コンセプチュアル・マネジメント: コンセプチュアル講座探訪

【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代のプロジェクトデザインの実践的方法～「パーパス」でプロジェクトを動かす

2021-06-23T15:03:53+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆目標と達成方法に着目したプロジェクトの区分

従来（VUCA以前）のプロジェクトでは、できるだけ成果物を確定的にし、その生成を具体的に計画し、着実に実行し、成果を得るマネジメントが求められてきました。

ところが、VUCAと呼ばれる時代を迎え、このような進行ができないプロジェクトが増えてきています。VUCAの時代には、

・変動性や不確実性が大きい
・規模が大きく、複雑である
・新規性が高く、すべきことが曖昧である

といった特徴のあるプロジェクトが増えているためです。まさに、VUCAがプロジェクトのレベルでも起こっているわけです。

プロジェクトを目標に着目して区分してみますと、

（１）目標が決まっており、目標達成の方法も分かっており、さらにその目標達成に必要なコストや時間も分かっているプロジェクト
（２）目標が決まっており、目標達成の方法も分かっているが、その目標達成に必要なコストや時間が分からないプロジェクト
（３）目標は決まっているが、目標達成の方法が分からず、従って目標達成に必要なコストや時間も分からないプロジェクト
（４）目的はあるが、目標が決まっていないプロジェクト
（５）目的が曖昧で、プロジェクトを実施することだけが決まっているプロジェクト

の５つに分けることができます。

◆VUCA以前のプロジェクト

従来のプロジェクトですと、プロジェクトには製品やサービスの開発が中心で、、その場合（１）、（２）が圧倒的に多く、（３）はチャレンジの必要なプロジェクトだと考えられていました。また、（４）、（５）はプロジェクトとしては認可すべきではないと考えられていました。

ただ、例外的に行われていたのは、経営変革、組織変革、オペレーション変革などの変革プロジェクトです。これらのプロジェクトは（４）のタイプのプロジェクトとして行われることがよくあります。しかし、これらのプロジェクトは成功／失敗があまり明確になりません。

目標が決まっていないため、目的を実現できたかどうかには主観的な判断が評価の中心になるからです。

◆VUCA時代のプロジェクト

さて、ではVUCAの時代にはどう変わるのでしょうか？

（１）、（２）、（３）に注目すると、プロジェクトが始まると、目標や目標達成の方法が変わらないという前提がありますが、VUCAの時代には目標が変わることは珍しいことではなく、その場合、この構図はもう少し複雑になり、以下のようになります。

（１）、（２）のケース：目標が決まっており、目標達成の方法が分かるからスタ
（Ａ１）目標は変わらないが、目標達成の方法が変わり、そのコストや時間が分かる
（Ａ２）目標は変わらないが、目標達成の方法が変わり、そのコストや時間が分からない
（Ａ３）目標が変わっても、目標達成の方法が分かり、そのコストや時間も分かる
（Ａ４）目標が変わっても、目標達成の方法が分かるが、そのコストや時間が分からない
（３）のケース：目標が決まっており、目標達成の方法が分からないからスタート
（Ｂ１）目標が変わって、目標達成の方法が分かり、コストや時間が分かる
（Ｂ２）目標が変わって、目標達成の方法が変わるが、コストや時間が分からない
（Ｂ３）目標が変わっても、目標達成の方法は相変わらず分からない

VUCA時代のプロジェクトは広くいえば、（Ａ１）～（Ａ４）、（Ｂ１）～（Ｂ３）のすべてですが、VUCA時代らしいプロジェクトだと言えるのは、変化だけではなく、変化に何らかの意味で不確実さが伴うという意味で、（Ａ２）、（Ａ４）、（Ｂ１）～（Ｂ３）だと言えます。この中で、現実的に多いのは、（Ａ４）や（Ｂ３）だと考えられます。

さらに、（４）はVUCA時代のプロジェクトで増えてきて、プロジェクトマネジャーに頭を抱えさせています。つまり、そのプロジェクトを実現することによって何を実現したい（期待されている）のかは分かって（決まって）いるのですが、現実に何ができればそれが実現できるかが分からないというパターンです。プロジェクトの５Ｗ２Ｈでいえば、ＷＨＹは分かっているけど、WHATが明確ではないプロジェクトです。その典型は、VUCAの以前からあった〇〇変革プロジェクトです。

◆VUCA時代にプロジェクトのマネジメントのポイント

VUCA時代のプロジェクトマネジメントは、これらのプロジェクトに対応できる方法であることが求められます。これらのプロジェクトのマネジメントは、

・プロジェクトで実現したいことの目的を明確にする
・プロジェクトの目的の実現を最大化するために、目標や目標達成の手法は柔軟に変える
・目的を実現するための活動の決定はメンバーに任せる

という３つの性格が求められます。

その典型はアジャイルプロジェクトマネジメントや、OODAプロジェクトマネジメントです。これらのプロジェクトマネジメントは、目的実現を最大化するために、全体の計画を作らず、オペレーションを積み重ねていきます。

