PMstyleプロデュース

◆仕事にオールマイティのコンピテンシーは要らない

ここで、重要なことは、コンピテンシーでもそうですし、ギャラップ社のいう才能でもそうですが、すべてを使って仕事をしている人などほとんどいないということです。

ここでポジティブ思考とネガティブ思考に分かれます。日本人は、ポジティブ思考で、欠けているものを気にします。これには２つの意味があるように思えます。

一つは、「みんなで同じやり方をしたい」ということです。同じやり方をしようと思えば、何を持っているかではなく、標準モデルに対して何が足らないが問題 になります。弊社でも、１０年近く前から、プロジェクトマネジャーのコンピテンシー体系の提供と、それに基づく診断、育成プログラムの提供を行っていま す。診断の目的は強みを見つけ、強みを活かせる人材育成をすることなのですが、なかなか、そのことを適切に理解してもらえません。ちなみに、弊社のプロ ジェクトマネジャーのコンピテンシーの体系は以下のものです。

アカウンタビリティ、実行力、問題解決、自信、自己統制、顧客志向、顧客説得、
リーダーシップ、戦略指向、リスク管理、バランス感覚、
分析思考、アナロジー思考、創造性、現象観察、徹底確認

どういうプロジェクトマネジメントのやり方をするかはさておいて、人材育成としては、とりあえず、コンピテンシーのでこぼこがなくなるようにしたいという 要望が圧倒的に多いのです。つまり、どんなプロジェクトマネジメントのやり方でも完璧に対応できるようなプロジェクトマネジャーを育てようとしているわけ です。

この考え方を真っ向から否定するつもりはありませんが、非現実的だとは思います。ギャラップ社の小屋氏も指摘しているように、才能やコンピテンシーはそんなに簡単に身につくものではないからです。


◆プロジェクトマネジメントにもスタイルがある

こんな経験をしたことがあります。ＳＩベンダーのＨ社は、新規のクライアントＳ社の開拓をしました。切り開いたのはＡさんというプロジェクトマネジャーで した。小さなものから始め、いくつか案件をこなし、信頼を得ることができ、安定してきたということで、Ａさんの昇進を機に後輩のＢさんが担当になりまし た。Ｂさんになったとたんに、顧客がスケジュール通りに対応してくれない、決めたことを簡単に覆すわで、全く予定通りにプロジェクトが進まなくなりまし た。Ａさんが支援に乗り出したら、すぐに正常化しました。しかし、Ａさんが手を引いたら再び、スケジュールが遅れ始め、プロジェクトマネジャーの交代論が 出てきました。Ａさんは巧みに交渉して、顧客に早く意思決定をさせ、また、決定事項の変更に対してもうまく説得して最小減にとどめることをうまくできてい ました。ＢさんはＡさんからのアドバイスにより、顧客の対応の悪さや、変更に対して同じような対応をしようとし、結果として「できないプロジェクトマネ ジャー」の烙印を押されたわけです。

Ｂさんが窮地に陥っているタイミングで、たまたまＨ社の人材育成のお手伝いをする
機会に恵まれ、Ｂさんと話をする機会ができました。すると、Ｓ社の案件を担当する
までに、いくつかのプロジェクトを管理した経験があり、そこではそれなりにこなし
ていたと言います。深掘りしていくと、Ｂさんがやっていた方法とＡさんの方法は全
く違いました。

Ａさんは顧客をのせて「やらせるタイプ」でした。弊社のコンピテンシー体系でいえば、顧客説得力や現象観察力、バランス感覚の高いタイプです。ところがＢ さんは過去のプロジェクトの結果からすると、顧客に意思決定をさせる場合にも小さな意思決定を積み上げていき、全体を作るタイプなわけです。コンピテン シーでいえば、分析思考力や計画力、リスク管理力が高いタイプです。

にも関わらず、ＢさんはＡさんと同じ行動をとろうとしたわけで、ここに問題があることは明らかです。そこで、自分でうまくいったプロジェクトと同じように 進めることを進言したところ、状況はかなり改善されました（ただし、やり方が変わったことを良しとしない顧客から、担当をＡさんに戻して欲しいという要求 があり、結局、Ｂさんはそのプロジェクトを最後にＨ社の担当から外れることになりました）。

さて、この例から分かることは、プロジェクトマネジメントは同じ能力がなくても、うまく行くことが多いということです。つまり、プロジェクトマネジメントにはスタイルがあり、自分が得意とするスタイルを見つけて、そのスタイルを磨いていく方がよいということです。


◆戦略がない組織ほど、オールマイティを求める

さて、欠けているものを補強したがるもう一つの背景は、明確な方針や戦略がないことです。上に述べた、同じやり方で同質のサービスを提供するというのは、一つの方針には違いないので、方針がないというのは奇妙に聞こえるかもしれませんが、これは手段の議論に過ぎません。

そうではなくて、目標を明確し、その目標の達成のためにいろいろなことを決めていくことです。例えば、上の例でいれば、目標の一つは顧客が満足するシステムを構築することですが、どうも、手段であるやり方で目標の達成度が変わるような誤解をしています。

強みを活かすというのは、正確にいえば、プロジェクトの目標を達成するために個人の強みを活かしたやり方を考え、実行していくことに他なりません。そのよ うに考えると、当然、それ以前の問題として適材適所という議論がでてきます。その人の強みをどのように使っても、目標が達成できないとすれば、そのプロ ジェクトでは、強みを活かすことができず、適していない仕事になります。そのようなミスマッチは防ぐ必要があります。つまり、通常のやり方からすると適材 適所とは言えないまでも、強みを活かす工夫により目標を達成できるという範囲での強みを活かすなのです。

これに対して目標が明確でない中で仕事をすることがあるという前提で考えると、どんな目標にでも対応できるようなコンピテンシーが必要になってきます。つまり、オールマイティを求め、現状で不足しているコンピテンシーを開発しなくてはならないということになるわけです。


◆スキルは強みにはならないことを認識すべき

われわれは、ＰＭ養成講座という１０日間の研修プログラムを持っていて、その中で以上のような発想での人材育成の提案をするのですが、なかなか、取り入れ られません。その多くは上の２つの理由、加えて、もう一つ、スキルとコンピテンシーを混乱していることが原因だと思われます。

プロジェクトマネジメントの場合には、テクニカルな対応は標準プロセスがあることは普通です。例えば、ＷＢＳを作るとか、スケジュールを作るとか、リスクを分析するとか言ったことです。標準プロセスの実行に必要なスキルは当然のことながら、習得する必要があります。

問題は、強みを活かすというのはスキルについて言っているわけではありません。コンピテンシーについて言っているわけです。スキルのもたらすインパクトは大きなものではないので、強みだといえるようなものではありません。ここを理解して頂くのが難しいなと感じています。