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■コミュニケーションの形態を可視化する
「チームづくりの科学」
アレックス・サンディ・ペントランド  マサチューセッツ工科大学 教授

「チームが団結している」と実感できる時がある。それは唐突に湧いてくるのではない。コミュニケーションの手がかりをたえずやりとりしながら、何百もの手がかりから本能的に処理しているのだ。しかし最近まで、そのような手がかりをデータとして客観的に記録し、チームの息が合う理由を分析し、活かすことができなかった。
マサチューセッツ工科大学では、電子バッジを開発し7年間で延べ2500人に装着してもらい、チーム内での各メンバーのコミュニケーション行動を記録した。この実験データから、チームの成果を左右するのは、メンバーの資質よりも、コミュニケーションの特性であることがわかった。それらは、コミュニケーションへの熱意、チーム全体への関与、外界へと向かう探索、である。
これらの特性がいかにチームの成功にとって大切か。実験データから得られた意外な結果とともに紹介する。


■伝説の宇宙開発プロジェクト・チーム
【インタビュー】「はやぶさ」の奇跡に学ぶ：協調型リーダーはいらない
川口淳一郎  宇宙航空研究開発機構 シニアフェロー 元「はやぶさ」プロジェクト・マネジャー

2003年5月に打ち上げられた小惑星探査機「はやぶさ」は、2年後に小惑星「イトカワ」の着陸に成功したものの、燃料漏れやエンジン停止、音信不通などのトラブルが相次ぎ、帰還が何度も危ぶまれた。しかし、「はやぶさ」はそのトラブルを克服し、約60億kmの旅を終えて7年ぶりに帰還した。月以外の天体に着陸した探査機が帰還したのは世界で初めてのことである。
「はやぶさ」プロジェクトには非常に多くの研究者、技術者が関わった。限られた国家予算と有限の飛行時間という制約のなか、プロジェクトを率いるリーダーの類い稀なるリーダーシップにより、偉業は成し遂げられた。
本インタビューでは、構想段階から計画に参画し、十余年にわたる大プロジェクトを支え続けたプロジェクト・マネジャーの川口淳一郎氏が、ハイリスク・ハイリターンのプロジェクト・チームを率いるリーダーシップの要諦について語る。


■メンバー全員にリーダーシップを求める
「マッキンゼー流最強チームのつくり方」
伊賀泰代  キャリア形成コンサルタント

「プロフェッショナル・ファーム」を標榜するマッキンゼー・アンド・カンパニーは、業務ごとにチームを形成する。そこではクライアント・ワークのみならず、社内業務もチームによって運営される。さらに組織内でチームを形成する仕組みは、市場モデルを用いている。つまり、業務ごとに最適なメンバーが集められるのだ。
この仕組みを支えるのは、個々の人材の特性であろう。その採用基準は、論理的な思考ができる頭脳明晰さというより、リーダーシップの資質だという。そしてチームのメンバーすべてがリーダーシップを発揮することを求めるのがマッキンゼー流である。そこには、リーダーとフォロアーの違いはほとんどない。結局、問題を解決する力は、作業量でも思考力でもなく、リーダーシップの総量で決まるのだ。
マッキンゼーの元採用マネジャーが最強チームのつくり方を明かす。


■流動的で複雑なチームを動かす秘訣
「グローバル時代の「超」チーム戦略」
エイミー C. エドモンドソン  ハーバード・ビジネス・スクール 教授

北京五輪で水泳競技が行われた「ウォーター・キューブ」は、「環境に優しく、周囲の環境に溶け込み、中国文化を象徴する建物を納期までに予算内でつくり上げる」という明確な目標の下、世界じゅうから集まった多くの企業やコンサルタントの協力によって完成した。
この例は少々異例としても、今後は組織内の部門だけではなく、外部の専門家やステークホルダーを巻き込んで、前例のない取り組みのためにグローバルで流動的なチームをつくるというケースは増えてくるのではないだろうか。
そして筆者は、こうしたチームの戦略を「チーミング」と呼び、これをうまく機能させるには、複雑な環境下での計画立案と遂行が求められるプロジェクト・マネジメントと、入れ替わりの激しいメンバー間でコラボレーションを培うチーム・リーダーシップという2つのベスト・プラクティスを採り入れる必要があると指摘する。不確実性の高い環境での成長を望むなら、新たな方法での協力体制が必要である。チーミングはその一つの解決策である。


