バックナンバーはこちら　http://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management/
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◆はじめに

実践！コンセプチュアル・マネジメントは４月以降、連載を中断していました。実は、コンセプチュアル・マネジメントの当面の切り口として、組織マネジメントの観点から、生産性向上、ダイバーシティマネジメント、イノベーションマネジメント、プロジェクトマネジメントの４つを重視し、いろいろと書いていこうと計画していたのですが、少し違和感があったためです。

いろいろと考えて、

・戦略マネジメント編
・イノベーションマネジメント編
・マーケティングマネジメント編
・プロジェクトマネジメント編
・・・

という感じで、業務マネジメントの観点からコンセプチュアル思考を活用したマネジメントについて考えてみることにしました。

◆コンセプチュアル思考の復習

まず、最初に復習しておきますと、コンセプチュアル思考は

　[概念]　　　[形象］
・大局的　／　分析的
・抽象的　／　具象的
・主観的　／　客観的
・直観的　／　論理的
・長期的　／　短期的

の５軸で、概念と形象を行き来しながらものごとを考えていく思考法です。大局と長期については、一般的に重要だと言われる視点ですが、抽象／主観／直観の３つについては、従来は好ましくないと言われ、形象の立場で考えていくことがよいとされていたのものです。

しかし、抽象については４～５年くらい前から重要性が指摘されるようになってきました。契機になったのは、楠木建先生の

「経営センスの論理」（2013年）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4106105152/opc-22/ref=nosim

で、経営には抽象と具象の行き来が重要だと説かれ、注目を浴びたことだったと記憶しています。

さらに、主観や直観については、山口周さんの

「世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか? 経営における「アート」と「サイエンス」」（2017年）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4334039960/opc-22/ref=nosim

がベストセラーになったあたりから、一挙に市民権を得たような印象があります。実際に、ビジネス書も数多く登場しています。興味がある方はこちらの記事をお読みください！

【ＰＭスタイル考】第１４８話：直感や主観こそがイノベーションを生み出す
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2019/04/post-9cd5.html

いずれにしても、センスやアートといった従来、マネジメントではあまり注目されなかったものが注目されるようになってきたことが契機になっていますが、その背景にあるのは、もはや、ロジックや経験に頼っていても成果を上げることはできないという意識の変化があると考えられます。そこで、経験一筋、ロジック一筋ではなく、上の述べたような概念と形象の世界を行き来しながら、対応していこうというのがコンセプチュアル思考です。

コンセプチュアル・マネジメントは、この概念と形象の行き来を通じて、マネジメント上の課題を探し、解決して、成果を大きくしていくことです。

概念の世界と形象の世界の行き来をすることが求められている分野は、意外と多いものです。最初は著者がその典型だと思っている、戦略と戦術の行き来から考えてみたいと思います。戦略が概念の世界、戦術が形象の世界になります。

◆戦略と戦術

戦略とは何か、戦術とは何かということはいろいろな意見がありますが、企業でもっとも一般的なのは、

企業としてこうなりたいというビジョンがあり、そのビジョンを現実にするために戦略を策定する。そして、その戦略を実行するために戦術を考える

というものでしょう。ここではこれを定義として話を展開していきます。

まず、例として企業Ａを考えてみましょう。

この企業は使い捨ての食器を製造販売しており、長年、ユーザーの要望するものを提供するというビジョンを掲げ、そのため多品種の商品を低価格で提供することを戦略として事業展開してきました。しかし、近年、環境問題への関心が高くなり、ビジョンを実現していくには戦略を変える必要があり、環境にやさしい商品を提供することに変えていきました。

この戦略を実行するために、Ａ社は、ストローやスプーン、フォークなどいくつかのプラスティック商品についてはリサイクル可能なプラスティックを使った商品開発をしました。そして、リサイクル制度を立ち上げるという戦術を採ろうとしました。しかし、リサイクルは技術的には可能でいたが、システム化しようとすると産業界、流通業界、消費者などの協力が必要で、非常に時間がかかることが判明しました。

そこで、この戦術のプライオリティを下げ、新たにプラスティック原料の廃止を戦略実行のための戦術とし、紙の原料を活用した代替商品を開発し、展開していきました。

この例のように、戦略は大きな方針（ビジョン）を実現するために方向性であり、概念の世界のものです。これを戦略という形で具体的なやり方に落としていくわけですが、重要なことは「行き来」なのです。

今回はここまでです。続きは次号で。

◆セミナーのご案内

コンセプチュアル思考を活用した戦略マネジメントのセミナーです

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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．戦略的に考えるとはどういうことか
　　２．戦略マネジメントのクオリティはコンセプチュアル思考で決まる
　　３．戦略マネジメントにおけるコンセプチュアルスキルの活用
　　４．戦略マネジメントとプロジェクト
　　５．戦略マネジメントワークショップ
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◆はじめに

今回のテーマはプロジェクトマネジメントです。

PMstyleでは、「コンセプチュアルプロジェクトマネジメント」という言葉をずっと使っているのですが、よく聞かれることに

・プロジェクトがコンセプチュアルってどういうことですか
・コンセプチュアルプロジェクトマネジメントと一般的なプロジェクトマネジメントはどのように異なるのですか

といったことがあります。

前回のプロジェクトマネジメントの回（第５回）で、コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのイメージは、目的の「決定」と「目標」の設定の部分、つまりプロジェクトデザインの部分に特徴があることを述べました。これ以外にも、計画以降で意思決定にＯＯＤＡのような仕組みを取り入れるといったことや、問題解決にシステム思考を取り入れるといったことをこのあと述べていくつもりですが、もっとも本質的な違いはデザインの部分だと思われます。そこで、今回はもう少し、プロジェクトデザインについて考えてみます。

