【プロデューサーの本棚】イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメント
ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル（吉田 利子訳）「イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメント」、エヌティティ出版（2012）◆イノベーションのイメージと実態
イノベーションという言葉が頻繁に使われるようになって、どうもイメージに踊らされている感がある。その中で最たるものは、よいアイデアが出てきたらイノベーションは成功したも同然だというイメージだ。
このイメージは違うというのはちょっと考えれば分かる。たとえば、商品を考えてみよう。これまでになかった商品のアイデアが生まれた。この商品がイノベーションになるには、商品を作るための技術開発、生産方法、流通方法など、さまざまなハードルを越えなくてはならない。それらに比べると、商品自体のアイデアを作りだすのはそんなに難しいことではないかもしれない。
言い換えると、よいアイデアというのはイノベーションとして実現され、成功した素のアイデアであり、アイデア自体を絶対的に評価できるものではない。僕は一時、公的機関の目利きの仕事をしていたことがあるが、目利きというのはアイデア自体の評価ではなく、実現方法の評価に近い。
さらにいえば、イノベーションとして成功するには、生産能力が鍵になるかもしれないし、流通能力が鍵になるかもしれない。つまり、あるアイデアを実現できるかどうかが、その組織の基本能力に依存することはよくあることだ。たとえば、ホンダが１９９４年に、生活創造車という新しいコンセプトで、オデッセイという車を開発した。乗用車ベースのミニバンとして、セダン同等の運動性能を持ち、なおかつセダンよりも広い室内空間を売りにしていたが、ワンボックスカーと比べて特長的である車高の低い形状にしたのは生産ラインの制約があったからだという。オデッセイの場合、組織能力の制約がよい方に作用したわけだが、画期的な商品を開発できても生産できなければイノベーションは起こらない。
この本では、組織既存業務の遂行能力を「パフォーマンスエンジン」と呼んでいるが、パフォーマンスエンジンとどのような関係性を持つかは、イノベーションの成功に大きな影響を与える。
全く新しいコンセプトの商品を開発して、新しい工場とサプライチェーンを作り、新しい流通ネットワークを作っていくということが皆無ではないが、ベンチャーの初期を除けば極めて稀である。
その意味で、イノベーションを既存の事業と切り離して行えるというのは幻想である。この本では、イノベーションを組織の中でどのように行っていけばよいかについて、いくつかの成功事例を分析しながら、体系的にまとめている。
◆イノベーションモデル
まず、最初にイノベーションのモデルを提示している。イノベーションには３つのモデルがあり、
（１）イノベーション＝アイデア＋モチベーション
（２）イノベーション＝アイデア＋プロセス
（３）イノベーション＝アイデア（複数）＋リーダー（複数）
の３つである。（１）は小さな改善にようなもので、アイデアがあれば特別にリソースを取らなくても実行できる。（２）は商品開発のようなもので、アイデアがあり、そこにプロジェクトのようなプロセスをつけて、リソースを確保して実行していく。三番目は一つのアイデア、プロセスではできない取り組み（イニシアチブ）で、複数のアイデアを複数のイノベーションリーダーで実行していく。プログラムの世界である。
イノベーションの実行はどのモデルのイノベーションであるかによって考え方が変わってくる。
◆イノベーションチームの作り方
その上で、前半ではチームの作り方について論じている。ここで組織モデルとして、
プロジェクトチーム（共同事業）＝専任チーム＋共通スタッフ
・専任チーム：フルタイムでイノベーション・イニシアチブに専念する
・共通スタッフ：パフォーマンスエンジンの一部で、パートタイムでイノベーション・イニシアチブの実行や支援をする
というモデルを定義している。そして、
・専任チームと共通スタッフの分業
・専任チームの人集め
・プロジェクトのマネジメント
の３つについて論じている。
◆イノベーションサイクルのマネジメント
後半では、イノベーションサイクルのマネジメントについて述べている。まず、計画。仮説を作り、実験の計画をし、検証し、結果を整理していくことがサイクルであるが、このサイクルを回していくための原則を１０個示している。また、それは、パフォーマンスエンジンが行っているプラニングとどう違うかについても言及している。
次に仮説をブレークダウンする方法について説明している。特に、仮説検証に合せて、因果マップを完全なものにしていくことの重要性を述べている。
最後は評価。特に責任のあり方として、
結果
行動
学習
の３つに分けて責任を明確にするとともに、評価の方法を論じている。特に、ポイントになるのは学習に対する評価で、かなり具体的に示されている。さらには、リーダーのタイプ別にどのようなインセンティブを与えればよいかについても言及している。
◆イノベーションの真実
最後は、イノベーションリーダーの上司、つまり、イノベーションのプロジェクトスポンサーの役割やイノベーションの環境づくりについて説明している。この際、排除すべき神話を示している。
神話１：イノベーションではアイデアがすべて
神話２：偉大なリーダーに失敗はない
神話３：有能なイノベーションリーダーはシステムと戦う異端者である
神話４：誰でもイノベーターになれる
神話５：イノベーションは有機的に育つ
神話６：企業の中にイノベーションを組み込める
神話７：イノベーションを触発するには組織の全面的な変化が必要
神話８：イノベーションは秘密作戦としてのみ実現する
神話９：イノベーションはカオスで管理できない
神話１０：イノベーションは新興の起業家にだけ可能だ
これに対して真実は以下のようなものだ（イノベーションの真実）
真実１：アイデアは始まりに過ぎない
真実２：イノベーションの実行に関しては、簡単にすまされることは何もない
真実３：有能なイノベーションリーダーは何よりも謙虚である
真実４：アイデアを出すのも、それぞれの責任範囲で小さな改善を行うことも、全員の仕事である
真実５：それなりのスケールのイノベーション・イニシアチブは、正規の意図的なリソース投入が必要である
真実６：イノベーションは継続事業とは両立しない
真実７：イノベーションに必要なのは、ターゲットを絞った変化だけである
真実８：イノベーションを継続事業と切り離すことはできない。両者の関与がかかせない
真実９：イノベーションは慎重に、ていねいに管理しなくてはいけない
真実１０：世界のもっとも大きな問題の多くは、しっかりした大企業だけが解決できる
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