PMstyle 2024年5月~8月Zoom公開セミナー(★:開催決定)

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2008年3月14日 (金)

PMOリーダー養成講座受講企業一覧(2008年8月現在)

おかげさまで、PMOリーダー養成講座は、開講以来、162社、延べ、500名以上の方の受講を戴いております。受講企業は以下のとおりです(2008年8月日現在、社名は受講時のもの)。

【IT】
日立製作所、日立ビジネスソリューション、日立電子サービス、日立東日本ソリューションズ、日立公共システムエンジニアリング、日立コンサルティング、日立グローバルストレージテクノロジーズ、富士通、富士通システムソリューションズ、富士通九州ネットワークテクノロジーズ、日本電気、日本電気エンジニアリング、日本電気通信システム、NEC情報システムズ、NECソフト、NECマイクロシステム、日本アイ・ビー・エム、NTTデータ、NTTデータシステム技術、NTTデータビジネスコンサルティング、ドコモ・システムズ、日本ユニシス、日本総合システム、マイクロソフト、アビームコンサルティング、エーピーコミュニケーションズ、SRA、FFCシステムズ、ティージー情報ネットワーク、ニューコン、ビック東海、不二越情報システム、キヤノンソフトウェア、エネルギア・コミュニケーションズ、R.D.Works、テックファーム、電通国際情報サービス、住生コンピューターサービス、全日空システム企画、キヤノン・スーパーコンピューティング・エスアイ、ニコンシステム、システムブレーン、クレスコ、インテック、三井情報開発、システムオリコ、ユニテック、マネジメントソリューションズ、日本ヒューレットパッカード、東洋ビジネスエンジニアリング、CIJ、野村総合研究所、アルファテック・ソリューションズ、キヤノン販売、旭情報サービス、アルゴ21、エヌアイデイ、伊藤忠テクノサイエンス、東芝インフォメーションシステムズ、CSKシステム、AJS、ディー・オー・エス、テプコシステムズ、ジェーエムエーシステムズ、東京海上日動システムズ、アイセル、エルゼウス、ネットマークス、西部ガス情報システム、日本テクノ開発、ヴェクタント、日本SGI、仙台商工団地情報処理センター、日本カードプロセシング、あおぞら情報システム、アイ・ティ・フロンティア、シーエックスインフォネット、ほくでん情報テクノロジー、富士ゼロックス情報システム、コニカミノルタ情報システム、ソフトバンクテレコム、トーテック、東芝情報システム、伊藤忠テクノソリューション、東レシステムセンター、エクセルブレイン、アビームシステムズ、セントラル・コンピュータ・サービス、ニッセイ情報テクノロジー、ムラタシステム、関西アイティネットワーク、セゾン情報システムズ、TIS、日販コンピュータテクノロジイ、住商情報システム、地方自治情報センター、JPビジネスサービス、日本コンピュータダイナミクス、ソラン、日本総研ソリューションズ

【製造・化学・鉄鋼】
三菱重工業、テイ・エステック株式会社、キヤノン、日立建機、ノーリツ鋼機、京セラミタ、チッソ、ソニー、東芝、キャノン、大日本印刷、アルパイン、沖データシステムズ、デンソー、日本ビクター、松下電池工業、TOA、神戸製鋼所、リコー、セイコーエプソン、横河電機、東洋製罐、オリンパス、ヤマハ、テルモ、日揮、日本軽金属、オムロン、ジョンソン・エンド・ジョンソン、富士電機システムズ、松下電器産業、フジキカイ、日本光研工業

【製薬】
持田製薬、第一製薬、武田薬品工業、協和発酵工業、大正製薬、田辺製薬、サノフィ・アベンティス、ファイザー、ブリストル・マイヤーズ、ヤンセンファーマ、中外製薬、大塚製薬

【保険・金融】
アフラック

【エネルギー・運輸】
東京電力株式会社、中国電力株式会社、東京ガス

【その他】
バンダイナムコゲームス、ナイキジャパン、神戸デジタル・ラボ、科学技術振興機構、NECメディアプロダクツ、日本コカ・コーラ、シャープシステムプロダクト、リビングバリュー推進協会、日本たばこ産業、植木組、日本生活協同組合連合会、DHL サプライチェーン、PMI東京支部、日本アムウェイ、デジタル経営研究センター、TKC

2006年9月 5日 (火)

