として、

・有期性
・新規性
・段階的詳細化

を挙げています。

プロジェクト作業とは、決められた期間で、新しい成果物、経験したことのない成果物を作る作業であり、そのため、作業は段階的に詳細化される。と定義しています。

※成果物：作業することによって完成される製品やサービスなどのこと

ここで、実業務での作業を考えてみましょう。

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　　　　　　プロジェクトを成功させる１０のベストプラクティス
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【開催要領】
日時：2011年06月9日（木）-10日（金）　9日10:00-18:00（9:40受付開始）
場所：ヴィラフォンテーヌカンファレンスセンター汐留（東京都港区）
講師：好川哲人（株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、MBA）
ＰＤＵ：14PDU's
詳細・お申込　http://www.pmstyle.biz/smn/practice10.htm
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◆ベストラクティスとは何か

「マネジメントに正解はない」とよくいいます。プロジェクトマネジメントも同じで
、こうすれば必ずプロジェクトを成功させることのできるプロジェクトマネジメント
の方法はありません（出来高を目標にするのが唯一のプロジェクトの成功法則という
ジョークはありますが）。

しかし、マネジメントによってある結果を得るのに「最も効率的な」技法/手法/プロ
セス/活動は存在します。これがベストプラクティスです。多くの組織はプロジェクト
マネジメントのナレッジマネジメントを行っていますが、ナレッジマネジメントの目
的はベストプラクティスを作って、どんどん進化させていくことです。言い換えると
、ベストプラクティスは、プロジェクトマネジメントを行う最も効率的で最も効果的
な方法であり、多くのプロジェクトマネジャーによって繰り返し、実行され、その効
果が確認されているマネジメントの方法だといえます。

そして、ベストプラクティスを活用することによって、プロジェクトマネジメントに
おいて、問題や予期しない複雑さを低減させつつ、望ましい結果を得ることができま
す。

【狙い】プロジェクトマネジャーに実力を発揮させるために必要なマネジメントと支援とは何かを理解し、実践の足掛かりをつかむ。

【対象者】新任管理職、大規模プロジェクトのプロジェクトマネジャー、ＰＭＯマネジャー

【効果】プロジェクトの上位管理者としてのマネジメント行動、マインドが理解できる
　　　プロジェクトマネジャーが上位管理者に求めるものが理解できる
　　　プロジェクトの上位マネジメントのスキルを習得できる
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◆なぜ、大規模プロジェクトはうまく行かないのか

多くの企業では、プロジェクトマネジャーを担当する人に、プロジェクトマネジメントの教育を行い、プロジェクトの成功率を上げることが一般的に行われるようになってきました。そして、多くのプロジェクトで成果が得られるようになってきました。

ところが、ある種のプロジェクトでは、この取り組みがあまり成果を上げていません。典型的なのは、大規模プロジェクトです。

大規模プロジェクトはなぜ、うまく行かないのでしょうか。原因は、大規模プロジェクトの特性にあります。大規模プロジェクトは一般に、

・組織の判断による意思決定が多い
・プロジェクト要求の不確実性が大きい
・プロジェクト環境の不確実性が大きい
・ステークホルダが多い
・ステークホルダからのプレッシャーが厳しい

といった困難さを伴います。現状はこれらをリスクとしてとらえ、可能な限り、プロジェクト初期に組織（企業や事業部）としての対処を行った上で、あとはプロジェクトマネジャーに任せるという方針を取る組織が多いようです。

【目的】プロジェクトを開始するために、高次のプロジェクトの記述をする

【用途】プロジェクトの計画や実行、スタッフィングの指針とする

【効用】プロジェクトの全プロセスにおいて、一貫性のあるマネジメントを実現する
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◆プロジェクト憲章とは

プロジェクト憲章は、プロジェクトの立ち上げの過程や立ち上げ直後において発生するプロジェクトに関する情報を収集し、整理し、ドキュメント化したものである。目的は、必要なことを決め、整理し、共有することである。さらに、プロジェクトマネジャーを指名する際に、「前提」とする目的もある。

