(2009/11/16)
◆「三つの視座」をプロジェクトに持ち込む
「視座」という言葉があります。
物事を見る立場
という意味です。プロジェクトを成功させるには、プロジェクトマネジメントの視座
が大切になってきます。
プロジェクトには
事業部長の視座
部課長(マネジャー)の視座
プロジェクトマネジャーの視座
といった視座があります。例えば、「お金」を例にとって考えて見ましょう。
プロジェクトマネジャーのお金の管理に関する視座はコストマネジメントです。如何
に、プロジェクトで発生するコストを与えられた予算内に収めるかです。
ところが、部課長のマネジメントの視座は違います。付加価値です。コストと付加価
値は同じようで実は全く異なるものです。SIのような受注型のプロジェクトであれ
ば、売上げとコストの差が収益です。商品開発ですと、投資とライフサイクル内での
売上げが付加価値になります。
つまり、コストのコントロールはプロジェクトマネジャーに任せるとして、売上げ(
受注)や投資のコントロールは部課長の視座ということになります。コントロールの
手段としては、財務的なコントロールをすることはもちろんですが、仕組みや人材育
成による生産性の向上など、マネジメントの手段を総動員する必要があります。
もう一つ上の視座、事業部長の視座からは、事業価値のマネジメントを行う必要があ
ります。つまり、そのプロジェクトで付加価値を生み出すとともに、人材、技術蓄積
など、あらゆる経営資源の強化を図ることが求められます。
また、部課長や事業部長の立場の議論の中で欠かせないのは、「視野」の議論です。
視野はどの範囲で考えるのか、そして、どのくらいの時間スパンで考えるのかという
議論です。商品開発の収益は、開発プロジェクトを実施する際の目論みではなく、ラ
イフサイクルで考えるべきものです。SIプロジェクトの収益は、運用・保守など開
発後のサービスもすべて含めて考えるべきものです。
さて、問題は各プロジェクトに対してどのような視座で取り組んでいくかです。これ
ははっきり言ってケースバイケースですが、一般論として言えることがいくつかあり
ます。
一つ目は、プロジェクトの成功に必要なのは、プロジェクトマネジャーの視座ではな
いということです。もちろん、コストやスケジュールについて、与えらた制約の中で
やりきることは重要ですが、もっと重要なことは採算がきちんととれるということで
す。このような時代ですので、企業や顧客の投資ニーズには不確実性があります。従
って、プロジェクト予算は頻繁に変動する可能性があります。不確実性の中での収益
の確保は、コストマネジメントの問題ではなく、ベネフィットマネジメントの問題と
して部課長の視座で行われるべきことです。
二つ目。組織マネジメントで視座の議論をするときによく言われるのは「2つ上の視
座を持て」ということです。プロジェクトマネジャーであれば、部長あるいは事業部
長の視座ということになります。ただ、大規模なプロジェクトでは、ステークホルダ
が複雑で、プロジェクトマネジャーに事業部長の視座を持ってプロジェクトを進めて
くださいというのが現実的だとは言えません。重要なことはプロジェクトとして事業
部長の視座を持って進めていくことです。このとき、事業部を上げたプロジェクトで
あればともかく、事業部に数十、数百のプロジェクトがあれば事業部長の視座をプロ
ジェクトの持ち込む役割はマネジャーの役割と考えることが必要です。
結局のところ、プロジェクトマネジメントは
プロジェクトマネジャーが行うオペレーションマネジメント(1)
+マネジャーが行うベネフィットマネジメント(2)
+マネジャーが権限委譲して行う価値マネジメント(3)
の3つをセットで行われる必要があります。
このセミナーでは、このような3つのセミナーをプロジェクトに取り込むために「マ
ネジャー」が行うべきマネジメントの全体像を
・戦略アラインメント
・プロジェクトの監理
・ベネフィットマネジメント
の3つの視点から解説します。戦略的プロジェクトマネジメントを実施したいマネジ
ャー必須のセミナーです。
━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ミドルマネジャーのための戦略的プロジェクトマネジメント◆
日時:2010/02/04(木)13:15-17:15(13:00受付開始)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:好川哲人(MBA,エム・アンド・ティ・コンサルティング)
詳細・お申込 http://pmstyle.biz/smn/managers_pm.htm
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【内容】
1.プロジェクトマネジメントについてマネジャーが知っておくべきこと
・マネジャーにとってのプロジェクトマネジメント
・プロジェクトマネジメントの枠組みと構造