実際に、PMBOK(R)でも伝統的な（計画型の）プロジェクトマネジメントとアジャイルプロジェクトマネジメントの比率が変わってきており、VUCA時代のプロジェクトに対応しようとしている様子が伺えます。今後、この比率はさらにVUCA側によってくることが考えられます。

その中で、課題になるのは、計画型のプロジェクトなのか、VUCA型のプロジェクトなのかの見極めをすることです。何でもアジャイルやOODAでマネジメントすればよいというものではなく、計画型で行った方がよいプロジェクトも多くあります。また、計画型でなくてはできないプロジェクトもあるでしょう。

その中で、ポイントになるのがその組み合わせです。つまり、計画して行うプロジェクトとVUCAなプロジェクトに分けて、全体をプログラムとして実施することが求められます。この場合、その結果をどのように統合していくかが重要になります。

◆目的からパーパスへ

さて、ここまでは目的という言葉を使ってきましたが、ではプロジェクトの目的というのはどう作ればよいのでしょうか？

プロジェクトの目的に求められるのは、以下の２つです。

・プロジェクトの実施の根拠となっている戦略目標を明確に描き出している
・メンバーのモチベーションの源泉になる

前者はプロジェクトは戦略に基づいて行われるものであることを考えると、自然に満たされてきます。

問題は後者です。これは、センスメイキングの議論とも重なってきますが、VUCAの時代のプロジェクトにおいては目標はメンバーのモチベーションには直結しません。むしろ、目標が変動することによって、モチベーションが下がることもあるくらいです。

そこで、そのプロジェクトを実施する理由にその源泉を見出す必要があります。そのためには、単にその事業部や企業の事情では弱いところがあります。特に、ミレニアム世代においては、企業に対するコミットメントが低く、社会的インパクトのある仕事を求めるという傾向があると言われます。そこで、考えるべきことは、

「そのプロジェクトを実施することが社会にどのようなインパクトを与えるか」

が含まれる目的です。このような目的が示されて、かつ、個人の仕事をする意義と重なって初めて、メンバーはモチベーションを刺激されます。

このような目的は一般的にはパーパス（存在意義）と呼ばれます。つまり、VUCAの時代のプロジェクトを動かすには、パーパスが不可欠なのです。

◆セミナーの目的と構成

本講座はパーパス・ドリブンのコンセプチュアルプロジェクトマネジメントの上流になるプロジェクトデザインについて学ぶZOOMオンラインセミナーです。

プロジェクトデザインにおけるパーパスの役割を整理したあと、

パーパスを実演するシナリオ作り
　→成果と成果物の明確化とプロジェクト目的と目標の決定
　　→プロジェクトコンセプトの決定
　　　→要求の見極め
　　　　→成果物を実現する本質目標の決定

という流れでプロジェクトマネジメントの体験をします。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆「パーパス」でプロジェクトを動かす
　　　　　　　　　～VUCA時代のプロジェクトデザインの実践的方法◆
日時：2021年 07月07日（水） 13:30-17:00、07月 08日（木） 13:30-17:00
形態：ZOOMオンライン
※少人数、双方向にて、演習、グループディスカッションを行います
講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_pm.htm
主催　プロジェクトマネジメントオフィス
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【カリキュラム】
＜第１日＞
１．パーパスとプロジェクトデザイン
２．パーパス実現のシナリオ創り
３．成果と成果物を明確にし、プロジェクト目的と目標を決める
＜第２日＞
４．シナリオからプロジェクトコンセプトを創る
５．成果を実現する本質要求を見極める
６．成果物を実現する本質目標を決定する
７．環境変動時のプロジェクトマネジメントの対応
８．VUCA時代に求められるプログラム＆プロジェクトマネジメント
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◆関連セミナー

また、OODAプロジェクトマネジメントの講座も開催しています。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ＯＯＤＡプロジェクトマネジメント◆（3.5PDU's）
日時：2021年 07月 13日（火） 13:30-17:00
形態：ZOOMオンライン
　　　※少人数、双方向にて、演習、グループディスカッションを行います
講師：鈴木道代（プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＰ、ＰＭＳ）
詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/pm_simple.htm
主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
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【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．プロジェクトに必要なマネジメント
　２．目的・目標を５つの質問で確認する
　３．目標からタスクを洗い出し、計画を作成する
　４．OODA概要
　５．OODAで自律的に動く
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【コンセプチュアル講座探訪】コンセプチュアルリーダーとしての能力を磨き、センスのよい成果を生み出す～コンセプチュアルリーダー養成講座

2021-06-21T15:30:19+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆コンセプチュアルリーダーとは

PMstyleでは、2021年4月からコンセプチュアルリーダー塾を設立し、コンセプチュアルリーダーを育成する活動に取り組んでいます。コンセプチュアルリーダーは一言でいえば、

「コンセプチュアルスキルを活用して、センスのよい成果を上げる人材」

のことです。

この記事では、まず簡単に、PMstyleが提唱しているコンセプチュアルという概念の整理をしておきたいと思います。

◆コンセプチュアルスキルとは

コンセプチュアルスキルは、一般には、

「周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、事柄や問題の本質を見極めるスキル」

という意味で使われます。具体的なスキルとしては、例えば、問題解決や意思決定のスキルがあります。

ポイントは本質を見極めて本質的な問題を解決することや、本質を押さえた適切な意思決定をすることです。問題解決や意思決定をしても本質からずれたものであれば、それがコンセプチュアルスキルとは言えません。