◆プロジェクトの範囲

プロジェクトデザインの本質は課題の発見とその解決にありますが、プロジェクトをどのように位置づけているかは組織によって異なります。狭い範囲で考えている組織は

（１）課題、課題解決の方向性が与え、課題解決を実現する

ことがプロジェクトの範囲だと考えています。もう少し広く考える組織は

（２）課題が与え、課題解決を行う

と考えていますし、さらに広く考える組織（やプロジェクトによって）は

（３）課題発見と課題解決を行う

と考えているケースもあります。ちんみに、PMBOK(R)で言っているプロジェクトは（１）～（３）のすべてです。

プロジェクトをどういう範囲のものであると考えるかによって、プロジェクトの目的の捉え方が変わってきます。

（１）の場合のプロジェクトの目的は、課題解決の結果として要求されている成果物を生み出すことです。極論すればその成果物によって課題が解決されようとされまいとプロジェクトの責任ではないことになります。

（２）では課題を解決することが目的になります。その課題を解決することによって課題の背景にある戦略が適切に実行できるかどうかはプロジェクトの責任ではないことになります。

（３）ではビジョンや戦略、顧客要求などからプロジェクトの課題を設定しますので、戦略的な貢献をすること、顧客を満足させることなどがプロジェクトの目的になります。この場合は、戦略に対する貢献、顧客満足の実現がプロジェクトの責任になります。

◆これからのプロジェクトデザインでは主観が重要になる

このように、プロジェクトデザインも変わってきますが、今、多くの組織がうまく行っていないプロジェクトは（３）のようなプロジェクトですし、これから重要性が増してくる、あるいは数が増えてくるプロジェクトも（３）だと考えられます。

（３）をもう少し詳しくいえば、

自組織や顧客が持っている課題の本質を見つけ、その上でそれを解決するための新しいモノ、体験、システムなどをつくり出すプロジェクト

だといえます。一般的にいえば、課題発見はプロジェクトスポンサーが行い、プロジェクトマネジャーとチームが課題解決を担当することになります。

では、（３）のタイプのプロジェクトデザインで重要になるものは何かというと主観です。コンセプチュアル思考でいえば、主観／客観、直観／論理の軸が重要になってきます。

◆客観だけではイノベーションが実現できない

少し話が大きくなりますが、いま世の中では小さなイノベーションはできるが、大きなイノベーションが起こせないという問題が盛んに言われています。この理由の一つは、客観的、論理的にものごとを考えていることにあると思われます。

高度成長期のように成長している時代には、足らないものが明確ですので、客観的かつ論理的に考えていれば新しいものを生み出すことができました。ところが、社会が成熟してくると足らないものがなくなります。そこで客観的／論理的にできるのは、既存のものの問題点を探し、改善していくことだけです。今はまさにそういう状況ですが、そのような状況においては、いくら客観的・論理的に探しても新しく何をすればよいか分かりません。つまりイノベーションのネタがないことになります。

では何をすればよいかということで考えられるのは、直観を働かせ、主観的に考えていくことです。周囲が客観性や論理性の中で直感や主観を前面に押し出していくのは非常に難しいものがありますが、この壁を打ち破らなくては画期的なイノベーションというのは生まれてこないでしょう。この主観や直観を使うところにコンセプチュアルプロジェクトマネジメントの本質があるといえます。

◆プロジェクト全体をリードする役割が必要

この役割は、プロジェクトスポンサーの役割ということになりますが、課題に主観を取り入れる場合には、プロジェクトの最初から最後までリーダーシップをとっていく必要があります。それをプロジェクトスポンサーに要求するのは厳しいものがあります。

では、これを誰が行うのかということになります。プロジェクトマネジャーは課題解決の遂行に大きな責任がありますので、現実問題としてに課題発見のところまで立ち入ることは難しいでしょう。

これに対して実際の例では、プロジェクトプロデューサーというロールを作ってそのような立場を担当してもらうという仕組みづくりを行ったことがあります。名前はプロデューサーでもディレクターでもいいのですが、いずれにしても（３）のタイプのプロジェクトの場合、全体をリードしていく役割が不可欠だと言えます。

（続く）

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◆ダイバーシティの４段階

ダイバーシティーマネジメントの第２話になります。今回は、ダイバーシティーマネジメントが何を目指しているかを明確にし、コンセプチュアル・マネジメントのアプローチにどのような意味があるのかを考えてみたいと思います。

ダイバーシティーマネジメントが生み出す組織の進化を分かりやすく説明したものに、早稲田大学大学院の谷口真美教授による「ダイバーシティの４段階」があります。これは以下のような４ステップです（参考文献［１］）。

（１）抵抗段階：違いそのものを認めず、多様性の存在を拒否する。当然、何のアクションも起こさない。
（２）同化段階：表面的には多様化を受け入れるが、本心では認めていない。そのために、違いを同化し、無視しようとする。
（３）分離段階：違いに価値を見出す。マイノリティ・チームで、従来にない視点を発信してもらい、活用しようとする。
（４）統合段階：違いを活かす。異なる視点・発想を大切にし、マジョリティとマイノリティの区別なく、日常的に自然に多様性を成果に結び付けようとする。

また、同化と分離の間に、違いや多様性の存在は認めるが、それにどんな価値があるのかは分かっていないという多様性尊重段階があることも指摘されています。

◆ダイバーシティーマネジメントの目的

さすがにこの１０年くらいのダイバーシティーへの関心の高まりにより、多くの企業は抵抗段階は終え、同化段階にある企業がもっとも多いように見られます。言い換えると、分離段階に移行しなくてはならないことを頭では分かっているのですが現実の行動としては同化段階にあるといってもよいですし、多様性尊重段階にある企業もあるでしょう。