・プロジェクトの定義と計画
2.経営とプロジェクトマネジメントの整合
・戦略との整合
・組織マネジメントとの整合
・プロセスマネジメントとの整合
3.プロジェクトの監視と変更管理
・プロジェクトコストの監視
・プロジェクト状態の監視
・変更管理
4.プロジェクトと業績の連結
・複数のプロジェクトの管理
・プロジェクトポートフォリオのバランス
・プロジェクトへの投資対効果
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(2009/12/01)
◆リスクに強いプロジェクトと組織を作る
多くの企業で、プロジェクトリスクマネジメントは力を入れて取り組まれており、失
敗プロジェクトの撲滅に一役買っています。
一方で、プロジェクトマネジメントの導入効果をもうワンレベル上げるためには、リ
スクを取ってプロジェクトを実施し、より大きなプロジェクト成果を得ることが必須
であり、その際には現在のようなリスク回避を基本とするリスクマネジメントでは対
応できません。
積極的にリスクを取る際には、プロジェクトマネジャーだけではなく、メンバーも、
上位マネジャーもリスクに対する対応能力を身につけ、組織としてリスクをコントロ
ールしながら、プロジェクトを進めていくことが必要になります。
つまり、「リスクに強い」プロジェクトや組織にしていくことが不可欠です。
このセミナーでは、組織がリスク対応能力を強化するために何をすればよいかを考え
ます。
このためのアプローチで本セミナーでは、
・プロジェクトマネジャーのリーダーシップ
・発生リスクへの早期の迅速な対応
・リスクが発生した場合のリスク対応力の強化
という3つの視点から具体的な方法を理解するとともに、組織のリスクマインドを向
上させるための施策やプロジェクトマネジメントのあり方についても考えてみます。
━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ リスクに強いプロジェクトと組織を作る ◆ 7PDU取得可能
日時:2010年2月15日(月) 10:00-18:00
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京都港区)
講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/risk_mind.htm
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【内容】
1.改めてリスクマネジメントを考える
・リスクとは何か
・なぜ、リスクマネジメントが必要か
・リスクマネジメントとは何か
・リスクマネジメントの基本的な流れ
・リスクマネジメントとリスクマインド
2.リスクマネジメントとリーダーシップ
・リスクを見極めることのできるプロジェクトチームを作る
・リスク対処に対する考え方を徹底する
3.リスクへの迅速な対応をする
・リスクオーナーを明確にし、自己責任を徹底する
・予兆への反応
・リスクモニタリングの強化
・リスクコミュニケーションの強化
4.リスク発生時の対応力を強化する
・コンティジェンシー計画で対応をシミュレーションする
・リスク対象を救済する
・正常な状態への復旧をはかる
・原因を究明し、再発を防止する
5.リスクマインドの強化
・リスクマインドを高めるプロジェクトマネジメント
・リスクマインドを高めるためのリスクマネジメント
6.リスクマネジメントの定着化
・リスクマネジメントの仕組みの定着
・リスク対応行動の定着
・リスクマインドの定着
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(2009/12/02)
◆プロジェクトデザインにおける「プロジェクトの3つの見方」
プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプ
ロジェクトに対して3つの見方をしてみる必要があります。その3つとは
(1)視座
(2)視野
(3)視点
です。
視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方
です。視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかと
いう見方です。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのように
アプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかです。
現場のプロジェクトマネジメントでは、視点が重視されています。しかし、視座や視
野も持ち込まないと、経営的な成果はあがりません。
◇プロジェクトに対する視点
それぞれについてもう少し、詳しく考えてみましょう。
視点については、目標設定ですので、その重要性はみなさんが理解されているとおり