PMstyleでは、コンセプチュアルスキルを使ってこのような活動をした結果、成果に付与される要件をセンスだと考えています。つまり、コンセプチュアルスキルと呼べるクオリティの活動をすることによって、センスのよい成果が得られるわけです。

◆コンセプチュアル思考とは

そして、本質を見極める際に役立つのが、コンセプチュアル思考です。コンセプチュアル思考は、

・大局／分析
・抽象／具象
・直観／論理
・主観／客観
・長期／短期

の５つの軸を使いながら、概念の世界（大局、抽象など右側）と形象の世界（分析、具象など左側）を行き来する思考法です。

もっとも古くから行われているのは、長期と短期の軸の行き来です。企業経営や事業経営においては、来年、あるいは直近の２～３年をどうするかといった視点から戦略を考えると同時に、５年とか10年先を考えてそれをどのように修正するかと考えていくのが普通です。

最近、急速に普及してきたのは、抽象と具象の軸の行き来です。例えば、抽象的に機能を考え、それを具体化し、さらに、その具体から抽象的な機能を見直すといった行き来で考えることによって、同じ（概念）アイデアから、全く異なる製品（形象）が生まれてイノベーションを起こすといった考え方が一般的になりつつあります。

また、このほかにも、最近では、直観や主観を考えの中に入れるべきだという人も増えてきており、まさに、コンセプチュアル思考の５軸をすべて使って考える時代が到来してきたと言えます。

詳しく知りたい方は、好川哲人の「コンセプチュアル思考」という本を読んでみてください。

好川哲人「コンセプチュアル思考」、日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim

このように考えていくと、コンセプチュアルスキルを活用した活動をするということは、コンセプチュアル思考を使いこなし、本質を見極めた上で、本質を踏まえてさまざまな活動をしていくことに他なりません。このような活動をするのがコンセプチュアルリーダーです。

ちなみに、コンセプチュアルリーダーが集まって作るチームや組織をコンセプチュアルな組織と呼んでいますので、こちらも覚えておいて頂ければと思います。

◆コンセプチュアルリーダーの中核能力

以上のようなコンセプチュアルの体系に基づき、PMstyleではコンセプチュアルリーダーを

「複雑にからみあい、変動する事象を概念化することにより、ものごとの関係性や本質を認識してリーダーシップを発揮できる人材」

だと定義します。簡単にいえば、コンセプチュアル思考を自身や、チームの活動に活用して、センスのある成果を出しているのがコンセプチュアルリーダーです。

このようなコンセプチュアルリーダーには３つの中核能力があります。以下の３つです。

１．意味をつくる
２．問題を創る
３．柔軟性を重視する

この記事では、コンセプチュアルリーダーの中核能力について簡単に説明していきたいと思います。例として少し古くなりますが、非常に分かりやすいのでグーグルの例を取って考えていきます。

◆「意味をつくる」とは

一つ目の中核能力は、意味をつくることです。

VUCA時代を迎えた今、最適化の意味がなくなっています。最適だと考えているものが次の瞬間には最適ではなくなるのがVUCAの時代です。このため、誰もが必要だと考えたり、適切だと考えるものがありません。事実、そのようになってきていることを実感されている方は多いと思います。

このような状況に対応するには、サービスや製品の提供には要求があってそれに応えるという考え方ではなく、要求自体をつくって意味を持たせていく必要があります。例えば、何かサービスを提案するときに、そのサービスが顧客にとってどのような意味があるのかを考え、それを提案していく必要があるのです。このような発想で考えることができるのがコンセプチュアルリーダーです。

例えば、グーグルは自分たちの提供する検索サービスを

「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」

ものだとしました。今や当たり前ですが、実はグーグルの登場した1990年代の後半にはこれはほとんど考えられていないものでした。

グーグルは、インターネットに着目し、検索に、1クリックで世界の情報にアクセスすると意味付けを提案しました。多くの人にとって検索がそのように位置付けられることは予想もしなかったことですが、これは非常にインパクトのある意味付けで、多くの人に受け入れられ、グーグルは成功していきます。そして、グーグルの提案した検索の意味は常識と思われるものになっていったわけです。

意味をつくるとは、このように、目的や、市場などを新たに定義することです。いわゆる、センスメイキングです。

最近では、ストーリーテリングが当たり前のように使われるようになってきましたし、有能なマネジャーはストーリーテリングがうまいと考えられています。この背後にあるのが、センスメインキングです。つまり、相手が想像しなかったような意味をつくって、それをストーリーとして語ることができるのが、有能なマネジャーと考えられています。

また、これはイノベーションに欠かせないものです。特に、既存の技術を組み合わせて行うイノベーションにおいては、不可欠だと言えます。

コンセプチュアルリーダーであるためには、その範囲は自分の業務の範囲であっても、新しい意味を定義して、その意味に基づいて新しい考え方を発想していくことが必要なのです。