違いを認識することはダイバーシティーマネジメントの入り口（前提）に過ぎず、目的は違いを活かすことです。そのためには、今後、分離段階、統合段階に進んでいくことが必要です。

統合段階に到達し違いを活かすには、マネジメントとして違いに価値を見出すことが不可欠ですが、移行はなかなかうまく行っていないのが現状だと思われます。

◆なぜ、移行ができないのか

分離段階への移行がうまく行かない、あるいは組織のダイバーシティーが向上しない原因はさまざまですが、大きな原因の一つに具体的なレベルだけで多様性を持たせようとしていることが挙げられます。

一つ事例を紹介しましょう。

あるプロジェクトで顧客との関係がぎくしゃくして、作業が遅れていました。このとき、プロジェクトチームのメンバーたちはそれぞれが遭遇した顧客行動を取り上げて、こういう問題行動をされる中で自分としては適切な対応をしていると主張していました。

例えば、メンバーＡは顧客が要求を決めてくれないので何度もリマインドしたり、支援する提案をしたりしたといっていますし、メンバーＢは何度も要求変更を依頼されたが快く対応したと言っています。実際に顧客は今のところプロジェクトの対応に満足していますが、プロジェクトとしてはスケジュールが遅れるという問題が出てきています。

各メンバーは遭遇した状況も違いますし、また感じ方もさまざまです。以前であれば、それでは統一認識がないのは良くないということで、同じように認識しようなどといって立場が上のプロジェクトマネジャーの見方を重視していました。これが抵抗段階ですが、少なくとも同化段階に移行して、それぞれのメンバーの意見を聞くようになっています。

しかし、それぞれが指摘する顧客の問題点はばらばらです。また、担当営業は顧客からプロジェクト側の対応を聞き出し、それぞれの場面での顧客の行動を妥当だと考えており、なかなか、解決に至りません。

このように、各人が勝手な思いを巡らせているだけで、分離段階に進めません。

◆具体的なレベルではなく、一旦抽象化し本質を考える

冷静に考えてみればすぐにわかりますように、こういう具体的なレベルで問題を特定するとすれば、あれもこれも問題だということになってしまい、それでは顧客の行動を変えるような対応をするのは不可能で、結局、顧客の行動に泣かされることになります。

このような状況においては、まず、それぞれのメンバーが遭遇した問題をなぜそういう問題が起こっているのかという視点から分析してみる必要があります。つまり、コンセプチュアル思考で問題の本質を見極め、対応していきます。

上の例であれば、問題の本質は顧客側の意思決定体制にあると考えました。そして、その視点で実際に発生した問題を整理してみました。するとほぼすべての顧客行動の説明がつきました。そこで、メンバー同士、担当営業は、お互いに主張していることを理解し、そういうことも起こり得ると納得しました。さらに、他にも起こる可能性のある具体的な問題事象を議論することもできました。

このように一旦抽象化して本質を考え、それをを具体化するとどのようなことが起こり得るのかを考えていくと関係者同士の理解が深まり、多様性が高まります。さらに、問題解決においても、それぞれの問題に対応するのではなく、本質的な問題を解消する具体的な解決案を考えることができます。

こういうことが可能になってくると、多様性があり、さまざまな意見や感じ方があることが強みになると考えることができます。つまり、コンセプチュアルなダイバーシティーマネジメントによって分離段階や統合段階に進んでいくことができるのです。

【参考文献】
谷口 真美「ダイバシティ・マネジメント─多様性をいかす組織」、白桃書房（2005）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4561234411/opc-22/ref=nosim

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◆はじめに

本連載は、第１回は総論、第２回から、分野として生産性、イノベーションマネジメント、ダイバーシティーマネジメント、プロジェクトマネジメントの４つについて順に話題を選んで書いています。７回目の今回はイノベーションマネジメントの話題になります。

イノベーション・マネジメントの１回目では、コンセプチュアル・マネジメントにおけるイノベーションは常にビジョンから始めようという話をしました。今回はこの話をもう少し追求してみたいと思います。

◆センスメイキングとは

２０１８年に読んだ本の中でもっとも素晴らしかった本に、クリスチャン・マスビアウの「センスメイキング」を選びました。この本です。

クリスチャン・マスビアウ（斎藤栄一郎訳）「センスメイキング」、プレジデント社（2018）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4833423065/opc-22/ref=nosim

この本でマスビアウは、

センスメイキングとはアルゴリズム思考の対極にある概念であり、自身の文化の土台になっている先入観や前提を捨て去り、対象世界の文化を調べ、全方位的に理解し、意味付けをすること、一言でいえば「本当に重要なものを見極めること」である

と説明しています。つまり、マスビアウは問題解決には問題を解決すること自体が「役に立つ」活動と、漠然とした課題に対して活動の「意味付け」をすることによって課題解決を図る方法があると考えています。前者はソリューションと呼ばれ、後者がセンスメイキングです。

センスメイキングにおいて「意味づけをする」ということはその人の人生にとっての意味を見つけるということです。

◆自動車における「役に立つ」と「意味がある」

さて、話をビジョンに戻しますが、イノベーションで生み出したい状況を考えたときに、ソリューションというのがだんだん効果がなくなってきています。

例えば、自動車を考えてみてください。自動車が役に立つとは、例えば操縦性がよい、積載量が大きい、燃費がよいといったことです。日本の自動車が長年目指してきたところです。そして、自動運転もこの延長線上に捉えています。

