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2009年8月 2日 (日)

プロセスにこだわらないプロジェクトマネジメント

(2009/05/07)

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      プロセスにこだわらないプロジェクトマネジメントのすすめ

      エムアンドティコンサルティング 好川哲人

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◆「失敗しない」ことと、「成功する」ことの違い

PMBOKはアーキタイプ(原型)ができた1987年からみると、格段に「プロセス化」が進んできました。これがいいことかよくないことかは、使い方によりますが、確実にいえることは、複雑になってきたということです。

こういうとあれっと思う人もいらっしゃるかと思いますが、プロセスですので細かく定義すればするほど、成果の質は高くなります。その意味で複雑になること自体が悪いわけではありません。

ただし、見失ってはならないことは、マネジメントを行うことが目的ではなく、プロジェクトを成功させることが目的であるということです。

何気なく「成功」という言葉を使っていますが、実はこの議論でこの言葉はキーワードです。失敗しないというのは、「不満足要因を残さない」ことです。顧客を相手にしたプロジェクトであれば契約書でうたっている成果をきちんと実現すること、社内プロジェクトであればプロジェクト承認の際に「must」とした事項をきちんとクリアすることです。
これに対して成功というのは、契約書やプロジェクト計画書で合意している以上の成果を上げることです。これは顧客満足やステークホルダ満足につながります。

成功には2レベルあり、一つは諸般の事情によって契約やプロジェクト計画外となっていたことを課せられた制約の中で実現するというレベルです。この場合は、顧客やステークホルダはそのような成果の存在自体には気がついています。これに対して、本当に予想外の成果というのもあり得ます。この場合には、単に満足というレベルを飛び越えて、きっとファンになるでしょう。

◆プロジェクトマネジメントの基本スタイル

さて、成功レベルとプロジェクトマネジメントの流儀の間にはどのような関係があるのでしょうか?

結論だけ言いますと

失敗しないようにする → プロセスを改善し、規定を細かくする
成功させる → 基本プロセスだけを決め、人(チーム)のスキルを向上させる

という方程式が成り立ちます。

つまり、今、PMBOKが向かっている方向は、できるだけ失敗確率を減らすことに他なりません。

一方で、世の中がプロジェクトに求めているのは、成功です。特に、世界的に景気が悪くなってきて、閉塞感を打ち破り、次のステップへの突破口を開くために、プロジェクトに対して、「成功的」なものを求める企業が増えています。

◆MBAプロジェクトマネジメントとは

PMstyleでは、失敗しないことにとどまらず、リスクをとって、人やチームの力を使ってリスクを切り抜け、成功を得るプロジェクトマネジメントをPMBOKプロジェクトマネジメントと区別する意味で、MBAプロジェクトマネジメントと呼んでいます

MBAプロジェクトマネジメントでは、マネジメントプロセスとして、PMBOK流のフェーズではなく、チームの発展過程を使っています。そして、それぞれの発展過程の中で、何をすればよいかを考えるような枠組みを採用しています。

この根底にあるのは、「マネジメント」することの意味です。マネジメントとは、人を使って成果を上げることです。その一つのやり方として、プロセスと成果物の管理にこだわり、徹底的な分業と管理で人を使っていくというPMBOK流のやり方があります。これはメンバーの能力、とくに、学習能力が低いときに適した方法です。

しかし、日本企業の強みはこれではないことは明らかです。ナレッジワーカーたる人材が集まり、チームとして働くことにより成果を上げるというのが日本の強みです。
MBAプロジェクトマネジメントはこのためにプロジェクトのビジョンとチームワークに徹底的にこだわり、日本のワークスタイルをベースにして、プロジェクトを成功に導くマネジメントです。

プロセスにこだわらない、MBAプロジェクトマネジメントに触れてみてください。

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