(2009/04/30)
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記事広告：和洋折衷のプロジェクトマネジメント
エムアンドティコンサルティング 好川哲人
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◆なぜ、商社が成り立つのか
ＰＨＰから発行されている雑誌「Voice」から、雇用問題をテーマに記事を選んで一冊の本が発行された。
という本だ。
この中に、伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏と東京理科大学教授の伊丹敬之先生の対談記事が採録されている。「人を大切にする経営」という記事。伊丹先生は一橋大学の時代から、人本経営を説かれている方である。
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(2009/04/20)
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＜＜システム思考ミニ講座＞＞
プロジェクトレバレッジを見つけて、効率的にプロマネを行う！
エムアンドティ・コンサルティング 好川哲人
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>スケジュールが遅れている
この問題に対するもっとも表層的な解決方法は、「要員を投入し、遅れを挽回すること」である。しかし、経験的にそれでは問題解決にならず、「真の原因」を考えなくてはだめだと言われるようになっている。いわゆる問題解決である。
「真の原因」といういう言葉はなんとなく説得力のある言葉で、かつ、ＷＨＹを５回繰り返せといった経験的な手法があわせられているので、多くの人がそうだ！と思っている。
では、なぜ、５回なのか？真の原因とそうでない原因はどこにあるのか？
と改めて尋ねられるとどうだろうか？
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(2009/04/13)
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 記事広告：チームワークに注目したプロジェクトマネジメント
エムアンドティコンサルティング 好川哲人
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◆チームダイナミックスとタックマンモデル
「チーム（グループ）ダイナミックス」という概念がある。
PMstyleでは、ＰＭＯの役割の一つにプロジェクトチームの形成支援というのを入れており、チームダイナミックスのマネジメントをＰＭＯの業務の一つだとしているのだが、うまく理解して貰えないことが多い。抽象的な話なので、結構、難しいのかもしれない。
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(2009/04/02)
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★ 私のプロジェクトはどこに向かって進むのか？ ★
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>私のプロジェクトはどこに向かって進むのか？
単純な「問いかけ」ですが、答えられますか？
「うちの組織はそこのところがもう一つ見えてこないんだよな」
といって、プロジェクトメンバーに愚痴をこぼしているプロジェクトマネジャーの方はいらっしゃいませんか？
お互いに立場があります。組織からいえば、そこは汲んでやれってことになるのかもしれません。
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(2009/03/18)
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■■ 【記事広告】
■■ プロジェクトトラブルをどうとらえ、どう対処するか
■■ 株式会社プロジェクトマネジメントオフィス
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プロジェクトマネジャーの活動の中で、意外と重要なのはトラブル対応である。特に
トラブルが顕在化する前に、トラブルの予兆を感じとり、上位組織に対して、支援を
求めていく活動は極めて重要である。
この記事では、そのような局面で、プロジェクトの状況をどのように捉えていけばよ
いかを解説する。
◆トラブルとは何か？
トラブル対応というときに、もっとも難しいのはトラブルとは何か？という話だ。
リスクマネジメントであればどれだけ言っても言い過ぎということはないが、トラブ
ルとなると、あまり、軽々しく口にすると、「オオカミ少年」のような話になってし
まい、肝心の時に支援を受けられないかもしれない。支援する組織側も限りあるリソ
ースで対応しなくてはならないからだ。
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(2009/02/27)
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【記事広告】
「正解への呪縛」から逃れよう
（株）プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
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◆マネジメントには正解はない。
この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか？
ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。
藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社（2009）
ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、ＳＡＰなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のＣＥＯをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。
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(2008/06/11)
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なぜ、ＰＭＯはうまくいかないのか？ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ＰＭＯがうまくいかない理由
プロジェクトマネジメントオフィス（ＰＭＯ）の設立もピークを迎えた感がありますが、いざ、立上げとなると、なかなか思い通りにいかないという問題に直面します。
ＰＭＯの立上げにあたっては、２つの大きな問題があります。ひとつ目は、ＰＭＯにどのような機能を持たせるか、そして、それをどのくらいのスパンでどういう手順で実現していくかという問題です。二つ目は、ＰＭＯの投資対効果をどのようにマネジメントしていくかです。
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（2007/10/03)
