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２００９年９月１６日に「プロジェクト監査の理論と実際」セミナーを開催しました。（講師は好川哲人）

(2009/03/18)

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■■　【記事広告】
■■　　　プロジェクトトラブルをどうとらえ、どう対処するか
■■           株式会社プロジェクトマネジメントオフィス
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プロジェクトマネジャーの活動の中で、意外と重要なのはトラブル対応である。特に
トラブルが顕在化する前に、トラブルの予兆を感じとり、上位組織に対して、支援を
求めていく活動は極めて重要である。

この記事では、そのような局面で、プロジェクトの状況をどのように捉えていけばよ
いかを解説する。

◆トラブルとは何か？

トラブル対応というときに、もっとも難しいのはトラブルとは何か？という話だ。

リスクマネジメントであればどれだけ言っても言い過ぎということはないが、トラブ
ルとなると、あまり、軽々しく口にすると、「オオカミ少年」のような話になってし
まい、肝心の時に支援を受けられないかもしれない。支援する組織側も限りあるリソ
ースで対応しなくてはならないからだ。

(2008/06/11)

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　　なぜ、ＰＭＯはうまくいかないのか？　━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆ＰＭＯがうまくいかない理由

プロジェクトマネジメントオフィス（ＰＭＯ）の設立もピークを迎えた感がありますが、いざ、立上げとなると、なかなか思い通りにいかないという問題に直面します。

ＰＭＯの立上げにあたっては、２つの大きな問題があります。ひとつ目は、ＰＭＯにどのような機能を持たせるか、そして、それをどのくらいのスパンでどういう手順で実現していくかという問題です。二つ目は、ＰＭＯの投資対効果をどのようにマネジメントしていくかです。

（2007/10/03)

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　特集「プロジェクトマネジメントオフィス」

　　　　　　プロジェクトマネジメントオフィス　好川哲人
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◆ＰＭＯの３つのタイプ

プロジェクトマネジメントオフィス（ＰＭＯ）のタイプは大きく分けると３つある。

一つ目は企業のプロジェクトマネジメント戦略を背景に、その戦略実現を目的としたサービスを全社に提供することをミッションとするＰＭＯである。このＰＭＯの主な役割は、プロジェクトマネジメントの手法を導入する、ツールを導入する、標準化を行う、ポートフォリオを導入する、といったもので、コーポレイトＰＭＯ（ＣＰＭＯ）、エンタープライズＰＭＯ（ＥＰＭＯ）などと呼ばれる。

二つ目は組織内の特定の機能を果たすＰＭＯだ。最もよく見かけるのはリソースインテグレーション機能を果たすＰＭＯであるが、このほかにも品質マネジメントや、調達マネジメントなどの機能を果たすことも多い。このタイプのＰＭＯは機能型ＰＭＯと呼ばれることがある。

(2007/09/13)

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　特集「プロジェクト監査」

　　　　　　プロジェクトマネジメントオフィス　好川哲人
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◆プロジェクトマネジメントにおけるコンプライアンス

米国のプロジェクトマネジメントの本を読んでいると「コンプライアンス」という言葉がよく出てくる（ちなみに、ＰＭＢＯＫにはコンプライアンスという概念は今のところない）。この言葉は、一般的な用語としては法令遵守などの企業倫理という意味で使われるが、プロジェクトマネジメントの中では多少異なるニュアンスでも使われる（もちろん、企業倫理という意味でも使われるが）。

異なるニュアンスとは、「標準」などの組織内のプロジェクトマネジメントに関するルール遵守という意味で使われる。

◆いくつ、当てはまるだろうか？(2007/07/06)