なぜ、プログラムマネジメントなのか

◆ITにおけるプログラムマネジメントの適用事例

最近は企業統合が珍しくなくなっている。この際、たいてい問題になるのが、情報システムの統合である。例えば、東京三菱とUFJの経営統合ではまさに、情報システムの統合スケジュールが問題になり、監督官庁も絡んで経営統合のスケジュールそのものが二転三転したのは記憶に新しい。

この例からも分かるように、規模の大きなプロジェクトの情報システムを統合しようとすれば、数十の情報システムを統合しなくてはならないことは珍しくない。このようなときに、これを一つのプロジェクトとして行うと2~3年では到底完了しないだろう。それゆえに、このようなプロジェクトでは、全体をプログラムとして管理し、プログラムマネジメントを実施するのが当たり前になっている。

◆リードタイムの短縮を実現するプログラムマネジメント

このような話は、決して、経営統合の際の情報システムに限ったことではない。ライフサイクルがどんどん短くなっている最近のビジネスでは、工法やプロセスの工夫では思ったようなリードタイムの短縮ができず、課題をプログラムとして捉え、並列的に実行することにより、リードタイムの短縮を図ることは珍しくなくなってきた。

製品開発の世界では、従来よりコンカレントエンジニアリングという手法でリードタイムの短縮を図ってきた。コンカレントエンジニアリングは企画・開発から販売・廃棄にいたる製品ライフサイクルの全フェイズに関連する部門が、製品の企画や開発、設計などの段階に参加・協働し、同時にプロセスを進めていく開発手法である。これもある製品を開発するという一つのプロジェクトであるが、プログラムとして扱い、マネジメントを行っている。

◆プログラムマネジメントと分散マネジメント

企業の戦略があって、その戦略を実行するためにどのような課題があるかが決まる(戦略課題)。この戦略課題を実際のアクションに落とすものがプログラムであり、プロジェクトのコントロールの対象は戦略に対するベネフィットになる。そして、ベネフィットを最適化するために、複数のプロジェクトをデザインし、実行していく。

これが、P2Mなどで言われているプログラムのイメージであるが、プログラムはこのような形だけではなく、上のような形態が増えている。一方で、プログラムにすればスムーズに進むプロジェクトを強引にプロジェクトとして実行しようとして失敗している事例も目立つ。

SIプロジェクトでは何らかの形で並列開発をすることが多くなっているが、これをプロジェクトをみなして開発すると必ずといってよいくらい失敗している。スケジュール的に無理があり、タイムマネジメント、リソースマネジメントが破綻をきたしている。このようなケースはプログラムとしてマネジメントしていかないとうまく行かない。

その意味で、プログラムマネジメントはプロジェクトマネジャーにとっても現実的で重要なマネジメント手法になってきている。大規模、納期の厳しいプロジェクトをマネジメントしなくてはならないプロジェクトマネジャーにとっては必須スキルだといってもよいだろう。

それだけではない。プログラムマネジメントはプロジェクトの分散型マネジメントという非常に興味深い枠組みも提供する。これについては次回!

◆セミナーのお知らせ

プログラムマネジメントセミナーを開催します。上に述べたようなリードタイム(納期)の厳しいプロジェクトをマネジメントしなくてはならないプロジェクトマネジャーの方はぜひ、この機会にプログラムマネジメントを習得してください。

また、プログラムの定義はPMOの必須スキルでもあります。PMOの方にもお奨めです!
〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
 プログラムマネジメント
   ~複数のプロジェクトを同時に成功させる方法とそのポイント
  日時:2006年09月21日 10:00-17:00
  場所:全国農業共済会館3F テクノ研修センター(東京・千代田区)
  講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
  詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/mpm.htm
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【カリキュラム】
1.いかに複数のプロジェクトをマネジメントするか
2.マルチプロジェクトマネジメントに関するPMIの標準
3.プログラムマネジメントの概要
4.プログラムにおけるプロジェクト間のコンフリクトの解消
5.プログラムのプロジェクトのスケジュール管理とリソース管理
6.プログラムのリスク管理
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2006年8月29日 (火)

プログラムマネジメントはまだ早い?