◆「問題を創る」とは

二つ目の中核能力は、問題を創ることです。つまり、提唱した新しい意味を実現するために、どのような問題を解けばよいかを明確にすることです。

創られる問題によって、その意味の値打ちが決まってきます。提唱した意味が受け入れられるかどうかは、その意味の元で創られる問題次第だと言ってもよいでしょう。

例えば、上の例のようにサービスに意味をつくって提案したとします。その意味が受け入れられるかどうかは、そのサービスが実現してくれるものが自分にとって価値のあるものだと感じるかどうかにかかっています。価値があると感じたら、そこで初めて意味があると考え、意味を受け入れます。

グーグルの例でいえば、グーグルは、「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」という検索の意味を実現するために、

「卓越した検索を行うエンジンを作る」

という問題を立て、この問題を解決することによって、事業を成功させていきました。イノベーションでいえば、用途を開発することに当たります。

◆「柔軟性を重視する」とは

三つ目の中核能力は、柔軟性を重視することです。

VUCAの時代ですから、環境も変われば、要求も変わります。ここで問題になるのは、何が変わったかです。例えば、要求が変わる場合、要求されているもの自体が変わってもさほど問題はありません。問題なのは、なぜそれを要求しているか、つまり、要求の前提が変わる場合です。

前提が変わっていなければ要求が変わっても対応を調整できます。しかし、前提が変わると、これまでとは全く異なる要求になる可能性が大きく、調整というレベルでは無理になることが多いのです。

グーグルの例でいえば、グーグルは検索対象はテキストで表現されており、検索はテキストベースで行うものだという前提でした。しかし、さまざまな技術の進化の中でテキスト以外による検索対象もあると考えます。そして、例えば、グーグルマップという検索サービスを提供しましたし、そのほかにもさまざまな形態の検索を提供しました。

このように考えられる背景にはビジョンやパーパスがあるのかもしれませんし、また、ライフサイクルに対するしっかりとした認識があり、それを背景に持つことの重要性も感じます。

◆中核能力によるコンセプチュアルリーダーの行動例

このような３つの中核能力を使って行われる、コンセプチュアルリーダーの行動には以下のようなものがあります。これらはコンセプチュアルリーダーの行動規範だといってもよいかもしれません。

＜意味をつくる＞
・常にものごとの意味を考え、新しい市場を創り出す
・常に目的に立ち返り、少しでも多く目的を実現する

＜問題を創る＞
・市場や顧客の要求の本質を見極め、期待を上回る製品やサービスを提供する
・前提を疑い、まったく新しい製品やサービスを考える
・自身の興味を業務に活かす

＜柔軟性を重視する＞
・多様な意見を統合した新しいアイデアを生み出す
・柔軟な発想の問題解決をする
・意思決定を速く、適切に行う
・失敗は成功の過程だと考える
・仕事の本質を見極め、仕事の生産性を上げる

この一部については、「コンセプチュアル思考」の中で説明していますので、読んでみてくだい。また、もっと詳しく知りたい方は、このあとで紹介します、コンセプチュアルリーダー養成講座を受講ください！

◆セミナーの目的と構成

コンセプチュアルリーダー塾では、コンセプチュアルリーダーに必要な３つの中核能力のトレーニングを３回に分けて行います。各回のセッションが2時間半のプログラムになっています。

短時間にトレーニングのため、各セッションは30分程度のお話をした上で、トレーニングを中心に行う構成になっています。

さらに、この中核能力を使って、センスのよい成果を生み出すための活動を如何に行うかを体験します。

４回のセッションで、コンセプチュアルリーダーの中核能力と、行動を身に付けることができる講座です。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルリーダー養成講座（全４回）　　　　　　　　　　　◆
　日時：＜基本編＞　2021年07月14日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年08月18日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年09月15日（水） 19:30-22:00
　　　　＜センス編＞2021年10月13日（水）19:00-22:00
　形態：ZOOMオンライン
　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　詳細・お申込　　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_juku0.htm
　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、エムアンドティ
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【カリキュラム】
　第１回　意味をうくる（基本編）
　第２回　問題を創る（基本編）
　第３回　柔軟性を重視する（基本編）
　第４回　コンセプチュアル思考でセンスを高める（センス編）
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【コンセプチュアル講座探訪】ピントを外さない問題解決～「本質に注目したコンセプチュアルな問題解決」講座

2021-06-09T13:34:41+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆現場を重視する日本企業と「現場力」

かつて日本の企業には「現場は宝の山である」という考え方がありました。ものづくりの原点は製造現場ある、営業の原点はお客様との接点にあるなど、現場を重視し、問題が起こったときには、まず何よりもその現場に立ち戻り、考えようとしました。

その背景には、現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこね回しても、決して問題解決にはならないという信念がありました。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができると考えていたのです。

