PMstyleプロデュース

2010年度上期（５月～６月は以下のセミナーの開催を予定しています。

５／１７（月）　自己リーダシップによるパフォーマンスの改善

　　１８（火）　小規模プロジェクトのマルチプロジェクトマネジメント

　　１９（水）　プロジェクト計画書の作り方・書き方基礎編

　　２０（木）　プロジェクトガバナンス入門

　　２１（金）－２２日（土）　プロジェクトの計画・実行とそのポイント

６／０８（火）　小規模プロジェクトにおけるリーダーシップとコミュニケーション

　　０９（水）　戦略実行のマネジメント

　　１０（木）　管理者のための戦略的プロジェクト管理講座

　　１１（金）－１２（土）　PMBOK（R)入門講座

　　１４（月）　PMO変革～オペレーション実行のサポートから戦略実行のサポートへ

　　１５（火）　プロジェクトパフォーマンス改善マネジメント

　　１６（水）　プロジェクト監査の理論と実際

　　１７（木）－１８（金）　プロジェクトスコープマネジメント

　　２３（水）　戦略実行の意思決定

（2009/11/16）

◆「三つの視座」をプロジェクトに持ち込む

「視座」という言葉があります。

    物事を見る立場

という意味です。プロジェクトを成功させるには、プロジェクトマネジメントの視座
が大切になってきます。

プロジェクトには

事業部長の視座
部課長（マネジャー）の視座
プロジェクトマネジャーの視座

といった視座があります。例えば、「お金」を例にとって考えて見ましょう。

プロジェクトマネジャーのお金の管理に関する視座はコストマネジメントです。如何
に、プロジェクトで発生するコストを与えられた予算内に収めるかです。

ところが、部課長のマネジメントの視座は違います。付加価値です。コストと付加価
値は同じようで実は全く異なるものです。ＳＩのような受注型のプロジェクトであれ
ば、売上げとコストの差が収益です。商品開発ですと、投資とライフサイクル内での
売上げが付加価値になります。

（2009/12/01）

◆リスクに強いプロジェクトと組織を作る

多くの企業で、プロジェクトリスクマネジメントは力を入れて取り組まれており、失
敗プロジェクトの撲滅に一役買っています。

一方で、プロジェクトマネジメントの導入効果をもうワンレベル上げるためには、リ
スクを取ってプロジェクトを実施し、より大きなプロジェクト成果を得ることが必須
であり、その際には現在のようなリスク回避を基本とするリスクマネジメントでは対
応できません。

（2009/12/02）

◆プロジェクトデザインにおける「プロジェクトの３つの見方」

プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプ
ロジェクトに対して３つの見方をしてみる必要があります。その３つとは

（１）視座
（２）視野
（３）視点

です。

視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方
です。視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかと
いう見方です。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのように
アプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかです。

（2009/12/16）

◆空中戦と地上戦

「空中戦」とは戦闘機同士が戦うか、また戦闘機から地上を攻撃するものであり、議
論や対話が会議の参加者の頭の上をただ、飛び交う状態を表現するものだそうです。
つまり、意見を書き留めることなく、アイディアが時間とともに過ぎ去っていく戦い
のことです。

「地上戦」とは陸地における戦いであり、視覚化された枠組みを共有して議論するこ
とを、そう呼んでいます。

ファシリテーション・グラフィックは、「空中戦」を「地上戦」に持ち込むスキルで
す。『ファシリテーション・グラフィック』セミナーの「地上戦」の様子を、是非、
ご覧ください。

　https://mat.lekumo.biz/pmstyle/cat5928759/index.html

（2010/1/6）

◆プロジェクトマネジメントを自社の「強み」にするためにすべきこと

今、多くの企業が取り組んでいるのは、失敗防止のためのプロジェクトマネジメント
ですが、徐々に、企業の強み（コア・コンピタンス）としてのプロジェクトマネジメ
ントへのシフトを考えていく必要があります。

そのためには何が必要でしょうか？

（2009/09/17）

◆プロジェクトマネジメントのイノベーションを支えるＰＭＯ

多くの組織ではＰＭＯの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。

例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。

（2009/05/22）

◆プロジェクトマネジメントを組織能力にする

多くの組織ではＰＭＯの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。

例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。

このような課題を解決していくには、プロジェクトマネジメントを「組織力」にして
いくことが不可欠です。