「うちではプログラムマネジメントはまだ早い。もう少し、プロジェクトマネジメントをしっかりやって足元を固めてからの話だ」

プログラムマネジメントセミナーの告知を始めて何人からかこの指摘をされた。

いわんとすることはもちろん、よく分かる。一方で、早いとか、遅いという問題かなとも思う。遅い、早いを言い出すと、おそらく「鶏が先か、卵が先か」という議論になる。

大切なことはこの2つは「似て非なるもの」であり、そして、「補完しあうもの」だということをしっかりと理解することだ。異なるものだという認識をすることだ。プログラムマネジメントやマルチプロジェクトマネジメントは一種の組織マネジメントであり、一種の組織マネジメントである。これに対して、プロジェクトマネジメントはオペレーションのマネジメントである。

これは失敗を考えてみるとよく分かる。商品は書くことができないが、技術コンサルティングをやっていた頃に、電子機器メーカX社で商品Aの開発プロジェクトの(開発マネジメント)コンサルティングの仕事をしたことがある。この商品はある事業(商品ラインナップ)の戦略商品であり、この商品で競合メーカY社とのカテゴリシェア(5%差)を逆転することを狙っていた。当然、組織としてもテコ入れをして進めていった。

ところが残念なことに設計の見通しが甘く、3ヶ月発売が遅れ、結果として競合商品に2ヶ月の遅れを取ると予想された。プロジェクトとしては完全に失敗である。

遅れが判明したころから、商品Aの投入後に販促を兼ねて投入する予定だったソリューションサービスの繰上げ開始を決定し、売り上げを維持するために旧商品を使ってソリューションビジネスを展開することにした。これが功を奏した。競合製品の登場から2ヶ月の間、旧商品はシェアを維持し続けた。結局、Y社の商品より4ヶ月遅れて商品Aは市場に投入され、時間をかけて練られた分、ユーザにとって魅力的な商品に仕上がり、1%であったがカテゴリシェアを逆転した。これはプログラムマネジメントとしては大成功である。

この問題は、プロジェクトマネジメントをきっちりとやれば済むと言い切れない部分がある。ここでプロジェクトマネジメントをきちんとやると、プログラムの目的を忘れて、プロジェクトを失敗させないために「スコープ削減」に出ることが多い。ここでプロジェクトが踏ん張り、納期を遅らせてもプログラム目標を達成できると信じる仕様を守りきれるかどうかが企業の製品開発力であり、そのためには、プログラムマネジメントが不可欠である。

逆にいえば、プログラムマネジメントができて初めて、プロジェクトマネジメントが上のような適切な判断ができるようになる。この関係をよく頭に入れて、プロジェクトマネジメントの強化の一方で、必ず、プログラムマネジメントの強化を行う必要がある。

プログラムマネジメントの導入に速すぎることはない。上の例のように、プログラムマネジメントでプロジェクトマネジメントスキルの不足を補うこともあるのだ。

プログラムマネジメントのスキルが最も必要なのは、プロジェクトスポンサーである。プロジェクトスポンサーの仕事はプログラムマネジャーの仕事だといってもよいくらいだ。もちろん、実質的にプロジェクトスポンサーをかねているような「プレイングプログラムマネジャー」のようなプロジェクトマネジャーにとっても重要なスキルだ。

〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
 ◆プログラムマネジメント
   ~複数のプロジェクトを同時に成功させる方法とそのポイント<7PDU>
  日時:2006年09月21日 10:00-17:00
  場所:全国農業共済会館3F テクノ研修センター(東京・千代田区)
  講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
  詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/mpm.htm
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【カリキュラム】
1.いかに複数のプロジェクトをマネジメントするか
2.マルチプロジェクトマネジメントに関するPMIの標準
3.プログラムマネジメントの概要
4.プログラムにおけるプロジェクト間のコンフリクトの解消
5.プログラムのプロジェクトのスケジュール管理とリソース管理
6.プログラムのリスク管理
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2006年8月 2日 (水)

全員参加型のリスクマネジメントをしよう

◆後悔先に立たず

Risk1_3 結果としてみれば、あそこでリスクに気がついていなかったと振り返ることはないでしょうか?このような経験がある場合には、リスクマネジメントきちんと機能しているかどうかを検証してみる必要があります。リスク識別はしているものの、リスクマネジメントは機能していない組織は意外と多いものです。

