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◆掘り下げの深さ

もう一つ考えなくてはならないのは、掘り下げの深さです。トヨタの５ＷＹではＷＨＹを５回繰り返すと本質的な問題に行き着くということになっていますが、５回にさほど意味があるわけではありません。３回で十分な問題もあれば、７～８回繰り返さないと本質にたどり着かない場合もあります。この深さの見極めがなかなか難しいのですが、筋の良さを決める一つの要因になることは間違いありません。

上の例で（１）の方向でより掘り下げ、

「コストを減らしたい」
（なぜなら）「利益を増やしたい」
（なぜなら）「株価をあげたい」
（なぜなら）「企業イメージをよくしたい」
（なぜなら）「よい人材を採りたい」

と展開できるとすれば、本質は「よい人材を確保すること」かもしれないわけです。

◆筋のよいＷＨＹの掘り下げを行うには

このようなＷＨＹによる掘り下げにおける筋の良さはＷＨＹをどれだけ強力な武器にできるかを決めるといえますが、では筋の良いＷＨＹの掘り下げを行うにはどうすればよいのでしょうか。

まず、ＷＨＹのポイントを決める中で留意すべきことはよく言われる双方向に納得できるか、つまり、

「根拠　だから　結論」　は納得できるか
「結論　なぜならば　根拠」　は納得できるか

というチェックをすることです。

上の例でいえば、コストに関しては、

「定時内に仕事を終える」と「コストが減る」

というのは納得できても、

「コストが減る」なぜなら「定時内に仕事を終える」

というのは納得できない人がいるでしょう。現実に、パフォーマンスが上がらずに定時内に仕事を終えるために仕事の成果の質を落とし、仕事時間を短縮しているという問題を耳にすることがあります。すると、このＷＨＹの答えは適切ではないことになります。

◆ＷＨＡＴとＷＨＹを混同しない

ここで、注意すべきことはＷＨＹの議論をするときに、ＷＨＡＴとＷＨＹの混同することです。つまり、ＷＨＹを考えているつもりがＷＨＡＴを考えているケースです。

例えば、プロジェクトマネジャーのＡさんは製品開発のプロジェクトのＷＨＹが「競合より優れた性能を持つ製品を開発すること」だと考えているとしましょう。これはＷＨＹだと言いながらＷＨＡＴになっています。ＷＨＹとして考えるべこことは、なぜ、そのプロジェクトを行うのではなく、なぜそれをプロジェクトとして行うのかなのです。

プロジェクトにおいてなぜ、そのプロジェクトを行うのかはＷＨＡＴであり、これをＷＨＹとするのは筋が良いとは言えません。筋のよいＷＨＹを考えるためには、なぜそれをプロジェクトとして行うを考える必要があります。

◆個人のＷＨＹ、プロジェクトのＷＨＹ、組織のＷＨＹ

このような混同が起こる一因に、ＷＨＹにはいろいろなレベルがあることが挙げられます。個人のＷＨＹもあれば、プロジェクトチームのＷＨＹもある。また、組織にもＷＨＹはあります。

たとえば、このプロジェクトに参加しているＢさんは、新しい技術Ｘを活用することによって実現したいと考えていました。これはメンバー個人のＷＨＹです。しかし、チームのＷＨＹは売れる製品を開発することでした。また、事業部としてのＷＨＹはこの製品群のイメージを顧客に寄り添うものに変えることでした。

組織のＷＨＹとプロジェクトのＷＨＹはどういう関係にあるに注意する必要があります。例でいえば、組織としてこのプロジェクトをやりたい理由（ＷＨＹ）は競合との競争に優位に立つためでした。このようなＷＨＹに対して、プロジェクトマネジャーのＡさんは、より高い性能を持たせることを考え、プロジェクトのＷＨＹを設定しているのです。

このような場合、どうすればよいのでしょうか。プロジェクトマネジメント的には、組織のＷＨＹがあってそれに貢献するのがプロジェクトであるので、組織のＷＨＹに併せてプロジェクトのＷＨＹを立てるということになります。そして、それに興味を持てる人をメンバーに選びます。

例えば、顧客に寄り添うものに製品イメージを変えるために、プロジェクトは顧客イメージを一新することを目的としました。そしてこの目的を実現することに興味を持っている人を募集します。ところが、Ｂさんの持っているスキルはこの製品を構成するには不可欠だが、Ｂさん自身は興味がなく、新しいことをやりたがっているので、仕方なく今回は外したということになってしまいます。

◆コンセプチュアルな展開

ここで、プロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにするとどういうことになるのでしょうか。

ここで登場するのが「統合」です。つまり、組織の目的、プロジェクトの目的、メンバーの目的を統合する。言い換えると、これらの３つが満足できるような目的を考えるわけです。

例でがんがえてみましょう。まず、組織がなぜ、製品群のイメージを顧客に寄り添うものにしたいのかを考えます。ＷＨＹで組織の要求の本質を見つけるのです。すると、新しい市場の開拓だったとします。

また、プロジェクトのキーメンバーになりそうなメンバーの目的を聞くと、Ｂさんは新しい技術を使うことでした。技術Ｘ自体にそんなにこだわりがあるわけではなさそうです。

そこでプロジェクトとしては、新しい技術により顧客の要求を実現していくことを目的としました。

◆あくまでもＷＨＹは主観である

このように、ＷＨＹには本質的に階層があることを意識し、かつ、上位のＷＨＹに貢献し、メンバーのＷＨＹに適合するＷＨＹを設定することがプロジェクトの成功に通じます。

ただし、この議論には正解があるわけではないことを認識しておく必要があります。組織の目的に貢献していること、メンバーの目的を実現できることの基準はあくまでも主観です。厳密にいえば、間主観であり、そのように決めようとすれば、ステークホルダーを巻き込み、納得させることが不可欠であることはいうまでもありません。

だからこそ、筋の善し悪しがあるのです。

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　　日時・場所：【東京】2019年 10月 10日（木）10:00-18:00（9:40受付開始）
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　　　　　　　　　　　　大阪市中央公会堂（大阪市北区）
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　　講師：鈴木道代（プロジェクトマネジメントオフィス，ＰＭＰ，ＰＭＳ）
　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/critical.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、共催：ＰＭＡＪ
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　　【カリキュラム】
　　　１．クリティカルに考えるとは
　　　２．ロジカルシンキングとその落とし穴
　　　３．何を疑うのか（合理性）
　　　４．何を疑うのか（内省）
　　　５．クリティカルシンキングの４ステップ
　　　６．具体的状況におけるクリティカルシンキング演習
　　　７．クリティカルシンキング総合演習
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