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特集「プロジェクトマネジメントオフィス」
プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
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◆ＰＭＯの３つのタイプ
プロジェクトマネジメントオフィス（ＰＭＯ）のタイプは大きく分けると３つある。
一つ目は企業のプロジェクトマネジメント戦略を背景に、その戦略実現を目的としたサービスを全社に提供することをミッションとするＰＭＯである。このＰＭＯの主な役割は、プロジェクトマネジメントの手法を導入する、ツールを導入する、標準化を行う、ポートフォリオを導入する、といったもので、コーポレイトＰＭＯ（ＣＰＭＯ）、エンタープライズＰＭＯ（ＥＰＭＯ）などと呼ばれる。
二つ目は組織内の特定の機能を果たすＰＭＯだ。最もよく見かけるのはリソースインテグレーション機能を果たすＰＭＯであるが、このほかにも品質マネジメントや、調達マネジメントなどの機能を果たすことも多い。このタイプのＰＭＯは機能型ＰＭＯと呼ばれることがある。
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(2007/09/13)
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特集「プロジェクト監査」
プロジェクトマネジメントオフィス 好川哲人
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◆プロジェクトマネジメントにおけるコンプライアンス
米国のプロジェクトマネジメントの本を読んでいると「コンプライアンス」という言葉がよく出てくる（ちなみに、ＰＭＢＯＫにはコンプライアンスという概念は今のところない）。この言葉は、一般的な用語としては法令遵守などの企業倫理という意味で使われるが、プロジェクトマネジメントの中では多少異なるニュアンスでも使われる（もちろん、企業倫理という意味でも使われるが）。
異なるニュアンスとは、「標準」などの組織内のプロジェクトマネジメントに関するルール遵守という意味で使われる。
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◆いくつ、当てはまるだろうか？(2007/07/06)
・プロジェクトマネジメントを導入すれば、プロジェクトマネジャーの行動が変わると思っている
・プロジェクトマネジメントを導入した後に、適応するようにプロジェクトマネジャーを教育している
・プロジェクトへのインセンティブ制度により、プロジェクトマネジャーやメンバーのモチベーションが高まると思っている
・事業部長がプロジェクトマネジメントにコミットしている姿勢をみせれば、プロジェクトマネジャーやメンバーはついてくると思ってる
・プロジェクトマネジメント制度の運用に対して、プロジェクトメンバーの抵抗に合う
・プロジェクトマネジメントルールの推進は問題が見つかったときにモグラ叩き的にやっている
こう書くと何かあるんと思うだろうが、ひとつひとつを見ていくと、そんなにおかしなことではない。
これらは、著者がこれまでプロジェクトマネジメントの導入の中で見てきた典型的な落とし穴である。このような考え方、やり方をしていると、いずれもうまく行かない。
◆当事がいない！？
プロジェクトマネジメントの導入においてもっとも問題なのは、「当事者意識を持った人」いないケースが多い人だ。
一応、ＰＭＯがプロジェクトマネジメント推進の掛け声をかけている。しかし、ＰＭＯがプロジェクトマネジメントの当事者意識を持っていることはあまり多くない。
他人事というと語弊があるかもしれないが、やっぱり、やるのは自分たちではないという意識はあることが多い。プロジェクトマネジャーの負荷だとか、心情的な点は考える。しかし、逆にいえば、これこそ、当事者意識以外の何者でもない。負荷がかかってもうまく行くと思っていればその通りにやらせるだろう。
プロジェクトマネジャーに当事者意識があるかというと、そうでもないことが多い。
プロジェクトマネジャーにしてみれば、ルールに従ってやればうまく行くという確信を持っていないことが多い。
◆「上がやれといっている、、、」
では、なぜ、やるのか？ＰＭＯとプロジェクトマネジャーの結節点にあるのが、プロジェクトスポンサーであったり、シニアマネジャー、組織によってはエグゼクティブマネジャーである。ＰＭＯは彼らがやれといっているからやってくださいという。テクニカルな部分、つまり、どのような手法を導入するか、あるいはどのようなメトリクスを設定するかという部分では、一定の責任を取らざるを得ないとは思っている。
しかし、それを推進していることについては、自分たちが結果に対して責任をとろうなどとは微塵も思わない。
つまり、商品の品質の責任は自分たちにある。しかし、商品を使うのを決めたのは自分たちではないので、使った結果に対しての責任は取れない。こんなＰＬ法も真っ青な恐ろしい話がまかり通っている。
プロジェクトマネジャーも自分たちがよいと思ってやっているわけではない。上がやれというからやっている。やり限り最善は尽くすが、責任は取れないとくる。
では、そこで結節点になっている人たちは責任を持つのか？ここで多くの人はコミットすらしようとしない。が、コミットをしていても、細かいことはわからない。現場に任せるとなる。つまり、責任は取らない。
◆定着化が先決
ただし、事業責任はあるので、プロジェクトが行き詰まってくると、介入する。ところが、その介入はプロジェクトマネジメントのような合理性がある方法ではなく、過去の経験に基づいた腕力にモノを言わせる方法であることが多い。これを何回かやっていると、プロジェクトマネジメントって本当に役に立つのかという疑念が湧いてくる。
それが、プロジェクトマネジャーにも伝播し、ＰＭＯが導入したものに対するサポタージュが正当化される。すると、ＰＭＯは何か手を打つ必要性に迫られ、定着もしていない手法の問題点をあげつらい、新しい取り組みを始める。
この悪循環があちこちの組織に渦巻いている。この悪循環を作り出しているのが冒頭に述べたような落とし穴である。
このような落とし穴に陥ることなく、定着化を図るのが、チェンジマネジメントである。定着化のためには、冒頭に述べたような落とし穴に陥ることなく、着実に、全員がコミットする普及活動を行っていかなくてはならない。
◆もう一つの課題
もう一つの課題がある。それは上に述べたような悪循環が起っている最大の理由であるプロジェクトスポンサーや組織マネジャーの関与の方法を変えることである。実は上のようなケースは、そもそも、彼らがプロジェクトマネジメントの効果を信用していない。
だんだん、わかってきたのではないかと思う。要するに、プロジェクトマネジメントが効果的かどうかというのは、自分たちの問題である。そして、いくらプロジェクトマネジャーが思っても、いくらＰＭＯが思ってもそれだけではダメだ。組織の一人ひとりがそのように思って初めて効果が出るのだ。
この中で、特に組織のリーダーである人たちの役割は大きい。この人たちが「コミットする姿勢を見せるだけではく、支援する」ことによって初めて全体が動き出す。ここをよく押さえておく必要がある。
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