です。プロジェクトの目的を達成するには、何を目標にとり、目標値をどのレベルに
設定すればよいかはプロジェクトマネジメントの肝要です。
一言付け加えるならば、SQCD(スコープ、品質、コスト、納期)だけの視点から
の目標だけで、プロジェクトをうまくマネジメントできるかどうかというのは大いに
考える必要があります。とりあえずベースラインとしてよく使われるものに人的資源
がありますが、それ以外にもリスクに対する目標、調達に対する目標など、さまざま
な視点からの目標を検討してみて、必要なものはどんどん取り入れていくという柔軟
性が必要です。
◇プロジェクトに対する視野
次に、視野です。多くの問題プロジェクトは視野についての考えが欠如しているケー
スが多いようです。素直に考えれば、視野というのはスコープです。これ自体は正し
いと思われます。問題はスコープという概念を矮小化して扱っていることだと思われ
ます。
上で触れましたように、視野には空間的な視野と時間的な視野があります。
まず、空間をみれば、どんな小さなプロジェクトでもプロジェクトチームの活動が単
独で行われることはまずありません。情報化でも商品開発でも投資でも、プロジェク
トチームを作って活動を始めた場合には、必ず、周囲でそれに関連する活動が発生し
ます。たとえば、情報化のプロジェクトですと、システム開発のプロジェクトに併せ
て、仕組みやルールの変更や、組織の変更などの活動をするのが一般的です。商品開
発ですと、商品そのものの開発に併せて、販売チャネルの開発や調整、プロモーショ
ン活動などを行うのが普通です。
また、その活動からプロジェクトが生まれているケースも少なくありません。たとえ
ば、ビジネスプロセスの革新の活動の中から、情報システムの開発プロジェクトが生
まれるといったケースです。
これらの活動のうち、プロジェクトに取り込むものとプロジェクト外で行うものの整
理をするのがスコープ定義(区分)です。
また、時間に関していえば、プロジェクトしてどこで終わるべきか、つまりプロジェ
クトライフサイクルを考える必要があります。ITのプロジェクトであれば運用後を
どのように位置づけるのか、商品開発のプロジェクトであれば発売後をどのように位
置づけるかといった視野からの検討が必要になります。
これらをプロジェクトのスコープに取り込むかどうかによって、プロジェクトの目的
はもちろんですが、アプローチそのものが変わってきます。たとえば、ITのプロジ
ェクトで、1年間でシステムを開発することがスコープの場合と、開発後10年間の
運用アウトソーシングを含めてプロジェクトとした場合には、開発スケジュールその
ものが変わってきます。
その意味で、プロジェクトをデザインする際に、視野を変えて検討することは、プロ
ジェクトの実施に当たってきわめて重要だといえます。
◇プロジェクトをデザインする視座
3つ目の見方は視座です。
プロジェクトには代表的な3つの視座があります。プロジェクト実施を指示する上位
組織(経営)、プロジェクトを実施するプロジェクトチーム(現場)、そして、プロ
ジェクトの成果を活用するステークホルダ(一般には顧客や市場、場合によっては営
業や流通)です。
プロジェクトをデザインする際には、現場の視座からだけではなく、経営の視座、顧
客の視座から十分に検討する必要があります。そこに現場の困難を乗り越えるヒント
があるからです。
◇プロジェクトの上位マネジャーの方へ
このように考えてみたときに、現場レベルで行き詰っているプロジェクトを成功に導
くためには、視座を上げる必要があります。これは特に、プロジェクトの上位マネジ
ャーに申し上げたいことなのですが、現場で短納期、低予算で苦しんでいるプロジェ
クトに対して、プロジェクトマネジャーに知恵を貸して問題を解決しようというのは
考えるべきではありません。確かに現場改善は重要なのですが、それは現場に任せ、
経営の視座でそのプロジェクトをどのように定義すればよいかを考えるべきです。
経営レベルで考えれば、長期の安定的な取引の構築とか、人材の育成とか、いろいろ
とそのプロジェクトを実施する理由は見つかるはずです。場合(戦略)によってはブ
ランド構築ような理由もあるかもしれません。
また、組織ですので、視座が変われば視野も変わります。たとえば、システム開発の
プロジェクトで開発部分だけでみれば採算が合わなくても、視野を広げて運用を取り
込んでいくとか、あるいは開発プロジェクトを生み出している顧客側の仕事を取り込
んでいくといったことで、問題を回避できる可能性もあります。
今もやっていることだと思いますが、視座、視野、視点というフレームを持ち込むこ
とによって、もっとうまい方法が見つかる可能性も大です。
プロジェクト成果を管理するマネジャーにおかれましては、ぜひ、そのようなマネジ
メントのスキルを身につけていただきたいと思い、セミナーを準備いたしました。こ
ちらです。
