PMstyleプロデュース

プロジェクトマネージャー養成マガジン編集長の好川哲人です。こんにちは。

おかげさまで、プロジェクトマネージャー養成マガジン（通称：ＰＭ養成マガジン）は本年１０月に通算１０００号を発行する予定です。また、来年度は満１０年を迎えます（２０１２年４月）。

このように長く続けてこれたのは、読者の皆様のおかげと深く感謝しております。

こ の間、ブログ、Twitter、facebookと、いわゆるソーシャルネットワークサービスがどんどん、出てきており、メルマガの位置づけも大きく変 わっています。ＰＭ養成マガジンでは、形の上ではこれらのサービスの対応はしていますが、本格的に対応するにはメルマガの位置づけそのものを変える必要が あると考えており、本格対応には至っていません。

そこで、１０年を機に、もう一度、メルマガのあり方を見直し、ＳＮＳとトータルで最適な情報発信と交流の仕組みを検討するプロジェクトを立上げました。

ま た、来年はＰＭ養成マガジン１０周年プロジェクトとして、来年１年限定で、これからのプロジェクトマネジメントの方向性を示す読者セミナーをイブニングセ ミナー（平日の夜、あるいは土曜の昼間）を行う計画をしています。すでに、何人かの方にはスピーカーとしての打診を始めています。

これらの活動のための情報収集として、アンケートを実施しています。メルマガの内容や、読者セミナーに少しでも読者の方の思いが反映されるようにしたいと考えており、ご協力戴ければ幸いです。

ア ンケートの対象は、現在ＰＭ養成マガジンを購読されている方はもちろんですが、過去に購読されていて、現在は購読されていないという方も含めたいと考えて います。そのため、ＰＭ養成マガジンから独立したメルマガ（「戦略実行プロフェッショナル」、「PMstyleメールマガジン」、 「PMstyle＋」）、および、ブログやfacebookでもお願いの呼びかけをします。過去に購読されていない方においてはご迷惑だと存じますが、趣 旨をご理解いただき、何卒、ご容赦戴ければと思います。あるいは、これを機に、ＰＭ養成マガジンを購読いただき、回答を戴ければと思います（バックナン バーは開放しています）。

アンケートは必須回答が４問、任意回答も含めて全部で１３問ありますので、必須回答だけで５分、全部回答すると１０分～１５分程度の時間がかかると思われます。

なお、アンケートにご回答いただいた方の中から

・編集長・好川哲人の近著「プロジェクトマネジメントの基本」に好川のプロジェクトマネジメント座右の銘を入れたサイン本（１０名様）

・「ＰＭ養成マガジンプロフェッショナルの購読権６か月分」（５０名様）

をプレゼントします。奮ってご回答ください！

アンケートの締め切りは１０月２０日です。重ねて、ご協力よろしくお願いいたします。

ＰＭ養成マガジン１０００号アンケート
http://www.smaster.jp/Sheet.aspx?SheetID=51035

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【狙い】プロジェクトの上位管理者として適切なマネジメント行動、および、スポンサーシップ行動ができるようになる

【対象者】マネジャー、部長、プロジェクトスポンサー

【効果】プロジェクトの上位管理者として自部門で実施するプロジェクトに対して、管理行動と、スポンサーシップのあるべき姿を学び、プロジェクトマネジャーへの指導と支援ができるようになる。
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る　　　★★★★★
実行力を高める　★★★
思考力を高める　★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

構造の単純なプロジェクトでは、プロジェクトマネジメントはプロジェクトマネジャーに任せておけばうまく行きます。

しかし、関係者が多い、制約が厳しい、他のプロジェクトや既存業務との関連性が強いなど、プロジェクトが複雑化してくれるにつれて、プロジェクトマネジャー（チーム）だけでは判断ができない事項が増え、プロジェクトマネジメントの中で上位組織の果たす役割は大きくなってきます。

このようなプロジェクトでは、プロジェクトスポンサーがはっきりしなかったり、あるいは、不適切なプロジェクトスポンサーの行動がプロジェクトの失敗に直結する傾向があります。

たとえば、プロジェクトマネジャーは本来、プロジェクトのコントロールに全力を注ぐべきであるにも関わらず、プロジェクトスポンサーの不在により、ステークホルダとの調整に時間を取られ、結果としてチームのパフォーマンスが上がらず、プロジェクトコストが膨らんだり、スケジュールが遅れるというケースがよくあります。

