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つまり、コストのコントロールはプロジェクトマネジャーに任せるとして、売上げ（
受注）や投資のコントロールは部課長の視座ということになります。コントロールの
手段としては、財務的なコントロールをすることはもちろんですが、仕組みや人材育
成による生産性の向上など、マネジメントの手段を総動員する必要があります。

もう一つ上の視座、事業部長の視座からは、事業価値のマネジメントを行う必要があ
ります。つまり、そのプロジェクトで付加価値を生み出すとともに、人材、技術蓄積
など、あらゆる経営資源の強化を図ることが求められます。

また、部課長や事業部長の立場の議論の中で欠かせないのは、「視野」の議論です。
視野はどの範囲で考えるのか、そして、どのくらいの時間スパンで考えるのかという
議論です。商品開発の収益は、開発プロジェクトを実施する際の目論みではなく、ラ
イフサイクルで考えるべきものです。ＳＩプロジェクトの収益は、運用・保守など開
発後のサービスもすべて含めて考えるべきものです。

さて、問題は各プロジェクトに対してどのような視座で取り組んでいくかです。これ
ははっきり言ってケースバイケースですが、一般論として言えることがいくつかあり
ます。

一つ目は、プロジェクトの成功に必要なのは、プロジェクトマネジャーの視座ではな
いということです。もちろん、コストやスケジュールについて、与えらた制約の中で
やりきることは重要ですが、もっと重要なことは採算がきちんととれるということで
す。このような時代ですので、企業や顧客の投資ニーズには不確実性があります。従
って、プロジェクト予算は頻繁に変動する可能性があります。不確実性の中での収益
の確保は、コストマネジメントの問題ではなく、ベネフィットマネジメントの問題と
して部課長の視座で行われるべきことです。

二つ目。組織マネジメントで視座の議論をするときによく言われるのは「２つ上の視
座を持て」ということです。プロジェクトマネジャーであれば、部長あるいは事業部
長の視座ということになります。ただ、大規模なプロジェクトでは、ステークホルダ
が複雑で、プロジェクトマネジャーに事業部長の視座を持ってプロジェクトを進めて
くださいというのが現実的だとは言えません。重要なことはプロジェクトとして事業
部長の視座を持って進めていくことです。このとき、事業部を上げたプロジェクトで
あればともかく、事業部に数十、数百のプロジェクトがあれば事業部長の視座をプロ
ジェクトの持ち込む役割はマネジャーの役割と考えることが必要です。

結局のところ、プロジェクトマネジメントは

　プロジェクトマネジャーが行うオペレーションマネジメント（１）
　　　　＋マネジャーが行うベネフィットマネジメント（２）
　　　　　＋マネジャーが権限委譲して行う価値マネジメント（３）

の３つをセットで行われる必要があります。

このセミナーでは、このような３つのセミナーをプロジェクトに取り込むために「マ
ネジャー」が行うべきマネジメントの全体像を

・戦略アラインメント
・プロジェクトの監理
・ベネフィットマネジメント

の３つの視点から解説します。戦略的プロジェクトマネジメントを実施したいマネジ
ャー必須のセミナーです。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　◆ミドルマネジャーのための戦略的プロジェクトマネジメント◆
　　日時：2010/02/04（木）13:15-17:15（13:00受付開始）
　　場所：ヴィラフォンテーヌ汐留（東京・港区）
　　講師：好川哲人（ＭＢＡ，エム・アンド・ティ・コンサルティング）
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【内容】
１．プロジェクトマネジメントについてマネジャーが知っておくべきこと
・マネジャーにとってのプロジェクトマネジメント
・プロジェクトマネジメントの枠組みと構造
・プロジェクトの定義と計画
２．経営とプロジェクトマネジメントの整合
・戦略との整合
・組織マネジメントとの整合
・プロセスマネジメントとの整合
３．プロジェクトの監視と変更管理
・プロジェクトコストの監視
・プロジェクト状態の監視
・変更管理
４．プロジェクトと業績の連結
・複数のプロジェクトの管理
・プロジェクトポートフォリオのバランス
・プロジェクトへの投資対効果
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