・プロジェクトマネジメントを導入すれば、プロジェクトマネジャーの行動が変わると思っている

・プロジェクトマネジメントを導入した後に、適応するようにプロジェクトマネジャーを教育している

・プロジェクトへのインセンティブ制度により、プロジェクトマネジャーやメンバーのモチベーションが高まると思っている

・事業部長がプロジェクトマネジメントにコミットしている姿勢をみせれば、プロジェクトマネジャーやメンバーはついてくると思ってる

・プロジェクトマネジメント制度の運用に対して、プロジェクトメンバーの抵抗に合う

・プロジェクトマネジメントルールの推進は問題が見つかったときにモグラ叩き的にやっている

こう書くと何かあるんと思うだろうが、ひとつひとつを見ていくと、そんなにおかしなことではない。

これらは、著者がこれまでプロジェクトマネジメントの導入の中で見てきた典型的な落とし穴である。このような考え方、やり方をしていると、いずれもうまく行かない。

◆当事がいない！？

プロジェクトマネジメントの導入においてもっとも問題なのは、「当事者意識を持った人」いないケースが多い人だ。

一応、ＰＭＯがプロジェクトマネジメント推進の掛け声をかけている。しかし、ＰＭＯがプロジェクトマネジメントの当事者意識を持っていることはあまり多くない。
他人事というと語弊があるかもしれないが、やっぱり、やるのは自分たちではないという意識はあることが多い。プロジェクトマネジャーの負荷だとか、心情的な点は考える。しかし、逆にいえば、これこそ、当事者意識以外の何者でもない。負荷がかかってもうまく行くと思っていればその通りにやらせるだろう。

プロジェクトマネジャーに当事者意識があるかというと、そうでもないことが多い。
プロジェクトマネジャーにしてみれば、ルールに従ってやればうまく行くという確信を持っていないことが多い。

◆「上がやれといっている、、、」

では、なぜ、やるのか？ＰＭＯとプロジェクトマネジャーの結節点にあるのが、プロジェクトスポンサーであったり、シニアマネジャー、組織によってはエグゼクティブマネジャーである。ＰＭＯは彼らがやれといっているからやってくださいという。テクニカルな部分、つまり、どのような手法を導入するか、あるいはどのようなメトリクスを設定するかという部分では、一定の責任を取らざるを得ないとは思っている。
しかし、それを推進していることについては、自分たちが結果に対して責任をとろうなどとは微塵も思わない。

つまり、商品の品質の責任は自分たちにある。しかし、商品を使うのを決めたのは自分たちではないので、使った結果に対しての責任は取れない。こんなＰＬ法も真っ青な恐ろしい話がまかり通っている。

プロジェクトマネジャーも自分たちがよいと思ってやっているわけではない。上がやれというからやっている。やり限り最善は尽くすが、責任は取れないとくる。

では、そこで結節点になっている人たちは責任を持つのか？ここで多くの人はコミットすらしようとしない。が、コミットをしていても、細かいことはわからない。現場に任せるとなる。つまり、責任は取らない。

◆定着化が先決

ただし、事業責任はあるので、プロジェクトが行き詰まってくると、介入する。ところが、その介入はプロジェクトマネジメントのような合理性がある方法ではなく、過去の経験に基づいた腕力にモノを言わせる方法であることが多い。これを何回かやっていると、プロジェクトマネジメントって本当に役に立つのかという疑念が湧いてくる。

それが、プロジェクトマネジャーにも伝播し、ＰＭＯが導入したものに対するサポタージュが正当化される。すると、ＰＭＯは何か手を打つ必要性に迫られ、定着もしていない手法の問題点をあげつらい、新しい取り組みを始める。

この悪循環があちこちの組織に渦巻いている。この悪循環を作り出しているのが冒頭に述べたような落とし穴である。

このような落とし穴に陥ることなく、定着化を図るのが、チェンジマネジメントである。定着化のためには、冒頭に述べたような落とし穴に陥ることなく、着実に、全員がコミットする普及活動を行っていかなくてはならない。

◆もう一つの課題

もう一つの課題がある。それは上に述べたような悪循環が起っている最大の理由であるプロジェクトスポンサーや組織マネジャーの関与の方法を変えることである。実は上のようなケースは、そもそも、彼らがプロジェクトマネジメントの効果を信用していない。

だんだん、わかってきたのではないかと思う。要するに、プロジェクトマネジメントが効果的かどうかというのは、自分たちの問題である。そして、いくらプロジェクトマネジャーが思っても、いくらＰＭＯが思ってもそれだけではダメだ。組織の一人ひとりがそのように思って初めて効果が出るのだ。

この中で、特に組織のリーダーである人たちの役割は大きい。この人たちが「コミットする姿勢を見せるだけではく、支援する」ことによって初めて全体が動き出す。ここをよく押さえておく必要がある。

