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◆ドラッカーの思考体系

今回は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際の７つの視点

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

のうち、これまで１番目から５番目について説明してきた。今回６番目のイノベーションについてである。

◆イノベーションはあらゆる局面で行われる

長い間、日本企業はイノベーションに対して崇高なイメージを持っていたが、この２～３年、急速に認識が変わってきた。そのきっかけになったのがドラッカーの「現代の経営」にある

イノベーションは事業のあらゆる局面で行われる。設計、製品、マーケティングのイノベーションがある。価格や顧客サービスのイノベーションがある。マネジメントの組織や手法のイノベーションがある（現代の経営）

という指摘である。

日本人がイノベーションという言葉に対して特別なイメージを持っていたのは、おそらく改善との対比である。多くの人がイノベーションと改善は違うと主張してきた。日本語でいえば、イノベーションは「革新」、つまり、新しくすることであり、改善は善くすることである。

この背景にあるのが、連続性である。イノベーションとは不連続な変化であり、改善は連続な変化であるという思い込みがあった。

◆ドラッカーの思考体系

今回は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際の７つの視点

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

のうち、これまで１番目から４番目について説明してきた。今回５番目のプロジェクト品質についてである。


◆ドラッカーのマネジメント思考

品質管理も難しいが、プロジェクト品質を実現するのはもっと難しい。マネジメントの結果がプロジェクト品質だからだ。

ドラッカーの思考は、すべてマネジメントに通じるものである。その意味で、マネジメントについて何を中心に考えていくかは難しく、実際にドラッカーの信奉者においても意見の分かれるところだと思う。よく知られている思考だけをピックアップしてみても、

・強みを発揮させ、弱みを無意味にする
・目的を問うことが生産性を高める
・考える組織を作る
・成果に焦点を合わせる
・・・

といった考え方が並ぶ。まさに、「マネジメントに正解はない」というのを実感されるだけ、いろいろな切り口があることが分かる。

◆ドラッカーの思考体系

今回は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際の７つの視点

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

のうち、これまで１番目から３番目について説明してきた。今回は４番目のチームについてである。


◆貢献がチームワークを可能にする

まず、ドラッカーのチームマネジメントには大きな前提がある。それは、

組織はもはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。信頼とは好き嫌いではない。信じ合うことである。そのためには、たがいに理解しなければならない。たがいの関係について、たがいに責任をもたなければならない。（明日を支配するもの）

という前提である。そして、たがいに理解し、たがいに責任をもつには、計画のところでも出てきた「貢献」が重要である。貢献についてドラッカーは以下の様にのべている。

果たすべき貢献を考えることによって、横へのコミュニケーションが可能になり、チームワークが可能になる。自らの生む出すものが成果に結びつくには誰にそれを利用してもらうべきかとの問いが、命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする（経営者の条件）

つまり、「貢献を考えることがコミュニケーションを活性化し、チームワークを可能にする」と指摘している。この感覚はいろいろな意味でおもしろい。組織や社会における貢献はすべからくそうだといえなくもない。例えば、以下の２つの問いについて考えて見て欲しい。

あなたが依存しているのは誰か
あなたが影響を与えているのは誰か

この問いについて深く考えていくと、貢献により初めてチームワークが可能になることが容易に分かる。このことはドラッカーの指摘するとおり、命令系統とはまったく別のものである。つまり、チームなのだ。チームにおいては、チームリーダーも果たすべき貢献を考える。それは強力なリーダーシップであることもあれば、サーバントリーダーシップであることもあるだろう。

◆ドラッカーの思考体系

今回は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際の７つの視点

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

の２番目、「価値をもたらす計画をたてる」について考える。

◆計画とは

計画とは目標とその目標の達成手段である。

プロジェクトの計画の策定が難しいのは、「適切」な目標を設定することが難しいためである。たとえば、スコープとスケジュールとコストの目標をバランスよく設定するのは至難の業であると同時に、プロジェクトマネジャーの力量が力量を発揮できる局面でもある。しかし、残念ながら多くの組織では「制約条件」という形で「目標」を与えており、プロジェクトマネジャーが目標設定において力量を発揮することは少ない。

このような風潮は一考の余地がある。制約条件は最低の制約条件であって、より上位（経営上）の制約や顧客からの制約に対してぎりぎりの条件である必要はない。むしろ、そのような制約条件がプロジェクトに与えられているとすれば、プロジェクトスポンサー失格の烙印を押されてもおかしくない。

