「マネジメントという営み」を解く（１／２）
ヘンリー・ミンツバーグ（池村千秋訳）「マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか」、日経ＢＰ社（2011）
お奨め度：★★★★★＋α
１９７３年に「マネジャーの仕事」でマネジャーのイメージと実態のギャップを明らかにし、以来、「人間感覚のマネジメント―行き過ぎた合理主義への抗議」で人間の次元でのマネジメントの重要性を説く。また、「戦略サファリ」で従来から考えられてきたサイエンスとアートの統合だと考えられてきた戦略計画の策定に「クラフト」という新しい視座を提唱。最近では、コミュニティーとリーダーシップを合わせたコミュニティシップを提唱するなど、常に、マネジメントに新しい視座・視点を提案してきたミンツバーグ博士の３６年間の足跡とともにドラッカー以来のマネジメントに関する多くの経営学者や心理学者の知見が一望できる一冊。そこから見えてくるものは、懐古ではなく、創造であり、実践である。
本書は３つの性格の章から構成されている。一つは、マネジャーの仕事を再確認した章で、「マネジメントのダイナミックス」というタイトルのつけられた章である。二つ目は、これまでの議論や提案を修正した章。マネジメントのモデルと、マネジメントの多様性について書かれている。三つ目は、まったく新しい議論をした章。マネジメントのジレンマと、有効なマネジメントのスタンスについて書かれている。
本書も含め、ミンツバーグの原点は、マネジメントの質を向上させるためには、マネジャーの仕事に関するイメージと実態のギャップを埋めることからはじめる必要があるというところにある。これが「マネジャーの仕事」というすごい仕事を生み出した原動力でもある。イメージとして、内省に基づき、体系的、かつ計画的に行われていると思われているマネジャーの仕事には、
・いつも時間に追われている
・さまざまな活動を短時間ずつおこなう
・互いに関連性のない業務を細切れにおこなう
・頻繁に自分自身でものごとを実行する
・非公式・口頭のコミュニケーションを好む
・人とのコミュニケーションの多くを横の関係が占める
・しばしば目に見えない形でコントロールをおこなう
といった特徴がある。
このような特徴を持つマネジャーは、マネジメントを３つの次元でおこなう。現場からの距離の遠いものからいえば
情報の次元＞人間の次元＞行動の次元
の３つである。これらのマネジメントの活動で役割を果たす以前に、マネジャーは頭の中で二つの役割を果たしている。一つは、仕事の基本設定を考えることであり、もうひとつはスケジュールを立てることである。仕事の基本設定を考えることにより、特定の決定を下したり、特定のテーマを重点項目に位置づけたり、特定の戦略を立案したりすることを通じて、組織にとっての仕事の基本設定を決め、メンバー全員が仕事をするための枠組みを示す。
その上で、情報の次元では、マネジャーが情報処理し、その情報を使ってほかの人間を動かすことにより、必要な行動を取らせる。その中で、マネジャーは
・コミュニケーションを取ること
・コントロールする（情報を活用してメンバーに行動を取らせること）
の２つの役割を果たす。
次に人間の次元では、ほかの人たちの背中を押して、ものごとを成し遂げさせる。そのために、
・組織内の人々を導く
・組織外の人々を関わる
という２つの役割を果たす。
行動の次元ではこれまでの間接的な活動に対して、直接的に行動をマネジメントする。つまり、変革を推し進めたり、プロジェクトの進行を管理したり、トラブルの火消しをしたり、契約をまとめたりする。こうした活動は
・組織内でものごとを実行する
・対外的な取引をおこなう
のいずれかに帰属するものである。
行動の次元の活動は実務の現場では評価されるものである一方、マイクロマネジャーという批判が出てくる。これに対して、ミンツバーグは、マクロリーダーであることは望ましいことではなく、情報の世界、人間の世界、行動の世界を結び付け、バランスを取る存在でなくてはならないとしている。
そしてのそのバランスはスタティックなものではなく、直面する課題に合わせて、さまざまな役割の比重をたえず変化させることによって、実現されるものである。そのため、マネジャーに求められるスキルをすべて身につけたところでそれだけでは有能なマネジャーにはなれない。すべての要素をブレンドさせ、状況に応じてその比重を変えつつ、バランスを取れるかどうかが問題だと指摘している。この指摘が、「ＭＢＡが会社を滅ぼす」 という議論になっていく。
次に議論しているのは、マネジメントの多様性についてである。マネジメントの多様性について影響を与えるのは、以下の５カテゴリー、１２の要素である。
外部的要素：文化の違い、官民などのセクターの違い、業種の違い
組織的要素：組織のタイプ、歴史の長さ、規模、発展段階
職務的要素：組織内での職階、監督する業務・機能
一時的要素：短期的な圧力、マネジメント手法の流行
個人的要素：キャリアの長さ、個人的なスタイル
この中で、調査対象とした２９人のマネジャーのうち、とび抜けて影響が大きかった要素は「組織のタイプ」だった。ミンツバーグは組織のタイプを
・起業家型組織
・機械型組織
・専門家型組織
・プロジェクト型組織
・ミッション型組織
・政治型組織
に分けているが、この中で、専門家型組織において、組織のタイプがもっとも強烈な影響を及ぼすことが分かった。マネジメントのさまざまな要素は絡み合っているが、マネジャーの仕事に同じ仕事はない。したがって、類型化には無理があるが、敢えて類型化するとすれば、「マネジメントの基本姿勢」に着目した類型化である。ミンツバーグは
（１）業務の円滑な流れを維持する
（２）組織を外部環境と結び付ける
（３）すべてをブレンドする
（４）リモートコントロールする
（５）組織文化を強化する
（６）戦略的に介入する
（７）ミドルマネジメント層の枠内でマネジメントする
（８）ミドルマネジメント層の枠外に踏み出す
（９）側面から助言する
などの基本姿勢があるとしている（これに加えて、新任マネジャーや不承不承のマネジャーには独自の基本姿勢がみられるという）。
これらの９つの基本姿勢はどれもマネジメントでは必要な姿勢であり、マネジャーが適切に業務を実行するためにはこれらをブレンドしなくてはならない。
（後半に続く）
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