◆セミナーのご案内

このような落とし穴を避けながら、プロジェクトマネジメントの定着化を推進する方法を解説するセミナーです。

    http://pmstyle.biz/smn/establish.htm

２００９年７月２２日に、好川哲人講師による「リスクに強いプロジェクトと組織を作る」セミナーを開催しました。

はじめて会議室４を使ったのですが、なかなか落ち着いた部屋で、これからも会議室４で開催しようと考えています。

セミナーは、PMOリーダー養成講座のオプション講座として開催していた内容に、リスクに対する組織からどのような支援をするかという視点がプラスされたカリキュラムになっています。

★セミナーの様子

★アンケート（掲載をご了承いただいた方）のご紹介

アンケートをとる時間がありませんでした。

★次回のお申込はこちらです。http://pmstyle.biz/smn/risk_mind.htm

次回11月17日です。

鈴木道代

２００９年６月２６日にプロジェクト救済のセミナーを開催しました。

本セミナーは、プロジェクトマネジメントオフィスとして本当に当初（２００５年８月）から開催しているセミナーである「プロジェクトリカバリーマネジメント」を組織的観点からのカリキュラムに改定したものです。

１．トラブルプロジェクトの救済
２．救済プロセスの起動の仕組み作り
３．プロジェクトの状態評価
４．プロジェクトマネジメントへの介入
５．プロジェクト救済計画作成
６．ケースによる救済計画策定演習
７．救済の実施と完了
８．レッスンズラーンド

★セミナーの様子

　すみません。写真がありません。

★アンケート（掲載を許可いただいた方）の紹介

　アンケートを書いていただく時間がなくなりました。

★お申込はこちらです。http://pmstyle.biz/smn/rescue.htm

次回は2009年2月19日です。

鈴木道代

２００９年９月２６日午後１時半から４時半の３時間、新セミナー「事例に学ぶ組織的プロジェクトマネジメント能力強化の方向性とポイント」を開催しました。

２００６年度、２００７年度、２００８年度と昨年度までの３年間は、「PMOリーダー養成講座」として、

１．事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能
２ プロジェクトマネジメント手法の確立と標準化
３ ＰＭナレッジマネジメントと組織成熟度の向上
４ プロジェクト品質を向上させるプロジェクト監査の理論と実際
５ プロジェクトマネジャーの育成と活用
６ プロジェクトリカバリーマネジメント

の連続講座、オプション講座として複数の講座を開催してきました。

今年度は、カリキュラムの改定や、まったく新しいセミナーをどんどん企画してきます。PMOとしてだけではなく、組織的な観点からのプロジェクトマネジメントへの支援を中心に展開していく予定です。

「事例に学ぶ組織的プロジェクトマネジメント能力強化の方向性とポイント」セミナーは、質問なども多く、有意義な３時間でした。

★セミナーの様子

　動画を近日UP予定です。

★アンケート（掲載を許可いただいた方）の紹介

　アンケートは書いていただく時間がありませんでした。

★お申込はこちらです。http://pmstyle.biz/smn/organization.htm

次回は、タイトルを

「組織的プロジェクトマネジメントの方向性とポイント
　　　～プロジェクトマネジメントの「見える化」から「視える化」へ向けて」

に変更しています。開催は未定です。

鈴木道代

２００９年５月２０日にプロジェクト監査のセミナーが開催されました。

講師はプロジェクトマネジメントオフィスの好川哲人で、プロジェクト監査についての解説と事例のご紹介を以下のカリキュラムで進めています。

１．プロジェクト品質とは
２．プロジェクトマネジメント品質向上への取り組み事例
３．プロジェクト監査と進め方
４．事例に見るプロジェクト監査の活用法
５．プロジェクト監査の視点　・（ケース演習）監査視点の設定演習
６．監査の実際　・（ケース演習）プロジェクト監査計画の策定演習

★セミナーの様子

★アンケート（掲載を許可いただいた方）のご紹介

　アンケートはありません。

★お申込はこちらです。http://pmstyle.biz/smn/pm_audit.htm

次回開催予定は、２０１０年２月１８日です。

鈴木道代