━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ミドルマネジャーのための戦略的プロジェクトマネジメント◆(4PDU)
日時:2010/02/04(木)13:15-17:15(13:00受付開始)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:好川哲人(MBA,エム・アンド・ティ・コンサルティング)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/managers_pm.htm
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【カリキュラム】
1.プロジェクトマネジメントについてマネジャーが知っておくべきこと
・マネジャーにとってのプロジェクトマネジメント
・プロジェクトマネジメントの枠組みと構造
・プロジェクトの定義と計画
2.経営とプロジェクトマネジメントの整合
・GBS(ゴールブレークダウンストラクチャー)
・戦略との整合
・組織マネジメントとの整合
・プロセスマネジメントとの整合
3.プロジェクトの監視と変更管理
・プロジェクトコストの監視
・プロジェクト状態の監視
・変更管理
4.プロジェクトと業績の連結
・複数のプロジェクトの管理
・プロジェクトポートフォリオのバランス
・プロジェクトへの投資対効果
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(2009/12/16)
◆空中戦と地上戦
「空中戦」とは戦闘機同士が戦うか、また戦闘機から地上を攻撃するものであり、議
論や対話が会議の参加者の頭の上をただ、飛び交う状態を表現するものだそうです。
つまり、意見を書き留めることなく、アイディアが時間とともに過ぎ去っていく戦い
のことです。
「地上戦」とは陸地における戦いであり、視覚化された枠組みを共有して議論するこ
とを、そう呼んでいます。
ファシリテーション・グラフィックは、「空中戦」を「地上戦」に持ち込むスキルで
す。『ファシリテーション・グラフィック』セミナーの「地上戦」の様子を、是非、
ご覧ください。
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/cat5928759/index.html
◆ファシリテーション・グラフィックとは
ファシリテーション・グラフィック(ファシグラ)は、議論の内容をホワイトボード
や模造紙に文字や図形を使って表現し、議論を描くスキルであり、
話し合いを「空中戦」から「地上戦」に変える手法です。
議事録のようにリスト型で箇条書きをする場合や、因果関係を整理するためにツリー
型を使ったり、メリットデメリットの対比をマトリクス型を使って書くことで、議論
が構造化され、抜けている論点や全体像の把握などのファシリテーションをロジカル
に効果的に進めていくことができます。
本セミナーは、ファシグラを実際に使うためのライティングの基本や話を要約するポ
イント、議論の描き方のコツなどを会得していただくために、受講者の方が「書いて
、描いて、描きまくる」演習中心の内容になっています。
2007年5月からこれまでに5回開催し、ほとんどの回が満席になり、すでに
100名近くの方がご受講されています。
ファシリテーション協会理事の加藤さんのファシリテーションもすばらしく、大変、
ご好評をいただいているセミナーです。
どうぞ、この機会に、ぜひ、ご受講ください。
━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ファシリテーショングラフィック ◆7PDU取得可能
日時:2010年03月01日(月) 10:00-18:00
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留コンファレンスセンター(東京・港区)
講師:加藤彰(日本総合研究所)
詳細・お申込 http://pmstyle.biz/smn/facigra.htm
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【カリキュラム】
1. オリエンテーション
(1)セミナー趣旨
(2)さっそく肩ならし「描いてみよう」
2. ファシリテーション・グラフィックの入り口
(1)ファシリテーション・グラフィックの意義
(2)ライティングの基本
(3)要約の基本
(4)要約稽古
3. 描き方の幅を広げよう
(1)いろいろな道具の使い方:キャンバスとペン
(2)いろいろな道具の使い方:ペンの色
(3)いろいろな描き方:記号、枠、矢印、イラスト、フォーマット
(4)ファシリテーション・グラフィックの事例鑑賞
(5)対話記録稽古
4. 意見を構造化する力を磨こう
(1)ファシリテーターに求められる論理思考力
(2)編集工学を活かす
(3)編集稽古
5. 実務で使うために
(1)何を考えながら描いているのか?