■大事な時に限って、萎縮してしまう
「メンバーのプレッシャーを克服させる法」
ハイディ K. ガードナー  ハーバード・ビジネス・スクール 助教授

たいていの人はいざという時にこそ、最善の仕事ができると考えたがる。たとえば、その会社の成功が彼らのプロジェクトの成否にかかっている時、彼らのパフォーマンス次第で、クライアントが重要な契約を更新するかどうかが決まる時、昇進できるかどうかの瀬戸際にある時などである。ところが、チーム全体が何らかの傾向を帯びれば帯びるほど、クライアントは不安を感じ、それがプレッシャーを高めるため、チームはもっと安全で一般的なアプローチを取らざるをえなくなる。その結果、多くのチャンスが無駄になる。これが「成果プレッシャーのパラドックス」である。
そこで、チームを構築した際には、各個人の貢献度をより慎重に査定し、だれの貢献もなおざりにされないと宣言し、新しい情報を馴染みのあるものに当てはめることが大切である。これにより、チームは成果プレッシャーのパラドックスに陥ることなく、大事な時に最高の仕事をし続けることができる。


■たいていの敗因は身内にある
「交渉はチーム力で制す」
ジーン M.ブレット  ノースウェスタン大学 ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント 教授
レイ・フリードマン  ヴァンダービルド大学 オーウェン経営大学院 教授
クリスティン・バーファー  カリフォルニア大学 アーバイン校 助教授

交渉の最大の難関は内部にある。我々の研究によれば、チーム内の足並みの乱れから、せっかくの準備が水泡と帰し、交渉相手につけ入るすきを与えてしまうケースが続々と浮かび上がってきた。
味方とはいえ、メンバー間の優先順位や望ましい成果は異なる。利害対立を調整するには、「対立点を書き出す」「関係部門と連携する」「利害対立を調停する」「データを使って説得する」という4つのテクニックを用いるとよい。
さらには、たとえ事前に合意していても、交渉の場になって統制を乱す行動を取ってしまうこともある。そうした事態を防ぐために有効な3つの戦術、「交渉のシミュレーションを行う」「メンバーの強みと利害を考慮して役割を割り振る」「チーム内でのコミュニケーションの方法を取り決める」を紹介する。
事前に内部の問題を解消するステップを設け、専門知識や戦術面などでチームの力を最大限に引き出せれば、単独で交渉するよりも実りある成果を出せるようになる。


■事業の成功はアイデアでなく社員で決まる
「優れたチームづくりは人材採用がすべて」
ケビン・ライアン  ギルト・グループ 創業者兼CEO

「社員が最も大切な経営資源である」と口をそろえる企業は多いものの、真にそれを実践しているところはなかなかない。
現在のギルト・グループをはじめ複数のインターネット関連企業でCEOを務めてきたケビン・ライアンは、企業トップの最も重要な仕事は人材管理だと断言する。なぜなら、事業の成功はアイデアの素晴らしさではなく、その業務を遂行する人材にかかっているからだ。どんなアイデアもすぐに真似されてしまうが、優れた人材による優れたチームがそのアイデアを実践することで抜きん出ることができる。
ライアンは優秀な人材を採用し、マネジメントし、維持することに腐心し、それに多くの時間を割いている。採用において最も重視するのは、履歴書でも面接でもなく、経歴照会（以前の職場に採用候補者の働きぶりなどを問い合わせる）である。成果を出せない人材を去らせるなど、日本では実行が難しい面もあるが、ライアンの人材についての考え方は参考になることも多い。