これらを支えていたのは、いわゆる「現場力」です。現場力とは、

現場が自発的にやり方を考え、自分たちの製品やサービスに付加価値を与える力

のことです。欧米の現場にはマニュアルワーカーしかいませんが、日本の現場にはピーター・ドラッカーのいうナレッジ・ワーカーがいたのです。

◆現場力が下がってきた

しかしこの、20年くらいの間に、日本企業の現場力はどんどん低下してきています。この問題に最初に気がついて、解決策を提言しようとしたのは、ローランド・ベルガー会長の遠藤功さんでした。遠藤さんは2004年にこの問題を指摘し、解決策を示した書籍

遠藤功「現場力を鍛える「強い現場」をつくる7つの条件」、東洋経済新報社(2004）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492531718/opc-22/ref=nosim

を出版され、現場力という言葉を定着させるとともに、世の中の現場力への関心を高められました。その後も熱心に活動されていましすが、残念ながら現場力はどんどん下がっています。

遠藤さんのいう現場力は一言でいえば、「問題解決力」です。現場力が落ちているとは、問題解決力が落ちているということに他なりません。

なぜ、現場力が下がってきたのでしょうか。

◆現場力が下がる理由（１）～経営の問題

大きな背景としては、戦略経営が行われるようになり、経営が強くなったという現実があります。経営力が強くなったのであればおそらくこうなっていなかったと思いますが、経営力はそんなに変わらないにも拘わらず、経営システムが出来上がっていきました。

中でも、企業統治のために強化されてきた各種のガバナンスの影響が大きいと考えられます。ガバナンスが整備されることにより、従来のように現場が自由に発想し、行動することが難しくなっています。経営力が低い組織がガバナンスを強化すると、ほぼ例外なく現場力が落ちて行っています。

経営力が低いと経営システムを整備したとき、現場との溝ができます。結果として、ガバナンスの名のもとに、現場は現場を知らない経営が作ったルールに従わざるを得なくなってしまうからです。

余談になりますが、一部の海外企業は日本の現場力に注目し、そこから学びとろうとしています。例えばGoogleやAmazonです。また、日本発の考え方である「アジャイル」も広く受け入れられています。こういった海外の動きを見ていると、皮肉なもんだと感じざるを得ません。

◆現場力が下がる理由（２）～現場の問題

もう一つの大きな理由は、現場のマネジメントの問題です。

これまで現場は改善を意識したナレッジワークをしていました。つまり、数％でいいのでコスト削減や品質アップを実現することを自発的に実践してきました。しかし、今、現場に求められているのは、改善ではありません。例えば数十％のコスト削減や生産性向上をしていく必要があります。いわば破壊です

破壊は改善の発想ではできません。破壊を引き起こすプロセスイノベーションが不可欠です。つまり、現場にもイノベーションが求められているのです。

このため、製造ラインや加工機を短縮化、小型化、デジタル化などのさまざまな工夫が必要ですし、これからは人工知能によるイノベーションも求められるでしょう。現に、日本でも進んでいる製造業はこのようなプロセスイノベーションを実現し始めています。

◆デジタル化やAIの導入によって目指す方向性

さて、では現場力を向上させるにはどうすればよいのでしょうか。この問題を考える前に、大きな方向性の議論をしておきたいと思います。それは、デジタル化やAIの導入によって目指すところです。

欧米や中国は完全自動化を目指しています。これは、経営が付加価値を考え、現場労働者にマニュアルワークさせていることを考えれば当たり前なことです。では、日本はどこを目指すべきなのでしょうか。これによって現場力の行く末も決まってきます。

これについては、欧米や中国とは違う道を行くべきだと考えています。もちろん、マニュアルワークできる部分はITやAIを活用すればよいのですが、新しい付加価値を継続的に考えていく部分は現場力が競争力になると考えられるからです。

今、日本の企業が提供できる製品の付加価値はだんだん減少してきていますが、この一因は経営が付加価値を定義しようとしているところにあるように見えます。さらにいえばこれも現場力が弱っている一因になっています。

このような前提の上で、現場力を如何に復興するかという議論したいと思います。

◆現場力を高めるためには付加価値がポイントになる

遠藤さんは「現場力を鍛える」で成功の方程式として以下の７つの条件を上げられています。

第１の条件：企業哲学としての現場力
第２の条件：脱・事なかれ主義
第３の条件：主権在現
第４の条件：自律的サイクルを埋め込む
第５の条件：見える仕組み
第６の条件：オルガナイズ・スモール
第７の条件：継続する力

この20年間はインターネットで現場は大きく変わりました。そして、これから20年はAIで現場が変わると思われます。しかし、この７つの条件のレベルで強さの源泉が変わるということはないと思われます。

問題はプロセスイノベーションを実現していくためには、どういう現場力が必要かという点に集約されます。ここでポイントになるのは付加価値です。

現場力の高い現場は生産性の本質をよく理解しています。現場の指標には生産性と効率性があり、改善の対象になるのは効率性ですが、イノベーションは付加価値を高めることにより、生産性を高めるために行うべきものだということです。

詳しくはこちらをお読みください。

【ＰＭスタイル考】第１３２話：生産性と効率性
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/03/post-2dba.html