(2)いろいろな図解チャート
(3)付箋の使い方のコツ
(4)いつもファシリテーションを意識しながら
(5)総合演習
6. MBBを日常に埋め込む
(1)MBBの評価プロセス
(2)コミュニケーションギャップの解消
7. まとめ
(1)全体を通しての感想
(2)トレーニング方法への示唆
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(2010/1/6)
◆プロジェクトマネジメントを自社の「強み」にするためにすべきこと
今、多くの企業が取り組んでいるのは、失敗防止のためのプロジェクトマネジメント
ですが、徐々に、企業の強み(コア・コンピタンス)としてのプロジェクトマネジメ
ントへのシフトを考えていく必要があります。
そのためには何が必要でしょうか?
2つあります。
一つは、常に改善をし続けることです。プロジェクトマネジメントは現場にとっては
オペレーションマネジメントですので、継続的改善の重要性は改めて議論するまでも
ありません。改善が止まった瞬間に、無用の長物への第一歩が始まると言ってもよい
でしょう。
二つ目は、改善内容の水平展開と定着化です。プロジェクトマネジメントの改善のア
イディアは、プロジェクトにおける実践の中で生まれてくるものです。そのアイディ
アをベストプラクティスとしてPMOがうまく吸い上げて、すべてのプロジェクトに
展開し、定着させていくことが不可欠です。
本セミナーは、プロジェクトマネジメントを「強み」とするために、どのような改善
活動のマネジメントを行い、さらにはどのように定着化させていくかを解説するセミ
ナーです。プロジェクトマネジメントで競争に勝ちたいとお考えの企業のPMOの方、
ぜひ、ご参加ください。
━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆事例にみるプロジェクトマネジメントの改善と定着化◆
日時:2010年1月20日(水) 10:00-18:00(7PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/establish.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【内容】
1.プロジェクトマネジメントの定着へのロードマップと改善活動
2.プロジェクトマネジメントの改善と定着化の視点
3.ライフサイクルごとのプロジェクトマネジメント改善
4.定着化のためのマーケティング
5.PMOとプロジェクトマネジメント変革事例
6.PMOを中心としたプロジェクトマネジメント変革のポイント
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(2009/09/17)
◆プロジェクトマネジメントのイノベーションを支えるPMO
多くの組織ではPMOの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。
例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。
スコープを例にとると、これまではスコープ変更要求に如何にスムーズに対応するか
に焦点を当ててきましたが、次のステップでは、顧客の満足度レベルを維持したまま
で、如何にスコープ変更を少なくするかが課題になりつつあります。
このような課題を解決していくには、プロジェクトマネジメントの方法を継続的に改
善していくと同時に、どれだけ組織に「定着」できるかがポイントになってきます。
定着化とは、単にプロジェクトマネジメントの手法を忠実に行うだけにとどまらず、
プロジェクトマネジャーやプロジェクトチームの一人一人が自然にプロジェクトマネ
ジメント的な発想をし、また、自然に行動をできるようになることです。さらには、
プロジェクトチームだけではなく、ステークホルダもプロジェクトが成功するように
支援できるようになることです。
このセミナーでは、プロジェクトマネジメントの改善、および、定着化の方法を事例
に基づいて解説していきます。内容としては、改善の視点の持ち方、ライフサイクル
ごとのプロジェクトマネジメントの改善、および、「PMOマーケティング」を中心
とするプロジェクトマネジメントの定着化、および、プロジェクトマネジメントの定
着による組織の変革について、具体的な進め方と同時に、ポイントを解説していきま
す。また、その中でPMOがどのような役割を果たすべきかについても議論していき
ます。
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆事例にみるプロジェクトマネジメントの改善と定着化◆
日時:2010年1月20日(水) 10:00-18:00(7PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:好川哲人、鈴木道代(プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/establish.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
【カリキュラム】
1.プロジェクトマネジメントの定着へのロードマップと改善活動