これに対して、意味があるというのは、例えば、その車に乗ることに喜びを感じるといったことです。日本でも稀にランボルギーニを見かけることがありますが、どこを走るんだという感想を持つ人も少なくありません。役に立つという観点からは、燃費も悪いし、積載量も小さいわけですから、日本車の方が優れています。

しかし、意味があるかどうかという観点からは明らかにランボルギーニの方が上です。ランボルギーニに乗る人は自分の人生にとって意味があるから乗っているのです。

◆イノベーションにおけるビジョンの在り方

イノベーションを目指すために想定するビジョンは、新しいソリューションによる問題解決を想定したビジョンでもいいのですが、イノベーションの効果はあまり期待できません。先に述べたように、効果のあるソリューションが存在する問題がほとんどなくなってきているからです。

新しい意味づけをする活動を方向付けるビジョンの方が効果的なイノベーションが期待できますし、イノベーション自体も生まれやすいと思われます。

そうはいっても、ビジネスの場でいきなり、「役に立つかどうかはどうでもいい、乗り手が走る喜びを感じる車を作る」といってみても、おそらくビジネスにならないという一言で終わるでしょう。実際に、センスメイキングの課題の一つはビジネスにどのように仕立てていくかです。

そこで注目されるのが自動車でいえば、ＢＭＷやベンツ、Ａｕｄｉといったドイツ車です。これらは役に立つと同時に意味も持たせています。ここが日本車との根本的な違いですが、その結果は圧倒的な価格差になっています。役に立つという観点からみれば同じようなレベルの自動車が２～３倍の価格つけされています。

◆「役に立つ」と「意味がある」の統合にはコンセプチュアル思考

このような「役に立つ」ことと「意味付けする」ことを統合したようなビジョンを策定するとビジネスに展開できるイノベーションが生まれてくる可能性が高まります。

このようなビジョンを策定して、イノベーションにチャレンジすることは、コンセプチュアル思考の軸と整合していることが分かります。つまり、主観や直観の世界でビジョンを考え、それを論理的、客観的に具体化していくことによって新しい製品を生み出すことによって、その人にとって意味のある製品が生まれてくることが期待できます。

◆関連セミナー

コンセプチュアル思考でイノベーションを起こす方法論を学び、体験をしてみるセミナーです。

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　◆コンセプチュアル思考でイノベーションを起こす　　　　　　　　◆（7PDU's）
　　日時：2019年 01月 22日（火）10:00-18:00（9:40受付開始）
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　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_innovation.htm
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．変革（イノベーション）におけるコンセプチュアル思考の役割
　　２．イノベーションのおけるコンセプチュアル思考の活用例
　　３．コンセプチュアル思考によるイノベーションプロセス
　　　３．１　要求／アイデア／ジョブ／を概念化し、価値（本質）の概念モデル
　　　　　　（コンセプト）を作る
　　　３．２　概念モデルのさまざまな実現方法を考える
　　　３．３．実現方法を評価する
　　４．イノベーションプロジェクトのプロジェクトの進め方
　　５．コンセプチュアルイノベーションワークショップ
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◆「能力の低いリソース」とは何ができないのか

第５回までで、生産性マネジメント、イノベーションマネジメント、ダイバーシティマネジメント、プロジェクトマネジメントのトピックスを議論してきましたので、今回は再び生産性マネジメントに関する議論をしたいと思います。

第２回で生産性に関するトピックスとしてリソース活用の議論をしましたが、この記事に対する意見として、「能力の低いリソースをいくら有効に活用してもできることは限られている」というものがやはりありました。この議論のポイントは、「能力が低い」というのは何が低いのかにあります。たとえば、製造ラインにおける組み立て作業のスピードが遅いのであれば、組み立て作業の生産性はそんなに劇的に変わることはないでしょう。しかし、組み立て作業のスピードが遅くても、みんなの倍のスピードで製品化のアイデアを出せたり、市場ニーズを把握できるかもしれません。

そう考えると、これは業務分担の問題であったり、ダイバーシティーを活かすことができないという問題だと考えることもできます。

今回はこのあたりの議論から始めたいと思います。

◆そもそも、生産性とは何か

そもそも生産性という言葉の定義をどのようにしているかという問題があります。例えば、次の中で生産性を表すのはどれだと思いますか。

（１）作業の労力や時間や資源をどれだけ小さくすることができるか
（２）業務において作られた成果物がどれだけ新しい価値を生み出せるか
（３）業務において１日にどれだけの（作業）成果物を作れるか
（４）業務において作られた成果物がどれだけ組織の目的に役立つか

多くの人が（１）や（３）が生産性だと認識されていると思いますが、これは狭い意味での生産性です。言い換えると、予め決められたものを作ったり、サービスを実行したりする場合の生産性です。例えば、１日に何個の商品を作れるか、作業で１日にどれだけの（作業）成果物を作れるかといった指標で、生産性というよりは「効率性」と呼ぶべき指標です。

これに対して、生産性は、「使える資源をすべて総合的に使って、どれだけ新しい価値を生み出せるか」を表わす指標です。ここで価値というのは、作業の成果物とは限らないことに注意してください。作業において作られたモノ（成果物）がどれだけその作業を含んでいる事業の目的に役立つかが価値です。

簡単にいえば、生産性とは、生産量ではなく、生産価値の指標なのです。ただし、生産量が生産価値になる製品やサービスもあることに注意が必要で、グローバルな事業展開をする場合には、開発途上の地域では量で価値を創り出すことができます。

