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◆なぜ行動できないのか？

何がしかのトレーニングを受け、プロジェクトマネジャーとしてプロジェクトをマネジメントしたがうまくいかない。何がまずいかは説明できる。人に指示をすることもできる。ただ、実際に自分がやるとなるとうまくいかない。こんな人はいないだろうか？

【ケースストーリー１】
プロジェクトマネジャーのＫ氏は進捗ミーティングの中で、設計作業をしているメンバーＢが自分の担当スコープを明確に理解していないことに気がついた。それについて指摘したのだが、なかなか、真意が伝わらない。そこで、実際に設計に介入し、設計を変更した

Ｋ氏は、Ｂが理解できないのは、Ｂ氏の技術スキルの低さだと判断した。それゆえに、作業に介入していった。しかし、実際にはＢ氏はＫ氏の指摘は理解していたが、自分が正しいと確信して、それがうまく表現できないでいた。結果として、Ｂ氏はＫ氏の設計の意図を理解できず、後の工程で開発者への対応がトラブルの元になった。

【ケースストーリー２】
プロジェクトマネジャーのＫ氏は初期の計画を作った。最初のマイルストーンまでの詳細計画は作ったが、技術開発要素があったため、次のその後の計画は、技術開発のめどがついた時点で詳細化することに決めて、プロジェクト作業に入った。思ったより技術開発作業に苦戦し、２０日の計画のところ、３０日かかった。しかし、計画の見直しが億劫になり、次のシニアマネジャーのレビューまではほぼ１ヶ月あるので、初期計画を目標として、みんなで頑張って挽回しようとまとめ、そのまま進めた。コンティジェンシー計画では技術開発に予想以上の時間がかかった場合には、シニアマネジャーに報告し、協議をすることになっていた。

Ｋ氏は認識はよいと思ってこのように進めたわけではなかった。どういう結果になるかもおおよそ、想像できていた。後ろめたさを感じながらも、「プロジェクトが混乱するのは得策ではない」、「シニアマネジャーのＡさんに心配をかけると事が大事になる」などといったことを考えながら、このような行動をとっていた。

アタマで分かっていないことを変えるのは比較的簡単である。しかし、Ｋ氏は頭では分かっている。しかし、行動ができていない。このような状況を変えることはそんなにやさしいことではない。

ここで注目しておきたいことがある。もっているスキルや知識とそれらを使って行動をすることの距離感である。この距離感が大きくなればなるほど、行動する力を求められることになり、そのような仕事ほど、難しい仕事だと感じる。

◆スキルを行動に結びつける力とは

では、自分の持っているスキルを行動に結びつける力とはどんなものだろうか？これにはいろいろなケースがある。

【ケースストーリー１】は「コミュニケーション力」である。コミュニケーションの場合、どちらもどちらという側面はあるものの、もう少し、プロジェクトマネジャーのＫ氏のコミュニケーション能力が高ければＢ氏にきちんと理解させることができただろう。

【ケースストーリー２】は「意志の力」である。自分のとった行動の結果が分かっているので、もうこれ以上、アタマで理解すべきことはない。自分が本当によいと思う行動をする強い意志が必要である。

この連載でもっとも問題にしたいのは、この「意志の力」である。意志の力を身につけて、アタマで考えたことを行動に移すにはどうすればよいかを議論したい。そのキーワードは「行動習慣」、「思考習慣」である。

このメールマガジンの連動セミナーの狙いはこの習慣をつけることにある。