峯本展夫「MQ マネジメント思考指数 「未来」を創り出す人の5つのアティテュード」、日経BP社（2018）
（単行本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4296101072/opc-22/ref=nosim
（Kindle版）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B07KWN5DQB/opc-22/ref=nosim
マネジメントの教育プロフェッショナルである著者が、マネジメント・プロフェッショナルがマネジメントを行う際のおおもとになる考え方であるマネジメント思考の一面である「アティテュード」についてまとめ、トレーニングの方法を紹介した本。
マネジメントの考え方の枠組み全体を表すマインドセットに対して、アティテュードは要素的なものであり、その人がマネジメントの経験で培ってきた信念や考え方を反映したものだ。
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◆デザイン思考の役割
デザインを行うには「デザイン思考」という思考法がある。日本でも２０１０年にＩＤＥＯのティム・ブラウンの著書「デザイン思考が世界を変える」（ハヤカワ新書 juice）がベストセラーになり、注目されるようになってきた。
そして、今、デザイン思考は「イノベーション」のツールとして考えられて節がある。
この背景には、ヒューマン・センタード（人間中心）という考えがあるようだ。つまり、デザイン思考はどんな商品であれば買いたいかをさまざまな問いで顧客（消費者）に問いかけ、それに応えていくことによって売れる商品を創っていこうというビジネスモデルの根底にある思考法で、顧客のニーズには今までにない要求が含まれているという前提がある。そして、それを解決しなくてはニーズは実現できないというところからイノベーションの実現に結びついていくと考えられている。
だが、ちょっと考えてみればわかるように、このプロセスは改善プロセスである。顧客のニーズというのは現在、存在している商品がどうあってほしいかというものがほとんどで、顧客が自発的にまったく新しいものを想像し、欲しがるということはほぼあり得ないと思われる。
これは、アップルがiPhoneを開発したときに、スティーブ・ジョブズがフォーカスグループによるインタビューを行いながらも「多くの場合、人は形にして見せてもらうまで、自分は何が欲しいのかわからないものだ」と言ったとされるエピソードに代表されていると言えよう。
言い換えれば、デザイン思考は１を改善して１０にする思考法であり、０→１、つまり、何もないところに新しいものを生み出す思考法ではない。
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◆アート、クラフト、サイエンスの役割分担
前回のＰＭスタイル考では、ヘンリー・ミンツバーグ教授の
経営とは、「直感（アート）」、「経験（クラフト）」、「分析（サイエンス）」を適度にブレンドしたものである
という指摘を取り上げ、バランスを取る方法として、コンセプチュアル思考が適していることを述べた。
【ＰＭスタイル考】第１３８話：直感・経験・分析のバランスの取れた意思決定を行う
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/10/poste645.html
今回は、この議論をもう少し深めてみたい。
まず最初に、前回の記事に対していただいた質問、どういう風にアート、クラフト、サイエンスの３つの要素を使うのかという問題を整理しておきたい。
これがミンツバーグ教授のいうブレンドのポイントだと考えられるが、もっともオーソドックスなのは
（１）アートにより、ビジョンが生み出される
（２）クラフトにより、ビジョンが実現される
（３）サイエンスにより効率化されていく
という役割分担だろう。
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◆ＭＢＡが会社を滅ぼす
ヘンリー・ミンツバーグ教授は「人間感覚のマネジメント」、「マネジャーの仕事」をはじめ、エクセントリックともいえる経営理論の著作で有名だが、その中でも世間を驚かせた一冊に
「ＭＢＡが会社を滅ぼす マネジャーの正しい育て方」（2006、日経ＢＰ社）
がある。この著書は従来のＭＢＡ制度を批判し、新しいコンセプトの制度を提案したもので、
経営とは、「直感（アート）」、「経験（クラフト）」、「分析（サイエンス）」を適度にブレンドしたものである
という認識のもと、サイエンスを重視するＭＢＡ制度から、クラフトやアートとサイエンスのバランスの取れたＭＢＡ制度にすべきだと述べたものである。
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【参考文献】
好川 哲人「コンセプチュアル思考」、 日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim
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◆ファシリテーションに必要なスキル
ファシリテーションはずいぶん普及してきて、多くの人が行うようになってきました。ところが、ファシリテーションのうまさは個人差があるようです。ファシリテーションのポイントはいくつかあり、よく言われることに
・コミュニケーションしやすい場づくり
・意見を受け止め、引き出す。さらに意味を掘り下げる
・意見を整理し、まとめる
といったようなことがあります。このような活動をするためにはさまざまなスキルが必要ですが、根本的なスキルとしてコンセプチュアル思考があります。今回は、ファシリテーターのコンセプチュアルスキルについて考えてみたいと思います。
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【参考文献】
好川 哲人「コンセプチュアル思考」、 日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim
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◆はじめに