このように考えてみると、広い意味では（１）～（４）のすべてが生産性ですし、ナレッジワークにおける生産性は（２）や（４）だといってもいいと思います。

◆生産性の例

ちなみに、日本企業の生産性が低いことはさまざまな指標で周知されるようになってきましたが、少なくとも製造業においては（１）や（３）の意味での生産性は決して低くありません。低いのは（２）や（４）の意味での生産性です。これは、高度成長期に構築した生産の概念やその向上の方法が通用しなくなってきたことを意味しています。

例えば、家電を考えてみてください。ダイソンの掃除機が日本製の掃除機の倍くらいの価格で投入され、瞬く間に市場に定着しました。ちょっと乱暴な議論ですが、これは日本企業の倍の生産性を上げていることになります。

もう一つ例を挙げればサービス業です。日本では、働き方改革などと称して、米国企業が進めてきたサービスの定型化（マニュアル化）を行い、効率性を高めていくという方法をとろうとしています。しかし、これでは日本独特の独創的できめ細やかなサービスは実現できませんし、米国でもサービスのイノベーションにおいてはサービスの独創性を重視した方向に進化していますし、そのためにダイバーシティーが重要だという認識が生まれています。

このように、生産性の向上として（２）や（４）が重視されつつあるのです。そして効率性はあまり問題になりません。

◆製造の生産性は考える意味がない

日本のサービス業でも古くから生産性向上を意識しているのになかなか成果の出ていない業界があります。ＩＴ業界です。ＩＴ業界における古い意味での生産性（効率性）はプログラムを作るスピードですが、ここはそんなに低くありません。現実に生産性を落としているのは、製品仕様を決めるスピードだったり、顧客用件を確定するスピードだったりします。

今後、ＡＩのような形の自動化が行われると、ＩＴ業のプログラムを作るとか、製造業の生産設計をするといった業務はどんどん人間がかかわらなくなっていくと考えられます。その中で、生産性を決めるのは人間の行う部分で、価値の創造です。詳細な話は次回しますが、ここに取り組んでいくにはコンセプチュアルスキルが不可欠なのです。

◆記事関連セミナー

PMstyleでは、プロジェクトの生産性向上のワークショップと、生産性マネジメントの２セミナーを開催しています。

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　◆プロジェクトの生産性向上ワークショップ　◆（7PDU's）
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．プロジェクトの生産性とは何か
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【開催決定】
　　日時：2018年 09月 25日（火） 10:00-18:00（9:40受付開始）
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　　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_productivity.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．生産性とは
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　３．生産性を向上させる方法
　４．コンセプチュアル思考で生産性を向上させるマネジメント
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◆PMBOK(R)はコンセプチュアルだが、、、

本メルマガでは別途、「コンセプチュアル思考でプロジェクトを動かす」という連載をやっていますので、プロジェクトマネジメントの話題はできるだけそちらで書こうと思っていますが、構成上、概論的なことだけは書いておこうと思います。

というわけで、第２回の生産性向上、第３回のイノベーションマネジメント、第４回のダイバーシティマネジメントに続いて、コンセプチュアルプロジェクトマネジメントの概論です。

プロジェクトマネジメントについてはPMBOK(R)が十分にコンセプチュアルですので、忠実にやれば、コンセプチュアル・マネジメントの一環といえるプロジェクトマネジメントになります。

というのが正直なところですが、現実には、PMBOK(R)に準拠したプロジェクトマネジメントはしていても、あまり、忠実に行われていないというところがあります。特に、立上げのフェースで行う活動です。そのあたりをコンセプチュアル思考の視点から述べたいと思います。

◆プロジェクトデザイン

もう少し絞り込むと、目的の「決定」と「目標」の設定の部分、つまりプロジェクトデザインの部分です。

通常、プロジェクトマネジメントでは、まず目的を決定し、それを目標に落とし込みます。そして目標を達成する方法を考え、それに基づいて計画を作っていきます。目標を変えたいときには計画を変え、目的を変えるときにはプロジェクトをやり直すことになっています。ただし、計画変更には目標の変更を伴わない計画変更もあることに注意しておいてください。

例えば、目的が顧客の満足を得ることであれば、獲得したい顧客満足のレベル、顧客が満足できるＱＣＤなどを目標をして設定するわけです。

◆抽象的な目的と具体的な目標

これはコンセプチュアル思考で考えれば、目的という抽象的な概念から、目標という具体的な事象に展開していくことを意味しています。つまり、プロジェクトとして重要なことは目標を達成することではなく、目的を実現することなのです。

しかし、現実にはプロジェクトにおいては、決めた目標を変えるべきではないと考えられているケースが少なくありませんし、場合によっては計画を変えるべきではないと考えている組織もあります。

ちなみに計画の精度というのは、目標を正確に達成できる計画であり、変えなくて済む計画ではありません。つまり、プロジェクトスポンサーの許可が必要な計画の変更は目標が変わる計画変更です。

プロジェクトでは目標を達成するために計画を自由に変えていくことが望まれます。これは、プロジェクトの不確実性の高いことを考えたら、当然のことです。

◆プロジェクトスポンサーの役割

しかし現実にはそうなっていないケースが多いのです。そういう提案をすると、それは計画の精度が悪いからだと言って反対されることが多いです。つまり、プロジェクトといいながら、不確実性があってはならない、事前に何をどうやって作っていくかを明確にしてから着手するのがプロジェクトだと考えています。

ちょっと脱線しますが、計画の精度というのは、目標を正確に達成できる計画かであり、計画を変えなくて済むかではありません。

日本企業は業務のスピードが遅いとよく言われます。その原因として意思決定の遅さがよく指摘されますが、その一因にこのような考え方をしていることがあります。はっきりするまで決めないのです。

