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2009年8月 2日 (日)

プロセスにこだわらないプロジェクトマネジメント

(2009/05/07)

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    記事広告:プロジェクトマネジメントの原点に戻ろう
      プロセスにこだわらないプロジェクトマネジメントのすすめ

      エムアンドティコンサルティング 好川哲人

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◆「失敗しない」ことと、「成功する」ことの違い

PMBOKはアーキタイプ(原型)ができた1987年からみると、格段に「プロセス化」が進んできました。これがいいことかよくないことかは、使い方によりますが、確実にいえることは、複雑になってきたということです。

こういうとあれっと思う人もいらっしゃるかと思いますが、プロセスですので細かく定義すればするほど、成果の質は高くなります。その意味で複雑になること自体が悪いわけではありません。

ただし、見失ってはならないことは、マネジメントを行うことが目的ではなく、プロジェクトを成功させることが目的であるということです。

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和洋折衷のプロジェクトマネジメント

(2009/04/30)

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    記事広告:和洋折衷のプロジェクトマネジメント

      エムアンドティコンサルティング 好川哲人

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◆なぜ、商社が成り立つのか

PHPから発行されている雑誌「Voice」から、雇用問題をテーマに記事を選んで一冊の本が発行された。

「クビ切り不要!」

という本だ。

この中に、伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏と東京理科大学教授の伊丹敬之先生の対談記事が採録されている。「人を大切にする経営」という記事。伊丹先生は一橋大学の時代から、人本経営を説かれている方である。

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プロジェクトレバレッジを見つけて「省エネ・プロマネ」を実現!

(2009/04/20)

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 <<システム思考ミニ講座>>

  プロジェクトレバレッジを見つけて、効率的にプロマネを行う!

    エムアンドティ・コンサルティング 好川哲人

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>スケジュールが遅れている

この問題に対するもっとも表層的な解決方法は、「要員を投入し、遅れを挽回すること」である。しかし、経験的にそれでは問題解決にならず、「真の原因」を考えなくてはだめだと言われるようになっている。いわゆる問題解決である。

「真の原因」といういう言葉はなんとなく説得力のある言葉で、かつ、WHYを5回繰り返せといった経験的な手法があわせられているので、多くの人がそうだ!と思っている。

では、なぜ、5回なのか?真の原因とそうでない原因はどこにあるのか?

と改めて尋ねられるとどうだろうか?

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チームワークに注目したプロジェクトマネジメント

(2009/04/13)

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    エムアンドティコンサルティング 好川哲人

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◆チームダイナミックスとタックマンモデル

「チーム(グループ)ダイナミックス」という概念がある。

PMstyleでは、PMOの役割の一つにプロジェクトチームの形成支援というのを入れており、チームダイナミックスのマネジメントをPMOの業務の一つだとしているのだが、うまく理解して貰えないことが多い。抽象的な話なので、結構、難しいのかもしれない。

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私のプロジェクトはどこに向かって進むのか?

(2009/04/02)

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★ 私のプロジェクトはどこに向かって進むのか? ★

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>私のプロジェクトはどこに向かって進むのか?

単純な「問いかけ」ですが、答えられますか?

「うちの組織はそこのところがもう一つ見えてこないんだよな」

といって、プロジェクトメンバーに愚痴をこぼしているプロジェクトマネジャーの方はいらっしゃいませんか?

お互いに立場があります。組織からいえば、そこは汲んでやれってことになるのかもしれません。

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プロジェクトトラブルをどうとらえ、どう対処するか

(2009/03/18)

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■■   プロジェクトトラブルをどうとらえ、どう対処するか
■■           株式会社プロジェクトマネジメントオフィス
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プロジェクトマネジャーの活動の中で、意外と重要なのはトラブル対応である。特に
トラブルが顕在化する前に、トラブルの予兆を感じとり、上位組織に対して、支援を
求めていく活動は極めて重要である。

この記事では、そのような局面で、プロジェクトの状況をどのように捉えていけばよ
いかを解説する。

◆トラブルとは何か?

トラブル対応というときに、もっとも難しいのはトラブルとは何か?という話だ。

リスクマネジメントであればどれだけ言っても言い過ぎということはないが、トラブ
ルとなると、あまり、軽々しく口にすると、「オオカミ少年」のような話になってし
まい、肝心の時に支援を受けられないかもしれない。支援する組織側も限りあるリソ
ースで対応しなくてはならないからだ。

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「正解の呪縛」から逃れよう!

(2009/02/27)

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【記事広告】
      「正解への呪縛」から逃れよう

  (株)プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
 
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◆マネジメントには正解はない。

この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか?

ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。

藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社(2009)

ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、SAPなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のCEOをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。

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なぜ、PMOはうまくいかないのか?

(2008/06/11)

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  なぜ、PMOはうまくいかないのか? ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆PMOがうまくいかない理由

プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)の設立もピークを迎えた感がありますが、いざ、立上げとなると、なかなか思い通りにいかないという問題に直面します。

PMOの立上げにあたっては、2つの大きな問題があります。ひとつ目は、PMOにどのような機能を持たせるか、そして、それをどのくらいのスパンでどういう手順で実現していくかという問題です。二つ目は、PMOの投資対効果をどのようにマネジメントしていくかです。

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特集 プロジェクトマネジメントオフィス

(2007/10/03)

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 特集「プロジェクトマネジメントオフィス」

      プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
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◆PMOの3つのタイプ

プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)のタイプは大きく分けると3つある。

一つ目は企業のプロジェクトマネジメント戦略を背景に、その戦略実現を目的としたサービスを全社に提供することをミッションとするPMOである。このPMOの主な役割は、プロジェクトマネジメントの手法を導入する、ツールを導入する、標準化を行う、ポートフォリオを導入する、といったもので、コーポレイトPMO(CPMO)、エンタープライズPMO(EPMO)などと呼ばれる。

二つ目は組織内の特定の機能を果たすPMOだ。最もよく見かけるのはリソースインテグレーション機能を果たすPMOであるが、このほかにも品質マネジメントや、調達マネジメントなどの機能を果たすことも多い。このタイプのPMOは機能型PMOと呼ばれることがある。

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特集 プロジェクト監査

(2007/09/13)

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 特集「プロジェクト監査」

      プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
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◆プロジェクトマネジメントにおけるコンプライアンス

米国のプロジェクトマネジメントの本を読んでいると「コンプライアンス」という言葉がよく出てくる(ちなみに、PMBOKにはコンプライアンスという概念は今のところない)。この言葉は、一般的な用語としては法令遵守などの企業倫理という意味で使われるが、プロジェクトマネジメントの中では多少異なるニュアンスでも使われる(もちろん、企業倫理という意味でも使われるが)。

異なるニュアンスとは、「標準」などの組織内のプロジェクトマネジメントに関するルール遵守という意味で使われる。

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