◆ドラッカーの思考体系

今回は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際の７つの視点

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

の３番目、「顧客を中心に考える」を考える。

◆ドラッカーの思考体系

前回述べたように、著者は、ドラッカー思考の体系をプロジェクトマネジメントに適用する際に、

１．成果を上げる（成果を大きくするドラッカー思考）
２．価値をもたらす計画をたてる（戦略と計画に関するドラッカー思考）
３．顧客を中心に考える（顧客に関するドラッカー思考）
４．チームを動かす（チームのパフォーマンスを高めるドラッカー思考）
５．マネジメントを極める（プロジェクト品質を向上させるドラッカー思考）
６．イノベーションを実現する（技術を有効に活用するためのドラッカー思考）
７．プロフェッショナルになる（自己成長のためのドラッカー思考）

の７つに分けて考えている。

今回から何回かに分けて、ドラッカー思考をプロジェクトマネジメントに適用していくとどうなるかを考えて見よう。今回はまず一番目の成果についてである。

◆「もしドラ」と「マネジメント」

２００９年の１２月に発売された岩崎 夏海さんの小説「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」（ダイヤモンド社）が発売より半年強で１００万部を売り上げ、電子版なども含めて３００万部近くを売り上げたそうです。

もしドラの１００万部よりもっと凄いと思うのは、もしドラの中で主人公・川島みなみが読むドラッカーのマネジメント

ピーター・ドラッカー（上田 惇生編訳）「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]」、ダイヤモンド社; エッセンシャル版（2001）

がこの間に１００万部を超えたという事実です。もしドラが出版されるまでの総数が１０万 強だったらしいので、すざましい勢いですね。「マネジメント」読まれた方はお分かりだと思いますが、この本、ビジネス書という範疇の本ではなく、専門書あるいは、思想書の範疇の本です。この本を読むだけで一苦労しますし、もしドラの作者・岩崎 夏海さんが何かの雑誌のインタビューで「マネジメント」が難解なので、もしドラができたようなことを言われていたくらいです。

前置きが長くなりました。言いたかったのはドラッカーの思想、思考には、どのくらいの魅力があるということです。

◆プロダクトアウト　ｖｓ　マーケットイン

プロダクトアウトとマーケットインという言葉を聞かれたことがありますか？

プロダクトアウト（product out）とは、ものを作るときに作り手の理論を優先させる方法です。「作り手がいいと思うものを作る」「作ったものを売る」という考え方をします。

これに対して、マーケットイン（market in）とは、市場や顧客ニーズを優先し、顧客視点で商品の企画・開発を行い、顧客に提供していきます。「顧客が望むものを作る」「売れるものだけを作り、提供する」という考え方をします。

プロダクトアウトとマーケットインというのはある意味で対極にあり、その商品のコンセプトを決めることでもあります。この２つに共通しているのは、顧客なり、メーカが何を作ればよいかを知っていることが前提になっています。

◆アカウンタビリティとレスポンシビリティ

ＰＭ養成マガジンの戦略ノート第１３１回（2007.01.23）で、マネジメントで意識しなくてはならない責任概念には「レスポンシビリティとアカウンタビリティ」があるという話をしたことがある。今、改めて読んでみると、アカウンタビリティを少しプロジェクトマネジメント的に書きすぎているようにも思うが、まあ、間違っているということでもないので、この２つの概念の理解が不十分な方は一度、読んでみてほしい。

第１３１回（2007.01.23）　レスポンシビリティとアカウンタビリティ

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【PMstyle公開講座】http://www.pmstyle.biz/smn/list.htm

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◆日本人はチームワークが下手・上手

いまや、プロジェクトマネジメントに何らかの形で携わっている人で、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）を知らない人はいないと思うが、ＰＭＢＯＫの中にプロフェッショナル責任という概念がある。これはある意味で、プロセスやツールより遙かに重要なものである。プロフェッショナル責任には、以下の５つがある。

・個人の健全性とプロフェッショナリズムの確立
（Ensuring Integrity and professionalism）
・プロジェクトマネジメント知識ベースへの貢献
（Contributing to the project management knowledge base）
・個人能力の増進
（Enhancing individual competence）
・ステークホルダー間の利害関係の調整
（Balancing stakeholders' interests）
・チームやステークホルダーとの互いにプロとしての協調関係
（Interacting with team and stakeholders in a professional and cooperative m
anner）

２～３年前に、日経ＢＰの谷島宣之さんにプライベートセミナーで組織的プロジェクトマネジメントに関する講演して戴いたことがある。その際に、この話をされ、一番できていないのは、チームやステークホルダとの互いにプロとしての協調関係ではないかと思うと指摘されていた。

みなさんはどうお考えだろうか。僕がコンサルティングで企業の方と接している限りにおいては、顧客との関係に悩むプロジェクトマネジャーは多いが、メンバーとの関係に悩むプロジェクトマネジャーはそんなに多くはない。

谷島さんのいうことは間違っているのだろうか？