◆破壊を引き起こすプロセスイノベーションの方向性

これを考えるとプロセスイノベーションの方向性が見えてきます。いくら効率性を求めてプロセスイノベーションに取り組んでも生産性は上がりません。生産性を上げるためには、付加価値の高い製品を創ることが不可欠です。

付加価値を生み出すのは経営の企画の仕事だと考えるのが欧米・中国流ですが、日本では現場力の活用としての可能性があります。つまり、付加価値の高い製品やサービスを提供できるようにプロセスを革新していくことができるのが現場力です。

もちろん、これを実現しようとすれば、経営と現場の間の溝を埋めていくことが不可欠ですが、ポイントはさまざまな問題解決の方向性にあると考えられます。

ちょっと脱線しますが、現場力を職人のスキルのような力だと考えている人が少なくありませんが、そうではありません。日本の現場力はチームの力です。チームの力である限り、どこのスタッフかは関係がありません。現場の問題を、現場スタッフだけではなく、経営スタッフも入ったチームで考えて行けばよいわけです。

◆経営と現場の溝の正体

ところが、現実には溝があり、うまく行きません。コミュニケーションを取ろうとしてもうまく行きません。この溝の正体は何でしょうか？

ここに「コンセプチュアルスキル」の低さがあると思われます。経営は経営、現場は現場で違う専門性を持っていますので、お互いの言っていることが理解できないのは仕方のないことですが、これが溝になっています。

これは具体的にしか物事をみることができないから理解できないと思われます。このため、相手に自分たちを理解してもらおうとし、できるだけ容易に、具体的に説明しようとするのが普通です。しかし、これは間違いです。

では、どうすれば伝えることができるか。

自分の言いたいことを抽象化して話をすれば、言いたいことを相手に伝えるのはそんなに難しいことではありません。相手もそれを自分たちの専門との比喩で理解することが可能だからです。もちろん、これで専門的なことを理解してもらえるわけではありませんが、「雰囲気（概要）」が分かれば問題解決をするには十分です。

◆問題解決の例

こういう例を考えてみましょう。AIスピーカーの新製品開発のプロジェクトが実施されています。言語理解の新しい技術を適用して画期的な機能を実現し、ライバル製品に差をつけることを目的にしたプロジェクトですが、これは事業部で策定しているすべての製品でトップ３のシェアを取るという戦略に対応するプロジェクトになっています。

しかし、新技術を巡るトラブルで、スケジュールが遅れて、製品のリリースを延ばすか、新技術をあきらめ従来の技術で、新機能も従来機能の改善レベルにとどめるという２つのいずれかを選ばざるを得ない状況になってきました。

事業部スタッフは技術的なことはよく分からないが、事業としての目標達成には当初計画の新機能を実現することは不可欠だと主張しています。これに対して、プロジェクトは新技術の適用のどこに問題があり、それを解決する方法を易しく説明して、事業部スタッフを説得しようとしています。

両者の溝は、今陥っている技術的問題を解決する難しさが理解できないことです。

そこでプロジェクトは技術的な説明をあきらめ、技術適用の現状と将来的な見通しの数値的な提示を試みました。残課題の率：２０％、残課題の実現可能性：１０％といった感じです。

これを提示された事業部スタッフは自分の経験業務の中で似たような数字の業務を思い浮かべ、その経験をベースにして判断をしました。その上で、プロジェクトと協議を重ね、結局、プロジェクトは一旦中断し（プログラム化し）、より高いレベルの技術適用の研究プロジェクトを起こし、進めていくことにしました。

このように「雰囲気」を掴んで、問題解決ができるわけです。

◆本質を共有する

特に「雰囲気」として重要なのは本質です。本質を共有できれば、チームとして考えることができます。チームとして考えられれば、詳細なとことは専門家が考え、それを本質に統合していけば問題解決ができます。

上の例でいえば、問題の本質は技術の内容そものではなく、成功の可能性です。従って、プロジェクトの状況を数値で共有することによって、本質を共有したことになります。

今、現場で起こっている問題、これから発生するだろう問題は、現場だけで解決できるものではありません。経営と現場の協働が不可欠な問題ばかりです。生産性の向上などはその典型といえるでしょう。

このような問題解決のアプローチをすることにより、溝を埋めるコミュニケーションが可能になるだけではなく、現場と経営の共感が生まれ、問題解決策が生まれれば、現場は現場の具体策に、経営は経営の具体策に落として実行し、現場の問題を解決していくことができます。

ところが、現実にはこれがなかなかできないわけですが、その理由は、コンセプチュアルスキルが低いことに尽きるのではないかと思われます。

◆セミナーの目的と構成

セミナー「本質に注目したコンセプチュアルな問題解決」では、本質を考え、問題発見の中では

・目的を実現するために本質的な問題を見つける

として活用し、問題解決の中では

・目的を実現するために本質に注目した創造的な問題解決の方法を見つける

として活用する方法を学びます。

その上で、これらの問題の取り扱いをスムーズに進めていくためのポイントについて整理します。

最後に、現場の問題に遭遇したときに、コンセプチュアルな問題解決を進めていくエクスサイズを行います。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆本質に注目したコンセプチュアルな問題解決 ◆（7PDU's）
　　日時：2021年 09月 09日（木） 13:30-17:00

