ビジネス書の杜　令和

1968年に60％のシェアを持っていたスイスの時計は、1980年代には、なんと10％以下になった。6万2千人いた時計職人のうち、5万人が職を失った。理由はいうまでもなくクオーツの登場である。ここで注目されることは、スイスはあぐらをかいていたわけではないこと、継続的な品質改善や新製品の開発に積極的に取り組んでいた。もうひとつ。当時、スイスのクオーツ技術の研究は世界一進んでいたこと。ところが、それを時計メーカに持って行っても相手にされなかった。

イノベーションのジレンマを地でいくような話であるが、ポイントは企業の対応ではない。ジョエル・バーカーが言っているのは、機械式からクオーツへというパラダイムの変化（パラダイムシフト）が如何に大きな影響をもたらすかということである。

では、パラダイムとは何か。語源はギリシャ語で、「モデル、パターン、範例」を意味する言葉だが、ジョエル・バーカーの定義は

パラダイムとはルールと規範であり、（成文化されている必要はない）（１）境界を明確にして、（２）成功するために、境界内でどう行動すればよいかを教えてくれるもの

というものだ。パラダイムになるのは、

理論、モデル、方法論、原則、基準、プロトコル、日課・手順、前提、慣行、パターン、常識、通念、思考様式、価値観、評価基準、伝統、しきたり、偏見、イデオロギー、タブー、迷信、儀式、社会的強制、悪癖、教義

といったものである。文化や（たとえばＩＢＭという）企業はパラダイムの集合であり、それ自体はパラダイムではない。

このようなパラダイムに対して、ジョエル・バーカーは４つの観点からパラダイムの原理を考察をしている。

（１）新しいパラダイムはいつ現れるのか
（２）どんな人がパラダイムを変えるのか
（３）パラダイムを変える人のあとを最初に追うのは誰か？なぜ、そうするのか？
（４）パラダイムシフトは、その渦中にいる人にどんな影響を与えるか

（１）に対しては、パラダイム曲線と呼ばれるＳ字曲線を定義し、パラダイムそのものは、必要とされる前から現れると下上で、

あらゆるパラダイムが、新しい問題を発見していく過程で、解決できない問題を浮き彫りにしていく。そして、解決できない問題が引き金になってパラダイムシフトが起こる。

と結論できる。

次にパラダイムを変えるのは「アウトサイダー」である。アウトサイダーには、

カテゴリ１：研修を終えたばかりの新人
カテゴリ２：違う分野からきた経験豊富な人
カテゴリ３：一匹狼
カテゴリ４：よろずいじくりまわし屋

の４つのカテゴリーがある。

つぎにパラダイムシフターが発見した未開の未知を、真っ先に進むのがパラダイムの開拓者であり、彼らはあまたで考えるのではなく心で考える。そのため、パラダイムの開拓者には直感だけではなく、勇気も必要である。

そして、パラダイムシフトが与える効果は「目から鱗が落ちること」だ。人間は自分のパラダイムによって、自分が何を知覚するかを決める。つまり、パラダイムの外にあるものは全く見えない。これが見えるようになってくる。

このようなパラダイムに対して、マネジャーは何をしなくてはならないか？まず、パラダイムのしなやかさを部下に求めるなら、みずから模範を示さなければならない。次に、クロストークの場を設け、活発に意見が交換される環境をつくらなければならない。そして、ばかげた考えに耳を傾けることによってイノベーションの力を手に入れることができる。

ジョエル・バーカーの本は、1992年の本なので、1990年代に世紀に起こりそうなパラダイムの予想など、時代に合わない部分はある。また、事例も新しいものではない。しかし、逆にそれはこの本を読むときには、パラダイムというものを理解する上で、プラスの効果になっている。

その点を含めて、時代を問わずに読むことのできる、定番的な本であるといえる。