この原因は明らかです。本来、目標を変更することはプロジェクトスポンサーの役割ですが、プロジェクトマネジャーにプロジェクトを任せて、プロジェクトマネジメントに関与していないからです。

◆不確実性があるという前提でプロジェクトマネジメントを行う

このようなやり方もPMPBOK(R)の実現の一つには違いありませんが、まったくコンセプチュアルではありません。

コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントにしていくには、まず、スタンスを変える必要があります。つまり、プロジェクトには不確実性があることを前提として考えることです。

その上で目的に実現を重視し、目標を現実に併せてどんどん変えていきますが、これをプロジェクトマネジャーに任せるのは相当大きな権限委譲になり、難しいでしょう。そこでプロジェクトスポンサーがもう少し、積極的にプロジェクトマネジメントに参加し、行うべきです。

突き詰めていえば、プロジェクトマネジメントがコンセプチュアルになっていない理由は、PMBOK(R)でいえば、プロジェクトスポンサーが機能していないことにあるのです。逆にいえば、プロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにするには、プロジェクトスポンサーシップを十分に機能させればよいということになります。

◆関連するセミナーのご案内

本連載に関連して以下の講座を開催します。ご関心を持たれた方は、参加をご検討頂ければ幸いです。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　◆コンセプチュアルプロジェクトマネジメント
　　　　～コンセプチュアル思考でプロジェクトを動かす　　　◆（14PDU's）
　　日時：2019年03月27日（水）～03月28日（木）10:00-18:00（9:40受付開始）
　　場所：国際ファッションセンター（東京都墨田区）
　　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_pm.htm
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　【カリキュラム】
　　１．概念的に考えて、具体的な行動をする
　　２．本質を見極めるスキル
　　３．洞察力を高める
　　４．顧客の要求の本質を見極める
　　５．コンセプトを創る
　　６．コンセプトを実現する目的と目標の決定
　　７．要求の本質を見抜いたスコープ定義
　　８．本質的な目標を優先する計画
　　９．プロジェクトマネジメント計画を活用した柔軟なプロジェクト運営
　　10．本質的な問題解決
　　11．経験を活かしてプロジェクトを成功させる 　
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※２日目（２８日）のみの受講も可能です。

◆ロジカルだけでは本質にたどり着けない

しかし、現実には多くの企業では、そのような流れにはなっていません。だからイノベーションが生まれないと言ってもよいかもしれません。

なぜか？アプローチがロジカルだからです。

たとえば、イノベーションを目指す開発を企画するに当たっては、

・過去の資産（特に技術）を活用する
・市場調査の結果で正当化される

の２つのロジカルな裏付けが求められます。ここがクリアできて初めて、投資対効果の検討に入り、儲かりそうなら実行するという流れが多いようです。

もちろん、これらがイノベーションに不必要な訳ではありませんし、テーマを決めるに当たってはむしろ重要なポイントになります。

一方で、イノベーションの本質、特に「欲する」が本質として挙げられるように、イノベーションは

・自社の既存技術を活用して何か新しいことができないか
・市場のニーズをかなえるにはどうすればよいか

といったことからロジカルに考え始めるような活動ではないとも言えます。

ロジカルに考えることはアイデアを最終的にモノやサービスに落とし込むには極めて重要です。しかし、最初にロジカルに考えると視野が狭くなります。

◆iPhoneが生み出されたのは欲しいものを実現したから

一つの例として、スティーブ・ジョブズが行ったiPhoneの開発を考えてみましょう。

彼は、徹底的に「ユーザ」として欲しいものを考え、実現していったというエピソードがあります。だから、10年以上、トップを走る商品ができたのでしょう。もし、ジョブズが、Lisa、Macintosh、PowerBook、Newton、iMac、PowerMac、iBook、iPodなどそれまでのアップルの技術やデザインの資産を活かして新しいコンセプトの電話を創ろうとしたら、こうはいかなかったように思われます。

つまり、ジョブズには「欲する」があったのです。そして、「欲する」を実現するために、アップルの膨大な過去の資産を活用しました。その結果がiPhoneです。

この順序こそがイノベーションを生み出すために重要なのです。大雑把にいえば、まずビジョン、そして、ビジョンを実現するためのロジックが必要だといえます。

ところが、この順序は一般的なマネジメントとしてはリスクがあります。ビジョンとして掲げたものを実現できない、つまり、開発に失敗することです。失敗を避けて通ろうとすれば、最初にロジックを使い、

・市場ニーズを満たすには何が必要か
・自社の資産を活用して何ができるか

を考え、範囲を決めてしまいたくなるわけです。

こうすることにより、かなり失敗する確率は減り、それなりに売れる新しい商品を創ることが期待できます。これが、今、現実に行われている大半のイノベーションですが、これではiPhoneはできないのです。

◆壁を乗り越えるマネジメント

では、この壁を乗り越えるにはどうすればよいのでしょうか。まず、この壁がどういう問題かを整理する必要があります。

何よりも大きな問題は、「欲する」かどうか、明確になっていないことです。ロジカルなアプローチの背景には、存在するニーズやシーズを明確にし、応えていくという考えがあります。しかし、一方で「欲したもの」をニーズとして浸透させていくという考え方もできます。そのためには、何を欲しているのかが極めて重要なのです。

言い換えると、客観ではなく、主観、場合によっては直観を重視し、その上である程度、ビジョンが固まってきたら、市場の意見を客観的に評価したり、実現方法を考えてみるというアプローチをとります。このようなアプローチがコンセプチュアル思考です。

