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制約のマネジメントと計画の最適化のプロセスで、最初に行うのは、ＷＢＳに基づいてアクティビティの定義をすることである。アクティビティが決まったら、アクティビティに基づいて３つすべきことがある。

（１）「アクティビティの実行順序」を決める
（２）「アクティビティの所要期間」を見積もる
（３）「アクティビティの所要資源」を見積もる

の３つだ。（２）と（３）は相互調整をする必要があるが、（１）とは無関係に行う。ここの依存関係は極めて重要である。ここに、妙な前提を置かざるを得ないようだと、計画時点でプロジェクトは失敗しているといえる。たとえばよくある失敗は、所要期間に併せて実行順序を調整することだ。これを品質問題を引き起こす可能性が高まる。もう一つは実行順序と所要資源を調整する。これは資源不足をもたらす。

そして、（１）と（２）の結果を併せて、つまり、実行順序と所要期間から、「プロジェクトスケジュール」を作る。一方で、所要資源からすべきことは２つある。一つは、「資源のレベル決定」である。資源レベルは、スケジュールと調整をする必要がある。もう一つは「コスト見積もり」である。そして、コスト見積もりに基づいて「予算」を「決める」。コスト見積もりと予算は違うことに留意しておく必要がある。予算はコスト見積もりに、あとで説明するリスク予備費を加えたものになる。

このようにして、「予算」、「リソースレベル」、「プロジェクトスケジュール」の３つに配慮して、制約のマネジメントと計画の最適化を行う。

◆リスクマネジメントのプロセス

さて、もう一つのプロセスがリスクマネジメントである。こちらのプロセスでは、ＷＢＳに基づいて、ＷＢＳの各要素に対してリスクを識別し、対応していくことが基本になるが、その前に、枠組みを決める。枠組みの重要な要素は２つある。一つは、リスク予備費である。リスク予備費をリスク対応策に併せて決めるというやり方をするプロジェクトマネジャーがいるが、これは好ましくない。リスク予備費を不用意に膨らませるだけだ。リスクの取り扱い方針のおおもとになるのは、プロジェクトとしていくらのリスク予備費を取れるかに他ならない。つまり、枠組みのもう一つはリスク予備費に基づくリスクの取り扱い方針である。たとえば、リスク定義の考え方や、リスクの評価方法である。その上で、「リスク識別」を行い、「定性的リスク分析」、「定量的リスク分析」を行い、その上で、「リスク対応計画」を決める。

このようにして実行した２つの計画プロセスを統合するのが、プロジェクトマネジメント計画である。

◆主観的な決定と、論理的な決定

プロジェクトマネジメントの計画策定はこのように非常に整然と体系化されている。ただし、勘違いしてはならないのは、これらのすべてが論理的に決定できるものではないということだ。論理的な決定と主観的な決定が混じっている。

（１）プロジェクト要求＜主観＞
（２）スコープ定義＜論理＞
（３）アクティビティ定義＜論理＞
（４）アクティビティ実行順序＜論理＞
（５）アクティビティ所要期間＜主観＞
（６）アクティビティ所要資源＜論理＞
（７）資源レベル＜主観＞
（８）プロジェクトスケジュール＜論理＞
（９）コスト見積もり＜論理＞
（１０）予算＜主観＞
（１１）制約マネジメントと計画の最適化＜主観＞
（１２）リスクマネジメント計画＜主観＞
（１３）リスク識別＜主観＞
（１４）定性的リスク分析＜主観＞
（１５）定量的リスク分析＜論理＞
（１６）プロジェクトマネジメント計画＜論理＞

プロジェクトマネジャーの本分とは、＜主観＞の部分を自らの持論に基づいて決定することであり、プロジェクトマネジャーの能力とは決定が結果としてどれだけ妥当だったかによって決まるものである。

そして、形骸化とは、主観的に決めるべきところを、何らかの形で逃げていることである。勘のよいプロジェクトスポンサーは計画のレビューをするときに、主観のところの理由を聞く。それに対して、自説を曲げてはならない。レビューで自説を曲げることは、そのプロジェクトの当事者から降りるということである。言い換えれば、やらされプロジェクトになるということだ。主観があるので創意工夫が生まれ、厳しい条件のプロジェクトを最後まで投げずにやっていけるのだ。