　　　　　　　　　　～09月 10日（金） 13:30-17:00
　　形態：ZOOMによるオンライン開催です。
　　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_solve.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．なぜ、コンセプチュアルであるべきか
　　２．コンセプチュアルな問題解決の流れ
　　３．本質的問題の発見
　　　【エクスサイズ】問題の本質を見極める
　　４．本質に注目した創造的問題解決の方法
　　　【エクスサイズ】本質に注目した問題解決
　　５．問題解決をコンセプチュアルにするポイント
　　　【エクスサイズ】各ポイントのエクスサイズ
　　６．うまく行かないときの対応
　　７．コンセプチュアルな問題解決エクスサイズ
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【Youtube】PMstyleのYoutube動画（2021年4月）

2021-03-16T16:33:16+09:00

PMstyleの分野（プロジェクトマネジメント、PMO、コンセプチュアルスキル＆マネジメント）のスキルについて、各セミナーのエッセンスなどを10分前後にて、解説しています。2021年4月時点でのラインナップは以下のとおりです。

新作は以下の2点です。

◆ＰＭのためのシステム思考＜New＞
　　　https://youtu.be/t3vP6vaQTsY

●プロジェクトベンダーマネジメント　＜New＞
　　　https://youtu.be/Y91l5XJLeD4

【１】プロジェクトマネジメント関連

◆プロジェクトマネジャーに必要なコンピテンシー
　　　https://youtu.be/rsMzhwCoaWU

◆プロジェクトマネジメント基礎
　　（１）https://youtu.be/IryneVRuqR0
　　（２）https://youtu.be/-053fHDkzLQ

◆コミュニケーションマネジメント
　　　https://youtu.be/pZAyYFuPRck

◆ドラッカーのコミュニケーション原理
　　　https://youtu.be/3G2u6tGds1M

◆コミュニケーションの大部分を占める説明
　　　https://youtu.be/AsZpeZuLuNw

◆ステークホルダーマネジメント
　　　https://youtu.be/aLqGpSUxvMw

◆リスクマネジメントとリスクマインド
　　　https://youtu.be/ADksSOxgWTU

◆ＰＭのためのシステム思考＜New＞
　　　https://youtu.be/t3vP6vaQTsY

【２】ＰＭＯ関連

●ＰＭＯ概要
　　　https://youtu.be/JjW2WluL6oc

●プロジェクトマネジメントの標準化
　　　https://youtu.be/6Z0GzYdkDKI

●プロジェクト品質を向上するためのプロジェクト監査
　　　https://youtu.be/Am3bx_MnCBw

●プロジェクトマネジャーの育成
　　　https://youtu.be/HuhYQmdCk8w

●ＰＭＯに必要なスキル
　　　https://youtu.be/L1mLeuhwWr8

●プロジェクトベンダーマネジメント　＜New＞
　　　https://youtu.be/Y91l5XJLeD4

【３】コンセプチュアルスキル＆マネジメント関連

■コンセプチュアルスキル
　　（１）https://youtu.be/Eb6uKdM5UI4
　　（２）https://youtu.be/wP6eXDOg66E

■コンセプチュアルな問題解決
　　　https://youtu.be/3LBfM15WX3s

■クリティカルシンキング
　　 https://youtu.be/ngdH9ekE-Ts

■ＶＵＣＡ時代に必須の意思決定理論、OODAループ
　　https://youtu.be/tEQvzY0lQ44

下記動画は近日公開予定です。お楽しみに。
　マルチプロジェクトマネジメント
　リカバリーマネジメント
　ベンダーマネジメント

また、チャンネル登録をお願いします。
新規動画更新のご案内がYoutubeから届きます。

　https://www.youtube.com/c/PMstylebiz

よろしくお願いします。

コンセプチュアルスキルで　VUCAを危機から機会（チャンス）に変える！

2021-01-22T10:36:43+09:00

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コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座からのお知らせ

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１．コンセプチュアルスキルはピンチをチャンスに変える

PMstyleでは、VUCAを、危機ではなくチャンスだと捉えてます。

今、世界はVUCA時代を象徴するようなコロナ禍に直面していますが、日本企業においては、今こそ、持っている技術を活かし、製品、ビジネスモデル、カルチャーなどどさまざまなものを作り変え、日本だけで閉じた横並びの世界から飛び出すチャンスです。

このチャンスを活かすためのインフラストラクチャー（基盤）になるのが、コンセプチュアルスキルです。

PMstyleでは企業において様々な層の人たちが、自分の仕事でVUCAをチャンスに変えていくために

「コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座」

に以下の３つの講座を準備しています。

【マネジャー向け講座】
ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る
　　　　　　　　　　　　　　　　～VUCA時代のマネジメント（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm

【リーダー向け講座】
コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_thinking.htm

【入門講座のバージョンアップ】
コンセプチュアルスキル入門～本質を見極め、行動するスキル（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_skill.htm