このセミナーでは、このようなプロジェクトにおいて、プロジェクト上位管理者（プロジェクトスポンサー）はどのように意思決定し、どのように行動すべきかを学びます。

◆プロダクトアウト　ｖｓ　マーケットイン

プロダクトアウトとマーケットインという言葉を聞かれたことがありますか？

プロダクトアウト（product out）とは、ものを作るときに作り手の理論を優先させる方法です。「作り手がいいと思うものを作る」「作ったものを売る」という考え方をします。

これに対して、マーケットイン（market in）とは、市場や顧客ニーズを優先し、顧客視点で商品の企画・開発を行い、顧客に提供していきます。「顧客が望むものを作る」「売れるものだけを作り、提供する」という考え方をします。

プロダクトアウトとマーケットインというのはある意味で対極にあり、その商品のコンセプトを決めることでもあります。この２つに共通しているのは、顧客なり、メーカが何を作ればよいかを知っていることが前提になっています。

◆アカウンタビリティとレスポンシビリティ

ＰＭ養成マガジンの戦略ノート第１３１回（2007.01.23）で、マネジメントで意識しなくてはならない責任概念には「レスポンシビリティとアカウンタビリティ」があるという話をしたことがある。今、改めて読んでみると、アカウンタビリティを少しプロジェクトマネジメント的に書きすぎているようにも思うが、まあ、間違っているということでもないので、この２つの概念の理解が不十分な方は一度、読んでみてほしい。

第１３１回（2007.01.23）　レスポンシビリティとアカウンタビリティ

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【PMstyle公開講座】http://www.pmstyle.biz/smn/list.htm

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PMstyleでは、これから、ユーザ主導型プロジェクトマネジメント（UserStyle）というコンセプト提案をしていきます。

その最初の取り組みとして、コンセプトの解説を行う連載記事「ユーザ主導型プロジェクトの編成とマネジメント」を開始しました。

このコンセプト提案を行う契機になったのが、日経コンピュータの前編集長の谷島宣之さんが過去の取材記事をベースにまとめられた本です。

  日経コンピュータ「開発・改良の切り札 システム内製を極める」、日経BP社（2011）

書籍の詳しい内容はビジネス書の杜の紹介記事をお読みください。

情報システムにおける「ユーザ主体」とはどういうことか

この本で提唱されている「ユーザ主体開発」は今後、極めて重要になってくると思われれるビジネス活動です。

これまでも、企業情報システムを内製化すべきかどうかは、ずっとあった議論です。この本は、本書用の新規取材を含めて、これまでの日経コンピュータ の取材記事に基づき書かれています。その中には、５年以上前の事例も含まれています。そのくらい前からあった議論です。そのほとんどは、技術的な観点から の議論でした。

しかし、ユーザ主体というのは内製化の議論を超え、マネジメントの議論を含みます。つまり、開発するかどうかが必ずしも問題ではなく、主体性を持って情報化を行うのか、提供されるものを使うのかの議論です。

この議論は、戦略実行はもちろん、戦略策定にも大きな影響を与えます。その意味で、今後、重要になってきます。そのような視点から、ユーザ主体開発を行うためには、どういうマネジメントが必要というのが上に紹介した連載記事のテーマです。

その連載開始の記念としても、本書のプレゼントを行います。プレゼントを希望される方は、以下の応募ページから応募ください。

書籍プレゼント「内製を極める」応募ページ

https://mat.lekumo.biz/pmstyle/present.html

なお、本プレゼントとは別のプレゼントとして、ビジネス書の杜でも同じ本のプレゼントをしています。どうしても、手に入れたいという方は、ビジネス書の杜の方にも応募してください！

ユーザ主体の情報化に関する本を２名様に！（第７４回ビジネス書の杜書籍プレゼント）

◆日本人はチームワークが下手・上手

いまや、プロジェクトマネジメントに何らかの形で携わっている人で、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）を知らない人はいないと思うが、ＰＭＢＯＫの中にプロフェッショナル責任という概念がある。これはある意味で、プロセスやツールより遙かに重要なものである。プロフェッショナル責任には、以下の５つがある。

・個人の健全性とプロフェッショナリズムの確立
（Ensuring Integrity and professionalism）
・プロジェクトマネジメント知識ベースへの貢献
（Contributing to the project management knowledge base）
・個人能力の増進
（Enhancing individual competence）
・ステークホルダー間の利害関係の調整
（Balancing stakeholders' interests）
・チームやステークホルダーとの互いにプロとしての協調関係
（Interacting with team and stakeholders in a professional and cooperative m
anner）