2.プロジェクトマネジメントの改善と定着化の視点
3.ライフサイクルごとのプロジェクトマネジメント改善
4.定着化のためのマーケティング
5.PMOとプロジェクトマネジメント変革事例
6.PMOを中心としたプロジェクトマネジメント変革のポイント
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
(2009/05/22)
◆プロジェクトマネジメントを組織能力にする
多くの組織ではPMOの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。
例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。
このような課題を解決していくには、プロジェクトマネジメントを「組織力」にして
いくことが不可欠です。
組織力にするには、2つの大きなポイントがあります。一つは、プロジェクトマネジ
メントの方法を継続的に改善していくことです。もう一つは、プロジェクトマネジメ
ントをプロジェクトマネジャーだけの仕事から、組織全員の仕事に変えていくことで
す。この2つを実現するキーワードは定着化です。
定着化とは、単にプロジェクトマネジメントの手法を忠実に行うだけにとどまらず、
プロジェクトマネジャーやプロジェクトチームの一人一人が自然にプロジェクトマネ
ジメント的な発想をし、また、自然に行動をできるようになることです。さらには、
プロジェクトチームだけではなく、ステークホルダもプロジェクトが成功するように
支援できるようになることです。
PMstyleでは、このために事例を分析しながら学ぶ2つのセミナーを準備しました。
一つは、
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆事例にみるプロジェクトマネジメントの改善と定着化◆
日時:2010年1月20日(水) 10:00-18:00(7PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/establish.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
です。
このセミナーでは、プロジェクトマネジメントの改善、および、定着化の方法を事例
に基づいて解説していきます。内容としては、改善の視点の持ち方、ライフサイクル
ごとのプロジェクトマネジメントの改善、および、「PMOマーケティング」を中心
とするプロジェクトマネジメントの定着化、および、プロジェクトマネジメントの定
着による組織の変革について、具体的な進め方と同時に、ポイントを解説していきま
す。また、その中でPMOがどのような役割を果たすべきかについても議論していき
ます。
もう一つは、
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆事例に学ぶ組織的プロジェクトマネジメント能力強化の方向性とポイント ◆3PDU◆
日時:2009/6/18(木) 13:30-16:30(13:10受付開始) ←終了しました。。
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京都港区)
講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/organization.htm
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
です。こちらは、組織的プロジェクトマネジメントにフォーカスしたセミナーで、組
織全体でプロジェクトマネジメントを行うために
1.なぜ、組織的プロジェクトマネジメントなのか
2.組織的プロジェクトマネジメント取組事例
3.プロジェクトが自律的に活動できる環境を作る
4.ステークホルダの期待をマネジメントする
5.プロジェクトマネジャーの役割とリーダーシップ
6.プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)の役割と活動
7.プロジェクトマネジメントの成熟へのアプローチ
8.プロジェクトマネジメントを「組織能力」にする
9.まとめ~プロジェクトマネジメントに必要なコア・コンピタンス
の9つのポイントから、組織的プロジェクトマネジメントために、プロジェクトスポ
ンサー、ステークホルダ、プロジェクトマネジャー、PMOの各ロールがそれぞれ何
をすればよいのかを解説していきます。また、それによって、プロジェクトマネジメ
ントの組織成熟度を向上させ、組織能力としていくためのアプローチを解説します。
不況の今こそ、プロジェクトマネジメントを組織能力とし、不況を乗り切っていきま
しょう。
(2009/07/30)
◆プロジェクトリスクマネジメント
リスクと課題の違い(1)では、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どお
り実行できず、プロジェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことであり、課題
はプロジェクトで解決しないといけない問題、もしくは発生した問題であり、それは
