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2006年7月 5日 (水)

PMコンピテンシー強化術(2)~なぜ、行動できないのか?

◆なぜ行動できないのか?

何がしかのトレーニングを受け、プロジェクトマネジャーとしてプロジェクトをマネジメントしたがうまくいかない。何がまずいかは説明できる。人に指示をすることもできる。ただ、実際に自分がやるとなるとうまくいかない。こんな人はいないだろうか?

【ケースストーリー1】
プロジェクトマネジャーのK氏は進捗ミーティングの中で、設計作業をしているメンバーBが自分の担当スコープを明確に理解していないことに気がついた。それについて指摘したのだが、なかなか、真意が伝わらない。そこで、実際に設計に介入し、設計を変更した

K氏は、Bが理解できないのは、B氏の技術スキルの低さだと判断した。それゆえに、作業に介入していった。しかし、実際にはB氏はK氏の指摘は理解していたが、自分が正しいと確信して、それがうまく表現できないでいた。結果として、B氏はK氏の設計の意図を理解できず、後の工程で開発者への対応がトラブルの元になった。

【ケースストーリー2】
プロジェクトマネジャーのK氏は初期の計画を作った。最初のマイルストーンまでの詳細計画は作ったが、技術開発要素があったため、次のその後の計画は、技術開発のめどがついた時点で詳細化することに決めて、プロジェクト作業に入った。思ったより技術開発作業に苦戦し、20日の計画のところ、30日かかった。しかし、計画の見直しが億劫になり、次のシニアマネジャーのレビューまではほぼ1ヶ月あるので、初期計画を目標として、みんなで頑張って挽回しようとまとめ、そのまま進めた。コンティジェンシー計画では技術開発に予想以上の時間がかかった場合には、シニアマネジャーに報告し、協議をすることになっていた。

K氏は認識はよいと思ってこのように進めたわけではなかった。どういう結果になるかもおおよそ、想像できていた。後ろめたさを感じながらも、「プロジェクトが混乱するのは得策ではない」、「シニアマネジャーのAさんに心配をかけると事が大事になる」などといったことを考えながら、このような行動をとっていた。

アタマで分かっていないことを変えるのは比較的簡単である。しかし、K氏は頭では分かっている。しかし、行動ができていない。このような状況を変えることはそんなにやさしいことではない。

ここで注目しておきたいことがある。もっているスキルや知識とそれらを使って行動をすることの距離感である。この距離感が大きくなればなるほど、行動する力を求められることになり、そのような仕事ほど、難しい仕事だと感じる。

◆スキルを行動に結びつける力とは

では、自分の持っているスキルを行動に結びつける力とはどんなものだろうか?これにはいろいろなケースがある。

【ケースストーリー1】は「コミュニケーション力」である。コミュニケーションの場合、どちらもどちらという側面はあるものの、もう少し、プロジェクトマネジャーのK氏のコミュニケーション能力が高ければB氏にきちんと理解させることができただろう。

【ケースストーリー2】は「意志の力」である。自分のとった行動の結果が分かっているので、もうこれ以上、アタマで理解すべきことはない。自分が本当によいと思う行動をする強い意志が必要である。

この連載でもっとも問題にしたいのは、この「意志の力」である。意志の力を身につけて、アタマで考えたことを行動に移すにはどうすればよいかを議論したい。そのキーワードは「行動習慣」、「思考習慣」である。

このメールマガジンの連動セミナーの狙いはこの習慣をつけることにある。

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