◆リスクマネジメントの最大の問題はリスクモニタリング

リスクマネジメントの中の最大の課題は、リスクモニタリングにあります。リスクモニタリングでよく見かけるスタイルは、プロジェクトマネジャーだけがリスク登録簿(リスクリスト)を持っていて、定例の進捗会議の際に、めぼしいリスクについて、リスクオーナー(メンバー)に質問をするというスタイルです。

このスタイルが決して悪いわけではありません。リスクマネジメントを最も効率的に(低コストで)実施しようと思った場合にはこのスタイルが適しています。

しかし、冒頭に述べたようにリスクに気がつかずに、トラブルに発展してしまった場合にはこのリスクマネジメントの方法に問題があると考えるべきでしょう。

では、どうすればよいのか?答えは一つです。「リスクに強いプロジェクトを作る」ことです。リスクというのは管理しようと思っても管理できるものではありません。

というよりもプロジェクトのリスクを管理するということは、成果ではなく、人(の行動)を管理することに他ならず、プロジェクトマネジメントのやり方として首を傾げざるを得ません。プロジェクトマネジメントは成果を管理し、人をマネジメントすることだからです。

◆プロジェクトリスクは各人が管理するしかない

そもそも、プロジェクトの中で人を管理できるはずがないのです。だとすると、リスクを管理しようと思えば、一人ひとりのメンバーに自己管理してもらうしかありません。これが本来のPMBOKのリスクマネジメントのあり方でもあります。言い換えると、プロジェクトの中でメンバーにセルフマネジメントを求めるというのは、リスクマネジメントをすることに他ならないのです。

Juggle2_2 もう一つ、メンバーにリスクを管理してもらうことについてはポジティブな効用があります。それは、リスクがプロジェクトの推進力になることです。プロジェクトとしてテンションを上げて、効率的に仕事をするために、リスクの存在というか、リスクの認識は不可欠です。マネジメント的にもこれを積極的活用しないてはありません。

◆関連セミナーのお知らせ

このような背景でリスクに強いプロジェクトを作るセミナーをやります。以下のような内容です。

1.リスクに対する正しい知識を身につける
2.プロジェクトを失敗させるリスクと見落としがちなリスク
2.1 プロジェクトの種類
2.2 プロジェクトの性質
(エクスサイズ)リスクドリル
3.リスク計画書をレビューし、アドバイスする
(エクスサイズ)リスク計画レビュー演習
4.リスクモニタリングを推進する
5.リスクの分類とパターン化、ナレッジマネジメント
(エクスサイズ)リスクパターン作成演習
6.プロジェクトのリスクマインドを高めるための施策

対象者は、メンバーからプロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジメント支援者(PMOなど)まで広範です。全員が同じ意識でリスクマネジメントに参加してもらうことによって、プロジェクトを成功に導くというコンセプトです。

チームで参加されるとより有益です!

〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
 ◆リスクに強いプロジェクトと組織を作る
  日時:2006年08月25日 10:00-18:00
  場所:ヴィラフォンテーヌコンファレンスセンター(東京・港区)
  講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
  詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/pmo_risk.htm
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技術を活かすマネジメントの切り札「プログラムマネジメント」

Juggle1 現在のような製品ライフサイクルが短い市場環境の中で、技術をうまく使うということを考えた場合、

 技術ありきでもだめ
 市場ありきでもだめ

で、まずは

 事業戦略ありき

でその事業戦略の中で、戦略を実現するという視点から技術的要素と市場的要素の最適化を図っていって初めて技術をうまく活かすことができるのではないかと考えました。

そのようなマネジメントとしては、自動車におけるマルチプロジェクト戦略が有名です。技術による利益を最大化するようにプラットホームを構築していき、プラットホームにより技術の活用を図るととにも、自動車の開発としては車種ごとに独立した開発マネジメントを行う方法です。

この方法は、製品開発マネジメントの中で研究しつくされ、多くの研究書が出ていますが、必ずしも汎用的な方法ではありません。そこで、この分野での標準的なマネジメントの出現が待たれていました。

そのような中で、2006年6月に、プロジェクトマネジメント手法のグローバルスタンダードであるPMBOKを開発・維持している団体PMI(Project Management Institute)が本年6月に複数のプロジェクトの管理手法としてプログラムマネジメントとポートフォリオマネジメントの標準を発表するに至りました。