コンセプチュアルスキルは基本的には個人のスキルですが、同様にチームやプロジェクト、組織にも必要なスキルだと考えられます。コンセプチュアルスキルを高めていく場合、個人のスキルだけでななく、チームや組織のスキルも高め、シナジー効果（相乗効果）を生み出していくことが重要になります。
まず、コンセプチュアルスキルに起因する個人、チーム、組織の関係を考えてみたいと思います。コンセプチュアルスキルの基本は個人です。ところが、個人のコンセプチュアルスキルのレベルが異なると、チームがうまく行きません。
例えば、チームのメンバーの洞察力が異なると、コミュニケーションにおいて前提が変わってスムーズに行かないといったことが起こります。一つ例を挙げると、顧客がもっと使いやすくしてくれと抽象的な依頼をしたとします。これを受けた２人のメンバーはそれぞれ自分の担当箇所の作業にかかりましたが、顧客の依頼の理解が異なっていたために、途中でちぐはぐになって、作業をやり直すことになりました。これはコンセプチュアルスキルの高さの違いによるものだといえます。
さらにチーム同士にも同じことが言えます。チーム間の関係をスムーズにするためには、チームや個人のコンセプチュアルスキルが重要なポイントになります。
このように考えると、個人のコンセプチュアルスキルのほかにも、チームのコンセプチュアルスキル、組織のコンセプチュアルスキルが必要になります。今回のコンセプチュアルスタイル考はこの問題を考えてみたいと思います。
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【参考文献】
好川 哲人「コンセプチュアル思考」、 日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim
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◆「曖昧」だから「抽象」は嫌われる？
PMstyleのコンセプチュアルスキル講座のセミナーで、「なぜ、抽象は嫌われるのか」というアイスブレークをすることがありますが、この議論の中で「曖昧だから」という意見を耳にすることがよくあります。また、普段の議論の中でも、抽象と曖昧を一緒にしている人によく出会います。
この議論は、コンセプチュアル思考の本質にかかわってくる議論です。今回のコンセプチュアルスタイル考はこの問題を考えてみたいと思います。
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PMstyleプロデューサーの好川哲人です。
◆コンセプチュアル・マネジメントとは
PMstyleでは２０１８年度よりよりコンセプチュアル・マネジメント講座を開講しました。
まず、「コンセプチュアル・マネジメント」のコンセプトですが、
コンセプチュアルスキルを活用して、顧客要求、問題や課題の本質を見極め、解決していくマネジメント
です。
本質には、事業の本質、顧客の本質、組織の本質、プロジェクトの本質、人材育成の本質などさまざまな本質があります。これらに着目することにより、時代と現実にあったマネジメントを行うことがコンセプチュアル・マネジメントの目標です。
その意味でコンセプチュアル・マネジメントはいわばマネジメントの本来の姿ですので、時代によってその形は変わってきますが、今の時代が求めているのは
・創造性の高いチームや人材の実現
・生産性の高い組織やプロジェクトの実現
・多様性のある組織の実現
の３つです。つまり、このような組織やチームの活動を実現していくのがコンセプチュアル・マネジメントです。
◆PMstyleコンセプチュアル・マネジメント講座の概要
PMstyleのコンセプチュアル・マネジメント講座はこの３つを実現する組織やプロジェクト、チームを創るマネジメントを考えることを目的とし、以下の４つのメインの課題を掲げています。
（１）イノベーションを起こす
（２）ダイバーシティを高める
（３）生産性を向上させる
（４）コンセプトでプロジェクトを動かす
これらについてコンセプチュアルスキルをうまく活用して展開していく方法を考えていくことを目標とする講座を準備しました。講座の構成は以下の通りです。
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◆プロジェクトで目的を実現するためのマネジメント
日経ビジネスのオンラインの記事に
「勉強不足の経営者、プロジェクトの失敗を防げず」
というタイトルで、ＰＭＩ（プロジェクトマネジメントインスティチュート）のマーク・ラングレー プレジデント兼ＣＥＯのインタビュー記事が掲載されていた。全般的にはタイトルの通り、経営者向けにプロジェクトマネジメントの啓蒙を行う内容だったが、この中で、PMIの取り組みとして「ベネフィットリアライゼーションマネジメント（Benefit Realization Management）」というテーマを研究しているという言及があった。ベネフィットというのは目的のことで、ベネフィットリアライゼーションマネジメントは、プロジェクトで目的を実現するためのマネジメントということになる。
今回のＰＭサプリはこの議論をしてみたい。
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◆「高品質・低価格」による甘えの構造
「日本企業の生産性が低い背景にあるのが、高品質・低価格という価値観である。」
といわれると反論したくなる人も多いと思うが、今回のＰＭスタイル考はこの問題について議論してみたい。
業種に限らず多くの企業は、生産性を犠牲にしても「高品質・低価格」を実現すべきだと考えている。
これはこれで、一つの価値観・方向性であるが、問題はこれで甘えの構造ができていることだ。それは主に
・高品質・低価格を実現するには生産性が犠牲になるのはやむをえない
・新しいものより、高品質・低価格が重要だ
の２つである。
現実には、高品質・低価格は求められていないことが多くある。いくつかのパターンがあるが、その中には、提供者がひたすら高品質・低価格の重要性を主張し、消費者を洗脳してしまうといったパターンもある。まさに甘えの構造ができてしまっている。
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