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◆日経ＢＰ谷島宣之さんの見識

詳しい考察は後でしたいと思いますが、実は僕がこのような意見を持つようになったきっかけは、２００６年にメルマガのイベントで日経ＢＰの谷島宣之さんに

「なぜ製品開発プロジェクトは失敗するのか」

という講演を戴き、この中で米国のプロジェクトマネジメント協会の提唱するプロジェクトマネジメントプロフェッショナルの５つのプロフェッショナル責任について触れられました。そして、

（１）個人の健全性（真摯さ）とプロフェッショナリズムの確立
（２）個人の能力（コンピタンス）の増進
（３）専門領域の知識集積への貢献
（４）利害関係者間の調整
（５）チームや利害関係者との協調関係

の５つの中で実は日本人自身が一番できていると思っている（５）のチームの協調関係が一番できていないのではないかという指摘をされ、強く共感しました。これが問題意識を持つようになったスタートです。

以後、そういう目で見ているバイアスもあるかもしれませんが、この点は７年前とあまり変わっていないように感じています。

そうこうしているうちに、２０１２年に齊藤さんの指摘に出会ったわけです。


◆自立型と自律型

さて、ではどうして日本にもチームはあると思う人が多いのかを考えてみましょう。

マッ キンゼーで長年採用マネジャーのポジションで仕事をされていた伊賀泰代さんが「採用基準」という本で面白い指摘をされています。日本人の考えるチームは リーダーが一人いて、フォロワーがリーダーに協力して仕事を進めていくというスタイルだと言います。つまり、成果責任はリーダーにあり（あるいは誰にもな い）、それ故にフォロワーは自分の担当範囲からはみ出さないで自律的に責任を持って仕事をし、最終的な意思決定においてはリーダーに従うというスタイルで す。従って、リーダーだけがリーダーシップの発揮を求められます。

これに対して欧米のチームは、チームに参加している人はすべてリーダー シップを発揮する責任があり、（組織的に決められている）リーダーが指示をしなくてもチームの成果実現のためにできることをするし、リーダーと意見が対立 しても議論をして結論を出して進めていくものだといいます。

要するに欧米のチームは日本人が長く羨望している「自立型組織」なのです。これに対して日本人の考えるチームは「自律型組織」にすぎません。

伊賀さんは日本人にとってはチームメンバー全員がリーダーシップを発揮することは「不思議な概念」だと言い、一人で成果責任を負うリーダーは足らないものはすべて自分でしなくてはならない、雑用係になっていると言います。

そして、この延長線上にやりたくもないリーダーを押し付けられたという発想が生まれ、さらには、自分の担当だけしっかりとやれば責任を果たしたことになるチーム、言い換えれば全体の成果にはメンバーはコミットしないチームができるわけです。

これが齊藤さんのいう日本にはチームがないという現象です。


◆欧米流のチームがすべてか

さ て、ここまで読んで、だから何が悪いのか、日本はカリスマリーダーがいて、メンバーは滅私奉公の協力をして、数々の偉業を成し遂げてきたと思う人もいると 思います。それはそのとおりです。スティーブ・ジョブズが存命の時代のアップルだって同じではないかと思う人もいると思います。

日本が今 のようなスタイルで数々の成功を成し遂げてきたのは、キャッチアップだったからです。少なくともコンセプトは欧米で生まれ、それを製品に落とすところだけ に特化して成果を上げてきたからです。もちろん、ウォークマンのようなコンセプトメイキングをした製品もありますが、特殊な事例だと言ってよいでしょう。

コンセプトを製品に落とすには、当然乗り越えねばならない課題もあるわけですが、課題もはっきりしているし、必要な専門性もはっきりしています。したがって、分業する方が効率的です。したがって、今の日本のやり方が合理的なのです。