２～３年前に、日経ＢＰの谷島宣之さんにプライベートセミナーで組織的プロジェクトマネジメントに関する講演して戴いたことがある。その際に、この話をされ、一番できていないのは、チームやステークホルダとの互いにプロとしての協調関係ではないかと思うと指摘されていた。

みなさんはどうお考えだろうか。僕がコンサルティングで企業の方と接している限りにおいては、顧客との関係に悩むプロジェクトマネジャーは多いが、メンバーとの関係に悩むプロジェクトマネジャーはそんなに多くはない。

谷島さんのいうことは間違っているのだろうか？

◆ユーザ主体開発

日経ＢＰ社の谷島宣之さんがＩＴの開発で提唱されている「ユーザ主体開発」を提唱されている。７月には谷島さんが編集された書籍も発売された。

日経コンピュータ「開発・改良の切り札 システム内製を極める」、日経BP社（2011）
 
この概念は、情報システムの開発の中で、ユーザが主体性を持つべき範囲を明確にし、その開発業務については徹底して内製化を図ることによって、業務のベネフィットを高めようするものである。これからの日本企業が、グローバルな競争を勝ち抜いていくためには極めて重要な概念である。

そこで、この連載では、ユーザ主体開発をスムーズに推進していく、ユーザ主導型プロジェクトマネジメントについて考えてみたい。

◆強みを活かすとはどういうことか

金井壽宏先生の「人勢塾」を読んでいたところ、ストレングスファインダーでで有名なギャラップ社のストラテジック・コンサルタント小屋一雄氏の講演の採録 があり、なかなか、興味深いことがいくつか書いてありました。ちなみに、ストレングスファインダーはこの本を買えば、Web上で利用できます。

マーカス・バッキンガム、ドナルド・クリフトン（田口 俊樹訳）「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす」、日本経済新聞出版社 （2001）

同社の事業コンセプトは「強み」を活かしたマネジメントですが、まず、「強みを活かす」という考え方への誤解があるといいます。強みを活かすという言葉に 対して、クライアントの反応として多いのが、「結局やりたいようにやらせることか」という反応だそうです。小屋氏はそうではないと言います。強みを活かす とは

ビジネスや組織の目標を達成するためにメンバーの「才能」をフルに活用する

というのが強みを活かすマネジメントだと言います。ここで問題は、「才能」という言葉の意味です。ギャラップ社のいう才能とは

無意識に繰り返される思考、感情、行動のパターン

です。ギャラップ社では、才能を

アレンジ、運命思考、回復思考、学習欲、活発性、共感性、競争性、規律性、原点思考、公平性、個別性、コミュニケーション、最上思考、自我、自己確信、社 交性、収集心、指令性、慎重さ、信念、親密性、成長促進、責任観、戦略性、達成欲、着想、調和性、適応性、内省、分析思考、包含、ポジティブ、未来志向、 目標思考

の３４に分けています。これをみれば分かるように、才能とはコンピテンシーに近いものです。

強みを活かすというと、つい、経験や知識、スキルにこだわってしまうことが多いですが、これらに比べると才能ははるかに個人のパフォーマンスを高めるため に強いインパクトを持っているそうです。また、知識やスキルは比較的容易に身につくのに対して、才能はなかなか変えにくいそうです。

◆組織を一部だけ変えることはできない

組織というものはひとつのシステムであり、他の部分への影響を及ぼすことなく、システムの一部だけを変えることはできない。ある人が変化を試みているにもかかわらず、属しているシステムが同じ状態であった場合には、その人はジレンマに陥ってしまう。

この南カリフォルニア大学マーシャルビジネススクールのフレーズはモーガン・マッコール博士の

「ハイ・フライヤー　次世代リーダーの育成法」（プレジデント社、2002）

の一フレーズです。この本は、マッコール博士が、リーダー育成機関として欧米Ｎｏ．１の評価を得るCenter for Creative Leadership（CCL）でリサーチ部門のトップだったときの調査結果を中心にまとめた本です。

人材育成、特に、リーダーの育成をする際には、この指摘は極めて本質的なものです。１０年近く、プロジェクトマネジメントの普及の仕事をしてきて、改めて、マッコール博士の言葉の重さを痛感しています。