コンセプチュアル思考をうまく活用するには、

・コンセプチュアルな組織を創る
・コンセプチュアル思考で、ビジョンとロジックの行き来をし、コンセプトを創る

の２つのマネジメントを行うことが不可欠です。このようなマネジメントがコンセプチュアル・マネジメントには求めらているわけです。

◆関連セミナー

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などがあります。

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◆はじめに

前回、コンセプチュアル・マネジメントの全体像をお話ししました。今回から少し、具体的な話をしていきたいと思っています。どういう形で進めいこうかと少し悩みましたが、前回挙げた４つの問題に関するトピックスをランダムにお話しすることにしました。

ということで、今回は生産性からのトピックスを。テーマは、「リソースの優れた活用が優れた成果を生み出す」です。

◆業務の成果はリソースの豊富さが決める？

特にプロジェクトではその傾向がありますが、業務の成果はリソースの豊富さが決めると考えているマネジャーは少なくありません。

業務のスピードを上げたければ要員数を増やす、製品をたくさん売りたければマーケティング費用を増やす、仕事における影響力を高めたければ肩書を増やす、組織の機能を高めたければ予算を増やす、などなど。

この考え方が今の生産性向上活動のベースになっていると言ってもよいでしょう。

このように考えると、リソースの制約がある中で生産性を向上させるには無駄な仕事をしないことにつきます。それはそれで重要なことではありますが、イノベーションのような新しいことをやれば、結果として無駄になる作業は必ず生じます。

問題はここで、そのような無駄になる作業を生じさせないためには、新しいことをしないという考え方になることです。これまでのキャッチアップの時代のように、新しいことはせず、すでに行われていることのやり方を改善して行なうのが一番よいという理屈になるのです。これが実際にイノベーションの阻害要因の一つになっています。

◆前提を変える

このような考え方にならないためには、前提を変える必要があります。つまり、リソースの豊富さで成果を出すのではなく、

「リソースの優れた活用が優れた成果を生み出す」

ようにマネジメントをしていく必要があります。

実際リソースが増えれば増えるほどたくさんのことができると考えがちですが、それはベストの結果をもたらさない。リソースを追い求めず、手元にあるリソースのポテンシャルを活かしていくマネジメントが重要なのです。

例えば、プロジェクトを速く進めたければ、優秀な多くの要員を確保できればよいと考えているプロジェクトマネジャーは少なくないと思いますが、経験的にいえばそうではありません。メンバー間の相性とかいう話は抜きにして考えても、リソースを増やすとどうしても無駄が生じるものです。

マネジメントをせずに可能な限り大きい成果を得たいのであれば、リソースを豊富にするという方法はあり得ます、しかし、より大きな成果を得るにはリソースを活用する方法が問題になります。

◆リソースのポテンシャルを活かすには

一方で、「能力の低いリソースをいくら有効に活用しても、、、」と考える人も多いと思います。この問題には２つの側面があります。一つは、マネジメントとして十分に支援しているかという問題だ。そしてもう一つは仕事のやり方を決めていないかという問題です。

前者に関しては例えば

・メンバーのスキル習得スタイルを把握する
・スキルアップがうまく行かないときに、建設的アドバイスをする
・メンバーがさらに高度に仕事をする方法を伝える
・メンバーに期待するものを、明確な言葉で伝える
・継続的なスキルアップをアドバイスする

といった対応方法が考えられます。後者に関しては

・個々人のスタイルを考えた仕事の進め方を認める

ことに尽きるでしょう。

いずれにしても、マネジメントの役割はリソースをかき集めることではありません。最大限に能力を活かすことです。

生産性を上げるには、この点を今一度、思い出す必要があります。

◆コンセプチュアル・マネジメントを学びたい方へ

コンセプチュアル・マネジメント講座の生産性向上をテーマにした講座

「コンセプチュアル思考で生産性を向上させるマネジメント」

を９月２５日に開催します。

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　　日時：2018年 09月 25日（火）　 10:00-18:00（9:40受付開始）
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　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_productivity.htm
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　１．生産性とは
　　・効率化と生産性の違い
　　・効率性追求の限界
　　・生産性向上の要因
　２．生産性が低い理由
　　・プロセスの問題
　　・付加価値の問題
　　・メンバーのモチベーションとスキルの問題
　　・プロジェクトマネジメントの問題
　３．生産性を向上させる方法
　　・スキルアップ（個人）
　　・イノベーション（チーム）
　　・新規事業への参入（組織）
　４．コンセプチュアル思考で生産性を向上させるマネジメント
　　・コンセプトはより少ない人数でより大きな価値を生み出す
　　・生産性の目標設定と進捗管理
　　・生産性の徹底的な追求
　　・コアプロセスの改善（効率化）と革新（生産性向上）
　　・プロダクトイノベーションの追求
　　・コミュニケーションマネジメント
　　・振返りとナレッジマネジメント
　　・コンセプチュアルな人材の育成（コンセプチュアルな組織づくり）
　５．コンセプチュアルマネジメントワークショップ
　　・「生産性向上プロジェクト」のプロジェクトプランの作成な問題の見極め
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バックナンバーはこちら　http://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management/
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◆はじめに～本連載のコンセプト

キャッチアップの時代が終わって行き詰っている日本の企業は大きく変わりたいと思っていますが、なかなか変われていないのが現状です。企業によっては、どのような方向に変わればよいかすら明確ではなく、「生産性を上げる」とか、「イノベーションを起こす」といった言葉だけが、飛び交っている企業も少なくありません。