これを受けて、今後、製品開発マネジメントの分野でもプログラムマネジメントの普及が予想されます。

Juggle3プログラムマネジメントは、「ベネフィット」に着目し、ベネフィットを最適化するマネジメント手法ですので、製品開発全体のマネジメントの枠組みに最適で、今後、製品開発製品開発プロジェクトマネジャー、プロダクトマネジャーには不可欠なスキルになっていくと思われます。

◆関連セミナー

この機会に、ぜひ、知識を習得されることをお奨めいたします。

〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
 ◆プログラムマネジメント
   ~複数のプロジェクトを同時に成功させる方法とそのポイント
  日時:2006年09月21日 10:00-17:00
  場所:全国農業共済会館3F テクノ研修センター(東京・千代田区)
  講師:好川哲人(プロジェクトマネジメントオフィス)
  詳細・お申込 http://www.pmstyle.biz/smn/mpm.htm
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【カリキュラム】
1.いかに複数のプロジェクトをマネジメントするか
2.マルチプロジェクトマネジメントに関するPMIの標準
3.プログラムマネジメントの概要
4.プログラムにおけるプロジェクト間のコンフリクトの解消
5.プログラムのプロジェクトのスケジュール管理とリソース管理
6.プログラムのリスク管理
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2006年7月31日 (月)

日本では取り纏め型PMが求められる

●プロジェクトマネジメントブームの前までは、プロジェクトマネジャーを「取りまとめ役」といった呼び方をしている企業が多かった。また、ベンチャー企業で事業密度の濃い企業には「代表取締役」ならぬ、「代表取りまとめ役」がいるという説がある。

●ファシリテーションという考え方がある。プロジェクトファシリテーションというのも出てきた。横文字を使うと「また、新しい言葉か」となるが、実態は取りまとめである。

●「プロジェクトにはファシリテータが必要である」と言われるとそんなものいらないと思う人でも、「プロジェクトには取りまとめ役が必要である」といわれて、そんなもの要らないという人は少ないのではないかと思う。

●プロジェクトの取りまとめが、プロジェクトマネジャーになってきた理由はレスポンシビリティの不明確さとアカウンタビリティの不足に対する反省である。その反省の中で、これらのマネジメントの先進国である米国に学べということで取り入れられたのがプロジェクトマネジメントであり、PMBOKである。

●PMBOKを真剣に適用しようと考えた人は気づかれた人が多いと思うが、PMBOKは日本の平均的な企業イメージからすると、明らかにマネジメントの比重が異なる。端的にいえば、計画の比重が高く、コミュニケーションの比重が低い。これは、「マネジメントのフロントローディング」ともいえるもので、計画をできるだけ手厚くすることによって、物事を計画通りに進めることを「良し」としているからだ。ただし、現実には、状況変化が起こるので、それにはリスクを計画することで、あくまでも計画的に対応しようという発想になっている。

●これは正しいと思う。しかし、これが唯一の方法ではないとも思う。

●元来、日本人には計画的なマネジメントというのはあまり適さないスタイルだと思われる。むしろ、明確な目標の元に、柔軟性のあるマネジメントを行うというスタイルが適している。

●では、取りまとめ役型のプロジェクトマネジメントとはどんなものか?取りまとめ型のプロジェクトマネジメントとは、合意点を探りながら、その合意点に全体が行くようにファシリテートしていくスタイルになる。これは、プロジェクトマネジャーによるプロジェクトマネジメントと組織によるプロジェクトマネジメントの統合の役割を持つPMOリーダーの活動に近い。

●PMOリーダー養成講座は、PMOのスタッフの育成を目的とした講座であるが、取りまとめ型プロジェクトマネジャーを目指す人にも受講をお奨めする。

●興味をもたれた方は、概論講座の位置づけになっている

 事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能
  http://www.pmstyle.biz/smn/pmo2.htm

のカリキュラムを見てみよう!

プロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能に出てくる事例企業のリスト

セミナー

 事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能 

     http://www.pmstyle.biz/smn/pmo2.htm

に出てくる事例企業です。

企業名 全社/組織 事業(売り上げ)

【IT企業】

IT1社 事業部 公共系ソリューション(300億円)
IT2社 事業部 Webインテグレーション(40億円)
IT3社       通信系システム(50億円)
IT4社       SCM(80億円)
IT5社 事業部 ERP(130億円)
IT6社        オープン系SI(20億円)
IT7社 事業部 金融系システム(90億円)
IT8社 事業部 流通系ソリューション(240億円)

【メーカ】

MK1社        モバイルソフトウエアパッケージ(150億円)
MK2社 事業部 交通管制装置(120億円)
MK3社        センサー(230億円)
MK4社 事業部 センサー(800億円)
MK5社 事業部 FA用機器(500億円)
MK6社 事業部 カーオーディオ(400億円)
KM7社 事業部 業務用理美容機器(90億円)
MK8社 事業部 医療用検査機器(350億円)
MK9社 事業部 工作機械(250億円)

2005年10月17日 (月)

プロジェクトマネージャーのミッションを明確に!