ＰＭＢＯＫの普及とともに、プロジェクト憲章という名称が定着してきたが、従来

・プロジェクト定義書
・プロジェクトデータシート
・プロジェクト起案書
・ＳＯＷ

など、いろいろな呼び方をされてきた。これ以外にも、米国では

・Reference Specification
・Plan of record

と呼ばれることもある。

プロジェクト憲章を作成しているかどうかを尋ねると、作成していると答える組織は多くないが、実質的に上記のような目的のドキュメントを作っている組織は多い。すでに、相当するドキュメントがある場合には、そのドキュメントをプロジェクト憲章に位置づけても構わない。重要なのは、情報収集の方法、ドキュメント化すること、そして、書く内容である。

2011年4月～2012年3月までのPMstyleのセミナー紹介の第３弾です。とりあえず、これで一段落です。「とりあえず」といっている意味は、この記事の最後で。

繰り返しになりますが、2011年度のコンセプトは「2.0」として、

１．PM2.0コース（管理者、シニアプロジェクトマネジャー向け）
２．PMOS2.0コース（シニアプロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジャー向け）
３．PMO2.0コース（PMOスタッフ向け）

の３つのコースを設けています。これまで、PM2.0、PMOS2.0の両コースについてご紹介をしてきましたが、今回は３つめのPMO2.0です。

PMO2.0は、PM2.0に対する支援です。つまり、組織的プロジェクトマネジメントに対する支援ということになります。

昨年10月28日に、PMO2.0と銘打って、（株）プロジェクトマネジメントオフィス、（株）マネジメントソリューションズ、エム・アイ・アール（株）の３社共同のセミナーを開催し、１００名以上の方にご参加を頂きました。これが、実質的なPMO2.0のスタートでした。本年度は、このセミナーで宣言した方向でPMO2.0セミナーを提供していきたいと考えています。

PMO2.0とPMO1.0の違いは大きくは２つあります。「対象範囲」と「人材育成」です。

一つは、「対象範囲」です。

PMO1.0が支援する範囲のは、プロセスでいえば、プロジェクトの立ち上げから終結まででした。言い換えるとプロジェクトマネジメントの範囲です。PMO2.0はこれに加えて、プロジェクトの選定についても支援します。たとえば、ITプロジェクトであれば受注判断、営業見積もりなどについてもPMOの支援範囲になります。商品開発プロジェクトであれば、ポートフォリオまでがPMOの支援範囲になります。

これは些細なようで非常に大きな変化です。従来の支援範囲はマネジメントだったわけですが、PMO2.0ではビジネスについても支援範囲が広がります

さらに、（PMI的な意味ではなく、P2M的な意味で）プログラムマネジメントについても実施も含めた支援をします。これは、ビジネスの中でも、事業に対する支援になります。

以上に伴い、主たる支援対象者ロールも変わります。PMO1.0はプロジェクトマネジャーを支援しましたが、、PMO2.0は、プロジェクトマネジャー以外に、チーム、プロジェクトスポンサー、場合によってはエグゼクティブスポンサーも支援対象者になります。支援内容も、これまでのプロジェクトの状況把握の支援ではなく、意思決定の支援になってきます。たとえば、事業部（長）のプロジェクトの受注判断の支援をします。

もう一つ、大きく変わるのは「人材育成における役割」です。

PM1.0における人材育成では、PMOはトレーニングの提供を求めらてきました。しかし、PM2.0は総力戦で、PMOはトレーニングでの提供ではなく、「パフォーマンスコンサルティング」の提供を求められます。「パフォーマンスコンサルティング」はプロジェクトにおけるパフォーマンス目標を実現するための手段としての人材育成や業務環境の整備を意味します。

今年度のPMstyleのPMO向けのプログラムはこの２つを念頭において提供していきたいと思います。現在のところ決まっていますのは、

［PMO-1］プロジェクト監査の理論と実際（７月２３日）
［PMO-2］プロジェクトワークスタイルを担う人材の育成と開発（９月１日）

の２本です。以下、それぞれについて説明します。