必ず、計画に含めておく必要がある。と述べました。(5月13日)
リスクマネジメントは起こるかわからない事象に対して、お金と時間をかけて計画を
作っておくというマネジメントであり、発生してしまったリスクが問題であり、その
問題を解決していくために課題として捕らえ、解決するための方策を計画に含めてい
く。という構図があります。と、リストと課題の違い(2)で述べました。
(5月20日)
それでは、リスクの構図とは、いったい何か、といいますと、
根本原因 - リスク事象 - プロジェクトへの結果(影響)
と3つの事象を一体化して考える必要があります。
例えば、火事を例にとります。
古い家なので、天井裏に漏電が発生していると予想され、火事を防がないと、古い家
とはいえ、やはり問題だ。
根本原因 - リスク事象 - プロジェクトへの結果(影響)
天井裏の漏電 - 天井に引火物があり、燃える- 火が大きくなり、家が全焼する
この場合、リスク事象は火事であり、プロジェクト全体に対して、影響をなくす(少
なくする)ことがリスクマネジメントです。
・根本原因をなくす(少なくする)
・リスク事象の発生確率をなくす(少なくする)
・プロジェクトへの影響をなくす(少なくする)
ことがリスクの対策であり、その対策を実施するためにかかる費用とその効果を鑑み
て、対策を決定していきます。
また、対策を考える上において、発生確率と影響度でリスクの大きさを分析し、大き
いリスクのみ対策を考え、小さいリスクは特に対策を考えないことが多いです。
影響度についてですが、例えば、クリティカルパスの作業が遅れる場合と、クリティ
カルパスじゃない作業が遅れる場合では、大きく異なるはずです。
プロジェクトの開始時と作業が進んでからでは、その進み具合によって、影響度は変
化するはずです。発生確率も然りです。
リスクの構図、発生確率、影響度、リスクの対策など、プロジェクトリスクマネジメ
ントについて、PMBOK(r)のプロセスにしたがって、解説・演習を行うセミナ
ーがあります。
リスクマネジメントってチェックリストだけじゃないの。
リスクと他の知識エリアとの関連は?
・・・
上記のことをどのように考えるべきかを考えてみませんか。
お申込みをお待ちしております。
〓【開催概要】PMAJ共催〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆リスクマネジメント◆
日時:2009年9月3日(木)-4日(金) (14PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:鈴木 道代(PMP,プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/risk.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
1.リスクマネジメントの概要
【演習】リスクドリル(リスク事象かどうかについて○×形式のクイズ)
2.リスク識別
【演習】リスク識別(120分)
3.リスク分析
【演習】リスク分析(60分)
4.リスク対応計画
【演習】リスク対応計画作成
5.リスクの監視と管理
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
(2009/05/20)
◆リスクマネジメント
リスクと課題の違い(1)では、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どお
り実行できず、プロジェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことであり、課題
はプロジェクトで解決しないといけない問題、もしくは発生した問題であり、それは
必ず、計画に含めておく必要がある。と述べました。
言い換えますと、発生してしまったリスクが問題であり、その問題を解決していくた
めに課題として捕らえ、解決するための方策を計画に含めていく。という構図があり
ます。
それと同じ考え方でリスク対策を考えますと、そのリスクが発生しない(しにくくな
る)ように、またはプロジェクトへの影響がすくなるなるような方策をとるわけです
ので、リスク対策をする、ということは計画の内容が変わる(たとえば、スケジュー
ルが変わる、コストが変わる)わけです。
このような対策が事前に打つ対策であり、予防策です。
もうひとつの対策は、リスクが発生した場合に打つ対策を事前に決めておくコンティ
ンジェンシー対策(予備の計画)です。
事前に手を打つか、事後(厳密に言えば直前や事中)に手を打つかは、リスクの大き
さやプロジェクトの種類によって異なり、どのような方針でリスクの対策を打つかと
いうことを決めておくこと文書がリスクマネジメント計画です。
このように、リスクマネジメントは起こるかわからない事象に対して、お金と時間を
かけて計画を作っておくというマネジメントです。
プロジェクトには、有期性、独自性、段階的詳細化という3つの特徴がありますので
、わからないものを少しずつ詳細化しながら、期限までに完成させるために、必要な
マネジメントが、リスクマネジメントではないでしょうか。
本セミナーでは、リスクの構図が、根本原因-リスク事象-プロジェクトへの結果で
あることを理解し、原因に手を打つのか、原因からリスクを発生させるトリガに手を
