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2011年3月 1日 (火)

【PMstyle Kit No.4】プログラム/プロジェクトオフィス 《一般》

【目的】プロジェクトマネジャーを意思決定業務に専念させる

【用途】プロジェクトマネジメントのオフィスワークと支援と行う

【効用】個別プロジェクトの成功確率を高めると同時に、組織としてのプロジェクトマネジメントへの投資対効果を最適化する

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◆プログラム/プロジェクト支援組織の種類

プログラム/プロジェクト支援組織にはいくつかのタイプがあるが、大きくは、(組織的)プロジェクトマネジメント(あるいはプログラムマネジメント)の支援をする組織と、プログラムやプロジェクトのオペレーションの支援をする組織である。

前者には、全社レベルで活動を行うコーポレイトPMO(あるいは、エンタープライズPMO)や、事業部レベルで活動を行うPMOがある。また、プロジェクトマネジメントのオペレーションに焦点を当てて支援をするPSOという組織もある。

後者は従来、プログラムオフィス(プロジェクトオフィス)と呼ばれていたが、最近はプロジェクト内PMOという名称が一般化している。また、PMI(R)はプロジェクトマネジメントチームと呼んでいる。

今回のPMstyle Kitは後者のプロジェクトオフィスについてである。

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2011年2月18日 (金)

【PMstyle Kit No.3】プロジェクトをライフサイクルで管理する《一般》


【目的】プロジェクトを支配する構造を作り、活用する

【用途】マネジメントと組織のサポートを確立する

【効用】プロジェクトコントロールの強化、関連プロジェクトとの調整

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◆プロジェクトライフサイクルの重要性

プロジェクトは上位組織から権限移譲され、実行されるが、上位組織の業務とまったく無関係ではない。というよりも、上位組織は業務を実行するために、プロジェクトを立ち上げて実施するわけで、プロジェクトは独立した活動であるという側面があると同時に、組織の行う業務の手段でもある。

組織の行う業務の手段として考えたときに、重要になってくるのがフェーズであり、ライフサイクルである。組織がプロジェクトをコントロールするためには、節目節目のタイミングでチェックをする必要があり、そのためにプロジェクトにフェーズを設ける。そして、フェーズを完了して、次のフェーズに移行する際にフェーズの成果物やプロジェクトの状況をチェックする。

そしてフェーズの集合をライフサイクルと呼ぶ。

フェーズはどのような小規模のプロジェクトでも組織のワークフローと整合させると必要になる。たとえば、プロジェクトの企画のフェーズと実行のフェーズが必ず存在する。大規模なプロジェクトであれば、フェーズは組織の管理に大きなメリットがあり、なくてはならないものである。

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2011年2月 1日 (火)

【PMstyle Kit No.2】プロジェクトスポンサーとの正しいつきあい方《一般》

【目的】プロジェクトマネジメントを効果的にする

【用途】マネジメントと組織のサポートを確立する

【効用】プロジェクトの速やかな立ち上げ、リソースの確保、
    意志決定の促進など

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◆プロジェクトスポンサーの責任

プロジェクトやプロジェクトマネジメントの成功のために、プロジェクトスポンサーの役割が欠かせなくなってきている。プロジェクトマネジャーはプロジェクトスポンサーとうまくつきあって行かなくてはならない。この記事では、プロジェクトマネジャーはプロジェクトスポンサーとどのようにつきあえばよいかを述べる。

プロジェクトスポンサーとうまくつきあいためには、まず、プロジェクトスポンサーの基本的な責任と役割を理解しておく必要がある。一般論として、プロジェクトスポンサーは、プロジェクトの全期間を通じて、少なくとも以下のようなレスポンシビリティ(実行責任)を持つ。

(1)プロジェクトの立ち上げ
・リソース提供の約束
・プロジェクトに対するデータの提供
・プロジェクトをスタートさせる

(2)プロジェクト計画のサポート
・ガイドの提供
・計画の検証

(3)プロジェクト実行のサポート
・意志決定
・問題解決

このようなレスポンシビリティが基本になるが、必ずしもすべてのプロジェクトスポンサーが責任を果たしているわけではない。この現実を加味して、以下、各アクティビティにおいてのプロジェクトスポンサーとのつきあい方を説明していこう。

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2011年1月21日 (金)

【PMstyle Kit No.1】プロジェクトマネジメントが効果を上げている組織《一般》

【目的】プロジェクトマネジメントを効果を上げる組織基盤を構築する

【用途】組織としてのプロジェクトの優先順位を決め、立ち上げる

【効用】プロジェクトを成功させるための環境整備

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◆プロセス改善の限界

多くの組織では、PMOを作り、多大な労力と費用を投入して、プロジェクトマネジメントの仕組みづりを行ってきたが、仕組みが形骸化して、真の成果をあげるに至っていない。にも関わらず、「継続的改善」を旗印にプロセスの改善に取り組んでいる。

ここで考えなくてはならないのは、PMI(R)が提唱しているOPM3を見れば分かるように、プロジェクトマネジメントの改善には、プロジェクトプロセスと組織プロセスという2つの視座があることだ。

CMMなど一次元の成熟度指標を見慣れた中で、OPM3の二次元の指標が出てきたことは、目からウロコだった。しかし、残念なことに、プログラムやポートフォリオという言葉が一人歩きし、自組織にはまだ早いと考える組織が多い。プログラムマネジメントやポートフォリオマネジメントの本質は、手法ではなく、組織プロセスにあることを思い出す必要がある。

 

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