◆プロジェクトマネージャーのミッションは意思決定

今年の秋は、例年にも増して多くのプロジェクトマネジメントのイベントが開催されています。企業の中でも、スコープだとか、WBSだとか、一昔前では聞かなかったような用語が普通に使われるようになってきており、いよいよ、プロジェクトマネジメントが普及をしてきた感があります。同時に、優秀なプロジェクトマネージャーの育成が急務になっています。

しかし、ここで考えてみたいことがあります。それは、本当にプロジェクトマネジメントはプロジェクトマネージャーだけでうまく行くのかという点です。プロジェクトの規模や性格、業界によっても違いますので、一概に言えない部分がありますが、一つだけいえることがプロジェクトマネージャーの本来の仕事は意思決定をコミュニケーションであるということです。

逆にいえば、組織としてはプロジェクトマネージャーが意思決定を行うことを支援する、あるいは、行った意思決定を支援するという部分を抜きにしてはプロジェクトマネジメントはうまく行きません。

日本の組織には昔から、若い人が実務をし、マネージャーは雑用をするという慣わしがあります。その文脈の中でコミュニケーションの重要性も語られてきました。人間関係の構築を主目的としたコミュニケーションであり、プロジェクトマネジメントでいう信頼関係構築を主目的としたコミュニケーションとは微妙に違います。このことの是非は議論しませんが、レールが引かれた上を歩いてきた高度成長期にできた慣わしであり、このような混沌とした時代には通用しません。ましてや、プロジェクトのように不確実性が大きい仕事では通用しない考え方です。

そこで、上に述べたようなプロジェクトマネージャーのミッションが出てきますし、また、その職務を全うして貰うための支援が必要になるわけです。

◆どのような支援が必要か?

プロジェクトがどれだけの成果を上げることができるかは、プロジェクトマネージャーの働きにかかっています。つまり、プロジェクトマネージャーがどれだけ適切な判断をし、どれだけコミュニケーションをできるかで、プロジェクトの成果は変わってくるのです。

では、プロジェクトマネージャーにできるだけよい仕事をして貰うためにはどうするか?組織としての支援が欠かせません。組織が支援する形態はいろいろあります。

プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)がある組織であれば、ある部分はPMOが支援し、ある部分はラインが支援するというスタイルがあります。また、PMOがなければラインが中心になって支援することになると思います。また、大規模プロジェクトによく見られるように、プロジェクトの中にプロジェクトマネジメントチームを作ってそのチームでプロジェクトマネージャー(複数の場合もある)の支援を行うというケースもあります。

このように形態は異なりますが、いずれにしても、プロジェクトマネージャー、あるいはプロジェクトに対して行うべき支援は比較的共通性があります。それを機能としてみると、「プロジェクトマネジメントオフィス機能」ということになります。

by 好川哲人

◆関連セミナー

 事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能 

     http://www.pmstyle.biz/smn/pmo2.htm

2005年10月16日 (日)

事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能

このセミナーでは、プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)の役割、基本的な機能について解説するとともに、その設計について事例に基づいて解説します。

このセミナーではまず、PMOに考えられる機能にはどのようなものがあるかを総ざらいし、5つのカテゴリ、20の機能に整理します。

その上で、

1)実際のPMOはその中のどのような機能を実現しているか
2)それぞれの機能は現実にはどのように実現されているか

の2点について、9社の事例を用いて説明していきます。
また、いくつかのポイントについては、簡単な演習を通じて、自社においてどのように実現すべきかを考えていただく時間もつくります。
PMOの構築に従事されている方、PMOの改善に従事されている方に、お奨めのセミナーです。

◆セミナーURL

事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能

http://www.pmstyle.biz/smn/pmo2.htm

by:プロジェクトマネジメントオフィス