と ころがコンセプトから作るイノベーティブなチームでは話は違います。コンセプトを生み出すのに誰が何をしなくてはならないかもはっきり決まりませんし、生 まれてきたコンセプトから製品を作る場合にもどんな専門性が必要かも想定できません。組織から指名されたリーダーにしても答えを持っているわけではありま せん。だからできるだけ優秀な多様な人を集めて、集まった人が全員リーダーシップを発揮するチームを機能させる必要があります。これがリーダーの仕事で す。

齊藤さんが日本にはチームがないと言っているのも、このような意味でチームがないと言っているのだと思います。


◆イノベーティブなチームの要件

で は、このようなスタイルで活動するチームはどのような特性を持つ必要があるのでしょうか？実はこの議論は結構古く、マッキンゼーがリードしています。起源 は同社のパートナーであったジョン・カッツェンバックとダクラス・スミスが、抜きんでた成果を上げたチームを調査し、５つの条件を示したことに遡ります。 それは以下の５つです。

（１）少人数である
（２）メンバーが互いに補完的なスキルを有する
（３）共通の目的の達成に責任を持つ
（４）問題解決のためのアプローチの方法を共有している
（５）メンバーの相互責任がある

あなたの参加しているチームはこの条件を満たしているでしょうか？まあ、抽象度が高い表現なので、全部満たしていると「言えなくはない」と思いますが、それぞれの条件の本質を考え、すべて満たしているチームはめったにないと思います。

こ の見識がまとめられたのは１９９３年ですが、それからマッキンゼーでは脈々と引き継がれているようです。伊賀さんのリーダーシップ論の背景にもこのチーム 論がありますし、マッキンゼーのＯＢで若者への過激な提言で一躍有名になった京都大学准教授・瀧本哲夫さんが書かれたチーム論の本でもこの条件を満たす チームの作り方が語られています。


◆普通のチームからイノベーティブなチームへ

その中に、チームのアンチパターン（ありがちなチーム）が書かれていますので、紹介しておきます（ジョン・カッツェンバックとダクラス・スミスはこのようなチームをワーキンググループだと言っています）。

・年次、経験、職位、バランスで選ばれた数多くの正式メンバー
・メンバーは固定的なスキルを持つ
・定型的で平凡な目標
・問題解決ごっこ
・集団責任は無責任

上 の条件とこのアンチパターンを比較してもらうと、チームがないと言われる意味が分かるのではないかと思います。ほとんどのチームはアンチパターンにより近 いのではないでしょうか？ひとつだけ誤解しやすいところをコメントしておきますが、スキルというのは技術的なスキルだけではありません。ものの見方、考え 方、ヒューマンスキル、などの広い意味でのスキルで、アンチパターンが示しているのは要するに多様性がないという意味です。

イノベーションを起こすには一人ではできません。イノベーティブなチームが必要です。今までと同じような発想で作るありがちなチームを作っていたのでは実現はできません。

具体的にはメンバー全員が全員がリーダーシップをとれるチームを作らなくては新しい発想はでてきません。そのためにはジョン・カッツェンバックとダクラス・スミスのいう条件を満たすチーム編成、チーム運営をする必要があります。


◆関連セミナー

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【カリキュラム】
　　１．よいチームとは（チームとワーキンググループの違い）
　　２．イノベーティブなチームの原則と特徴
　　３．ビジョンを掲げ、ストーリーを語る
　　４．全員がリーダーであるチームを作る（リーダーシップキャパシティ）
　　５．チームの外に目を向ける（ネットワークをつくる）
　　６．イノベーティブなチームの実践（チーム実践の壁を破る）
　　７．補講：マネジャーとの付き合い方
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【参考資料】

ジョン・カッツェンバック、ダグラス・スミス（吉良 直人、横山 禎徳訳）
「「高業績チーム」の知恵―企業を革新する自己実現型組織」、ダイヤモンド社（19
94）

伊賀 泰代「採用基準」、ダイヤモンド社（2012）

瀧本 哲史「君に友だちはいらない」、講談社（2013）