ビジネス書の杜　令和

組織開発が注目されるようになってきたが、理想の組織があるという前提で行われていることが多い。そして、理想は人に焦点が当てられ、働きやすさとか、動 機だとかにもっぱらら関心が集まっている。このこと自体を否定したいわけではないのだが、おそらく人の成長や組織の学習だけでは乗り越えられないこともあ るように思えて仕方ない。

たとえば、この本にマクドナルドのイノベーションの話が出てくる。マクドナルドは近年業績不振でビジネスモデル の問題が盛んに指摘されるようになってきた。マクドナルドはどこの店に行っても同じ顧客体験ができることを重視し、フランチャイズによるイノベーションを 抑制している。マクドナルドのグランドメニューの中でフランチャイズから生まれたものは１９７０年代に登場した「フィレオフィッシュ」にまでさかのぼるそ うだ。

フランチャイズは顧客との最前線であり、最近流行りの経営スタイルではありえないスタイルなのだが、徹底的な標準化による低コスト と品質の確保、および、同じ顧客体験を実現し顧客に安心感を与えることで成長を続けてきた。この戦略は徹底しており、組織そのものにも表れている。そもそ も、ショップの店員にしても、スターバックスのようにマニュアル外のことをやってくれることなど希望していないし、然るべき人を採用し、そういう管理をす ることによって人件費の抑制をしている。

一方でマクドナルドはローカルのメニューには自由度を与えている。日本は米国に近いが、それでも 月見バーガーとか定番的にやっている。食文化が全く違うインドのマクドナルドでグランドメニューであるのは「フィレオフィッシュ」だけだそうだ。あとはイ ンドの食文化に合わせたバーガーを開発し、提供している。

デイブ・グレイ、トーマス・ヴァンダー・ウォルが「コネクト」という本の中で、 これまでのサービス業は企業が提供のルールを決めて顧客はそれに従ってサービスを受けていたが、今後のサービス業は企業と顧客が結びついて一緒に作り上げ ていく傾向が強くなっていくだろうという予測している。その中で、依然として企業がルールを決めて顧客を動かす特別な企業として挙げられているのがマクド ナルドだ。そのくらい、マクドナルドのやっていることはビジネスのあり方として合理性があるのだ。

つまり、企業は顧客起点でイノベーションを起こせる組織であるべきだというのはナンセンスである。イノベーションが成長のエンジンとして必要だということは認めつつ、それとグローバルな標準化による収益性の高いビジネスモデルを両立させているのがマクドナルドだ。

デイブ・グレイ、トーマス・ヴァンダー・ウォル（野村 恭彦監訳、牧野 聡訳）「コネクト ―企業と顧客が相互接続された未来の働き方」、オライリージャパン（2013）

組織にはこういう両面があるが、採用、報酬、組織文化、イノベーション、マネジメントなどを例にとって他にも興味深い指摘をたくさんしている。

もう一つ例を挙げると、クリエイティブにおいてマネジメントの重要性を指摘している下りがある。ゲーム業界の大規模な調査で、ゲーム企業の収益性はクリエイターには依存せず、中間管理職で３０％程度変わるという指摘をしている。

この指摘は、一般に考えられているのと真逆だ。クリエイティブな事業ではクリエイターが自由に働けるようにすることが成功の秘訣だと考えており、それをするのがマネジャーの仕事だと思われている。しかし、実際には違うというのだ。

こ のように組織で所属する人が考えている理不尽だと思っていることに実は合理性があることが少なくない。もちろん、最後は人なのだが、ゲーム業界の例にある ように「どの人か」という問題もある。組織開発をする際に合理性を前面に押し出すことは得策ではないが、知っておくことは非常に意味のあることだ。

本書のまとめの章は９１１を実行できたのはネットワーク型の組織のエクセレンスだという分析があるのに対して、面白いエピソードを紹介している。アルカイダには出張届があったという話だ。組織とは何かと考えさせる究極のエピソードだ。

組織開発に関わる人は知っておいた方がよい内容の一冊である。