本連載は、これから企業が持続的に成長するために不可欠なマネジメントについて考えることを目的としています。

多くの企業が行き詰っている大きな原因は、目に見える問題に対して、その問題の解決だけを目的にした対応を続けていることだと思われます。今の状況を抜け出すには

・目に見えないものも考える
・価値を判断し、創造する
・全体的的な視野を持ち、常に全体と部分を併せて考える

というマネジメント、つまり、

見えないものを把握し、価値を判断し、全体を描き、思考や行動するマネジメント

が必要です。もう少し、違う視点でいえば、

周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、事柄や問題の本質を見極め
たマネジメント

が不可欠です。

この連載では、このようなマネジメントを

「コンセプチュアル・マネジメント」

と呼び、コンセプチュアル・マネジメントの進め方を具体的な課題を設定して考えていきたいと思います。

◆今、解決したい課題とコンセプチュアル・マネジメント

今、企業の前に立ちはだかる課題はさまざまですが、特に多くの企業が取り組んでいるのは以下の４つだと考えられます。

（１）イノベーションを起こす
（２）ダイバーシティを高める
（３）生産性を向上させる
（４）プロジェクトを動かす

の４つです。

この４つの課題について、コンセプチュアル・マネジメントをどのように行っていくかが本連載のメインのテーマになります。初回は、それぞれのテーマについて過去に書いた記事も参照しながら、説明していきたいと思います。

◆イノベーションを起こす

まず、イノベーションについてですが、過去にこのような記事を書いています。

【ＰＭスタイル考】第１３０話：イノベーションにおけるコンセプチュアルスキルの役割
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/01/post-9613.html

【コンセプチュアルスタイル考】第３５話：コンセプチュアル思考による意味のイノベーション
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2017/05/post-0519.html

また、本メルマガでも

「コンセプチュアル思考によるイノベーション」
http://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual/

という事例記事を継続して書いていく予定です。

イノベーションを起こすためのマネジメントのポイントを一言でいえば、ニーズや顧客要求の本質をコンセプチュアル思考で見極めることです。特に、「コンセプチュアル思考による意味のイノベーション」という記事で述べたように、イノベーションのためには従来とは違った常識で物事を捉えることが重要です。

たとえば、日産がカーレースで、従来はエンジンの出力を大きくし、空気抵抗を小さくするような車の形状を如何に考えるかで競争していたところに、ピットの時間を短くするといった発想をするのはまさに常識を覆しているといえます。また、アップルがスマートフォンを開発したときには、ユーザは常に新しいものを求めるという常識を打ち破り、タイムレスを実現しました。そのために、拘ったのがシンプルでした。

◆ダイバーシティーを高める

２番目のダイバーシティーについては過去に例えばこんな記事を書いています。

【ＰＭスタイル考】第１３１話　コンセプチュアルスキルでダイバーシティーを高める
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/02/post-7775.html

ポイントは、コミュニケーションにおいて相手の考えの本質はどこにあるのかを見極めた上で、それをどのように具体化すれば相手の考えになるのかという視点から相互理解を行うことです。表面的な発言や行動にとらわれていると、本来の意味での相互理解はできませんので、相互理解のためにコンセプチュアル思考は大きな役割を果たしています。

◆生産性を向上させる

３番目の生産性については過去に例えばこんな記事を書いています。

【ＰＭスタイル考】第１３２話：生産性と効率性
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/03/post-2dba.html

【ＰＭスタイル考】第101話：創造性と生産性の不思議な関係
http://mat.lekumo.biz/pmstyle/2015/06/101-27da.html

ポイントは、まず、生産性という概念を正しく理解すること、特に効率性と生産性の違いを明確にすること。その上で、提供したいサービス、製品、あるいは業務の本質はどこになるのかを考え、現在の具体的なものに拘ることなく、本質を具体化する方法を考えることです。

◆プロジェクトを動かす

さらに、４番目のプロジェクトを動かすことに関しては、過去に一度、「プロジェクト＆イノベーション」に連載を書いていますし、現在も「ＰＭ養成マガジン」にもう少し詳しくした

「コンセプチュアル思考」でプロジェクトを動かす」
http://pmstyle.biz/column/list.htm#concept

連載しています。

コンセプチュアルにプロジェクトを動かすポイントは、プロジェクトでやりたいことの本質を考え、その本質をプロジェクトの制約条件の中で行うことができる方法を探すことです。

◆おわりに

以上のように、コンセプチュアル思考をベースにして、事業や業務、人や組織のマネジメントをしていこうというのが「コンセプチュアル・マネジメント」です。本連載では、この具体的な方法をお伝えできればと考えています。

◆コンセプチュアル・マネジメント講座

本連載の関連活動として、

「コンセプチュアル・マネジメント」講座

を開講します。

概論講座として、

「コンセプチュアルな組織を創るマネジメント（概論）」
　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm

を開催します。また、各論としては、イノベーション、ダイバーシティー、生産性向上、プロジェクトマネジメントの４テーマを実施します。それぞれ、

「コンセプチュアル思考で起こすイノベーション」
「コンセプチュアル思考でダイバーシティを高める」
「コンセプチュアル思考で生産性を向上させる」
「コンセプチュアル思考でプロジェクトを動かす」

という形で実施します。2018年度前期は、

「コンセプチュアルな組織を創るマネジメント（概論）」
　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_productivity.htm

「コンセプチュアル思考で生産性を向上させるマネジメント」
　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_productivity.htm

の２講座を公開講座で実施します。

講座の全体はこちらのページにありますので、ぜひご覧ください！
http://pmstyle.biz/ken2/conceptual_management.htm
すでに、研修ではすべての講座が提供できます。