打つのが適切なのかを、ケースシナリオを題材に演習で理解します。
また、リスクマネジメントは、計画のプロセスだけではなく、コントロールのプロセ
スも重要であり、リスクトラッキングの勘所なども演習で取り上げています。
チェックリストだけが、リスクマネジメントではないということをご理解いただく内
容になっています。
お申込みをお待ちしております。
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆リスクマネジメント◆
日時:2009年9月3日(木)-4日(金) (14PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:鈴木 道代(PMP,プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://pmstyle.biz/smn/risk.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
1.リスクマネジメントの概要
【演習】リスクドリル(リスク事象かどうかについて○×形式のクイズ)
2.リスク識別
【演習】リスク識別(120分)
3.リスク分析
【演習】リスク分析(60分)
4.リスク対応計画
【演習】リスク対応計画作成
5.リスクの監視と管理
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
(2009/05/13)
◆リスクマネジメント
リスクマネジメント (Risk Management) とは、リスクを組織的にマネジメントし、ハ
ザード(危害 (harm) の発生源・発生原因)、損失などを回避もしくは、それらの低
減をはかるプロセスをいう。リスク・マネジメントとは各種の危険による不測の損害
を最小の費用で効果的に処理するための経営管理手法である。
出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』
リスクマネジメントを検索しますと、やはり、経営管理におけるリスクやファイナン
スの損失補償についてのお話が多いようです。
ところが、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どおり実行できず、プロジ
ェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことを指しています。
つまり、計画と不確実な事象というキーワードがあり、
リスクマネジメントとは、
・起こるか起こらないかわからない事象に対するマネジメント
・プロジェクトの結果に影響を与えないために行うマネジメント
ということです。
まず、計画があり、その計画が、なんらかの事象が発生することで、予定通り実行で
きないことが予想され、そして事象が発生すれば、プロジェクトは大きな影響を受け
るために、何か対策を打ち、影響をなくす(もしくは、少なく)しましょうというマ
ネジメントです。
それじゃ、リスクって言うのは、プロジェクトにとって、大変重要なことなので、対
策を厳重に打たなくっちゃ、というわけでもなく、
まず、リスクをどう考えるかというリスクマネジメントの方針があり、このプロジェ
クトにはどんなリスクがあるのかな、それはどれくらい大きいのか(発生確率・影響
度)を分析・評価して、手を打たないといけないリスクに対して、事前に対策するの
か、それとも、リスク発生時の対策(コンティンジェンシー計画)を決めておくのか
を計画し、実行するという手順になります。
それに対して、課題は、プロジェクトで解決しないといけない問題であり、それは、
必ず、計画に含めておく必要があります。
本セミナーでは、発生するかどうかわからないリスクに対して、どのようなステップ
でマネジメントを行うか、また、一般的にどのようなリスクがあるのかを解説し、そ
の後、グループ演習にて、リスクの計画を作成していただきます。
弊社がコンサルティングで使用しております実践用フォーマットを使って、演習を行
いますので、業務にすぐに使える演習内容になっています。
お申込をお待ちしております。
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
◆リスクマネジメント◆
日時:2009年9月3日(木)-4日(金) (14PDU)
場所:ヴィラフォンテーヌ汐留(東京・港区)
講師:鈴木 道代(PMP,プロジェクトマネジメントオフィス)
詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/risk.htm
主催 プロジェクトマネジメントオフィス、共催:PMAJ
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
1.リスクマネジメントの概要
【演習】リスクドリル(リスク事象かどうかについて○×形式のクイズ)
2.リスク識別
【演習】リスク識別(120分)
3.リスク分析
【演習】リスク分析(60分)
4.リスク対応計画
【演習】リスク対応計画作成
5.リスクの監視と管理
〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