ビジネス書の杜　令和

ブランチャードが、知識に実践に活かす障害になっていると指摘しているのは、以下の３点だ。

（１）情報過多
（２）ネガティブなフィルター
（３）フォローアップの欠如

（１）の指摘は、知識を得ることは、実践することより容易だ。このため、向上心のある人はひたすら知識を得ることに夢中になり、得た知識を活かす方に意識が向かないという指摘である。これは、たとえば、ビジネス書を読む人に一般的にみられる傾向だろう。これはある出版社の人に聞いた話だが、ビジネス書は同じテーマのものを買う傾向があるという。まさに、ブランチャードの指摘どおりだ。知識を得て、実践するより、もっとよい方法があるのではないか思って、また、別の本を買う。

この問題の解消は、実践することを少数に絞り、それを徹底的に「反復」することである。単なる反復ではなく、「時間をあけた反復」が重要だという。興味深い例が挙げられている。ある企業では、毎年１回、同じことを繰り返し、研修で教えているという。もちろん、同じ研修を受けると言うことではなく、同じことを教え方を変えたり、見方を変えたりして、繰り返し教えるという。

ビジネス書もこのような読み方をできれば、それなりに意味があるのかもしれない。あるテーマの本を読む。その本に書いてあることを実践し、その本以外は読まない。そして、１年くらい経ったら、同じテーマの別の本を読む。これを３～４年繰り返せば、効果があるだろう。

（２）は、得た知識を実践しようとするときに、ネガティブな考えが浮かび、それが意欲をくじくという問題だ。ちょっと考えただけでも、ネガティブなフィルターはいくつか思い浮かぶ。自分には適さない、時間をかけてそれをやる余裕がない、それをすると失敗してしまうかもしれない、などなど。

この問題の解決方法として、「青信号思考」というのを提案している。新しいアイディアやプロジェクトの提案があったときに、ゴーを前提として、「それをなぜ、実行すべきなのか」という方向性で考えるのだ。創造的な意見が出つくすまでは、ネガティブな考えは控える。

この指摘はよく分かる。動かすために、よく「否定しない」ということが言われるようになってきた。否定はしない。しかも、もっともらしい言い方で「心配」する。これでは不十分なのだ。ブランチャード流の言い方をすれば、これだと「黄信号思考」ということになる。ゴーを前提にしなくては前に進んで行かないのだ。

もうひとつ、興味深い指摘は、常に青信号思考をすることによって、心配ごとについてより耳を貸してくれるようになる。

ブランチャードの本から少し離れるが、この議論の実践者の視座からいえば、「プロデュース」の話に通じてくる。できることを前提にしてひたすらポジティブに考える。分別があることを気取って、ポジティブさを隠す。あるいは、多少、ネガティブに考える。「どうせ～」という態度をとる。本人にちょっとでもネガティブな思いがあるものを、周囲がポジティブに受け入れてくれるはずはなく、結果として本人の思いは実現できない。この話にも通じてくる。

さて、最後は、行動を変えるには、行動を変えたいという思いをフォローアップすることが必要だ。フォロアップのためには、「仕組み」と「サポート」と「説明責任」が必要である。この指摘の中で、興味深いなと思うのは、

実践では完全なものにならない。完全な実践によって初めて完全なものになる

という指摘だ。知識を得たときに、知識を与えた人が、とりあえず、やってみて下さいという指導をすることがある。これは逆効果だというのだ。必要なことは、フォローアップをして、完全なものにしていくことだ。

これについても興味深い事例がある。ある会社は、管理職は２週間に一度、部下全員と面談を行う。面談のスケジューリングは部下が行う。その中で目標についてどのような取り組みを行い、どうなっているか、そして、どのような支援が必要かを話す。そして、この活動は、経営が上司も部下も評価する。また、研修などの後には外部コーチによる６週間のコーチングも行う。このようなフォローアップは行動の定着にはたいへん効果的であるそうだ。

この本の指摘の（１）と（２）は、スマントラ・ゴシャールが意志力革命で、アクティブ・ノンアクションの克服で述べていることとほとんど同じだ。

「意志力革命 目的達成への行動プログラム」

問題は定着化である。ブランチャードは、ここに仕組みが必要だと言っている。スマントラ・ゴシャールは意志力だという。どちらが適しているかは人によって違うのだろう。