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おそらく、すべての根源は「プログラムマネジメントの導入」にあります。最近、日本でも、企業の情報システム部門の責任者や、商品開発マネジャーと話をしていると、プログラムマネジメントの話になることがよくあります。

あるノンバンク系金融機関のＣＩＯが言われていたのですが、もう、不確実さをリスクマネジメントで対応するのは限界にきたと感じることが多いそうです。

最近、セミナーなどでよく紹介するのですが、２０世紀前半に活躍した経済学者で、アメリカ経済学会会長も務めたフランク・ナイトという経済学者がいますが、彼はリスクに関して非常に本質的な指摘をしています。それは、

リスクと不確実性の実際の違いは、リスクにおいては母集団における分布が過去の経験で分かっているのに対して、不確実性の場合にはわからないことである。その理由は一般的には、扱う状況が高度にユニークであるため、母集団が分からないからである。

という指摘です。おそらく、いま、多くのプロジェクトが直面している状況は不確実性なのだと思います。不確実性を組織的プロジェクトマネジメントと呼ばれる活動で、リスクに落としていますが、当然、限界があります。不確実性に対処するための方法がプログラムマネジメントで、必然的にプロジェクトマネジメントからプログラムマネジメントに手法を変えていかざるを得ないわけです。これが１．です。

ちなみに、弊社がＰＭＯに関わっているで、今年だけで３本、数億のプロジェクトがキャンセル・仕切り直しになりました。３本ともプログラムとして計画しておけば、もう少しよい結果が得られたと思われる案件でした。

ということで、プログラムマネジメントの導入は対岸の火事ではなくなってきています。

プログラムマネジメントの導入にあたって、問題になるのが個別プロジェクトのマネジメントです。プログラムの中で実行されるプロジェクトは、柔軟に運用される必要があります。ＰＭＩの標準体系を見ていると、不確実さはすべてポートフォリオマネジメントで吸収するような体系になっています。これは、日本企業ではあまり適切な方法ではありません。戦略計画を作って、戦略計画実行のためにプログラムマネジメントやプロジェクトマネジメントを導入するという考え方そのものが、リーマンショック以降、現実に合わないものになってきています。むしろ、現場で戦略ゴールを修正しながら、経営の目指す大きな方向性を実現していく方が現実的になってきました。この３年くらいのグローバルな優良企業の動向を見ていると明らかです。

すると現場に必要なのは、ＰＭＢＯＫのようなトップダウンのマネジメント手法ではなく、アジャイルプロジェクトマネジメントのような「ミドルアップダウン」ができる手法です。ＰＭＩがアジャイルＰＭＰの認定を始めようとしている背景にはそのような背景があると思われます（ちなみに、佐藤さんに聞いた話では、４月からのトライアルですでに、７００人もの認定者がいるそうです）。

日本でも、アジャイル開発は普及の兆しを見せていますが、アジャイルプロジェクトマネジメントはこれからです。アジャイルプロジェクトマネジメントは、プログラムマネジメント時代のプロジェクトマネジャーの必須スキルになることは明らかです。

ぜひ、アジャイルプロジェクトマネジメントのスキルを身につけ、プログラムをリードしていけるリーダーになってください。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【2011.12.21】━
◆アジャイルプロジェクトマネジメント入門　　　                      ◆8PDU's
日時：2011年12月21日（水）　 9:30-18:30（9:20受付開始）　
場所：ヴィラフォンテーヌカンファレンスセンター汐留（東京都港区）
講師：好川哲人（株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、MBA）
ＰＤＵ：8PDU's
詳細・お申込　http://www.pmstyle.biz/smn/pm_agile.htm
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【カリキュラム】
１．ＡＰＭの概要とモデル
２．ＡＰＭのプロセスとプラクティス
（１）構想
（２）思索
（３）探索
（４）適応
（５）終結
３．ＡＰＭの適用事例
４．ＡＰＭワークショップ
・ケース事例を使ったＡＰＭの適用演習
５．ＡＰＭの実践方法
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