ご関心があるものがありましたら、ぜひ、ご確認／ご検討ください。

２．３つの講座の概要

まず、マネジャー向けの講座として、コンセプチュアル思考に基づくミドルアップダウンアプローチで、VUCAをチャンスに変えることのできる組織を作ろうという狙いの講座を準備しています。

＜スケジュール＞
2021年 02月 03日（水） 13:30-17:00、
　　　　02月 04日（木） 13:30-17:00
＜カリキュラム＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．コンセプチュアルな視点から自組織のマネジメントを振り返る
　２．コンセプチュアルなマネジメントの６つのポイント
　３．ミドルアップダウンによるコンセプチュアル・マネジメントの実践
　４．コンセプチュアルなマネジメントの５つの効果
　５．自身のコンセプチュアル・マネジメントの実践方法を考える

また、リーダーが環境の変動に対して、しっかりと本質と大局を捉えて仕事を進めていくためのコンセプチュアル思考の講座を準備しています。

【リーダー向け講座】
コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_thinking.htm

＜スケジュール＞
2021年 02月 25日（木） 13:30-17:00
　　　　02月 26日（金） 13:30-17:00
＜カリキュラム＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
【第１日】コンセプチュアル思考に慣れる
１．コンセプチュアル思考のイメージ
２．コンセプチュアル思考を実践してみる
３．コンセプチュアル思考の原理を学ぶ
【第２日】コンセプチュアル思考を活用する
４．コンセプチュアル思考の実際
５．コンセプチュアル思考で変化に対応する
６．コンセプチュアル思考で不確実性に対応する
７．コンセプチュアル思考を応用した活動（まとめ）

さらに、来年度から入門講座をVUCA対応にする予定ですが、そのトライアルを２月に開催します。たぶん、この形でやるのは今回だけです。お見逃しなく！

＜スケジュール＞
2021年 02月 16日（木） 13:30-17:00、
　　　　　　　 02月 17日（金） 13:30-17:00
＜カリキュラム＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．コンセプチュアルスキルとは
　　２．本質を見極める
　　３．洞察力を高める
　　４．応用力を高める
　　５．コンセプチュアルスキルでこれからの行動が変わる～ケーススタディ

【コンセプチュアル講座探訪】ティールな組織を創る～ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る

2021-01-12T15:57:33+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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【探訪する講座】

「ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る～VUCA時代のマネジメント」

【解説】

◆ティールで注目される自律分散型組織

ティール組織が注目されて以来、日本でも自律分散型組織に関心が高まってきています。一方で、コンセプチュアル・マネジメントにとってもコンセプチュアルな組織を創るという点で、ティール組織を創ることは目標の一つになっています。

ティール組織の特徴である

（１）セルフマネジメント
　指示に従うのではなく、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく
（２）ホールネス
　個人のありのまま（全体）を尊重し、受け入れることを重視する
（３）進化する目的
　会社のビジョンや事業、サービスは、社員の意思でどんどん進化する

の３つの要素が示されています。これらの条件は、VUCAワールドのマネジメントに必要な条件の他なりません。その意味でティール型の組織マネジメントはVUCAの時代のマネジメントの有力な方法だと考えられます。

ティール組織組織の実現方法は、やはり、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく自律分散型組織を真っ先に思い浮かぶからでしょう。

一方で、自律分散型の組織をうまく実現している企業を見ると、

・構成員の数が数千名まで
・比較的、単純な事業構造を取っている

の２つの特徴があるように思いますし、経験的には、例えば基幹事業が４～５個あり、一つの事業を500人以上のメンバーで実施している企業を想像してみると、あまりうまく行くイメージはありません。多くの企業が、フレデリック・ラルー氏のいう達成型や多元型の組織に留めている理由はここにあるように思います。

◆ティール組織の実現方法

しかし、ティール組織の実現方法は自律分散型だけだとは限りません。

セルフマネジメント、ホールネス、進化する目的という３つの要素には組織形態、特に組織階層の有無に対する条件があるわけではありません。この３要素を考えたときにもっとも直線的に結びつくのは上で述べたように階層のない自律分散型ですが、階層が必要だと考えた場合、有効な方法の一つは、ミドルアップダウンだと思われます。

ミドルアップダウンは

「トップと一般社員の中間に位置するミドルが主体的に動き、第一線で働く現場の声を吸い上げて経営に提言したり、経営者が発信しているメッセージをわかりやすく一般社員に伝えたりする役割を担うことによって経営成果を高めていこうとするマネジメント方式」

です。

この方式は、もともと日本で生まれたものです。トップマネジメントが弱かった日本企業が高度成長期に現場主義と相まって、ミドルマネジメントが現場を支援することによって成長を支えてきた概念です。ただグローバル化を始めとして、経営環境が複雑になり、対応が難しくなってきました。一方で、トラッカーの唱えたマネジメントにさまざまなオプションが生まれ、トップダウン経営が主流になる中で影が薄くなってきました。

しかし、VUCAの時代を迎え、トップダウンの経営には限界があることがはっきりしてきました。経営環境の変動が激しく、トップが素早く判断しても、現場が動く頃には状況が変わっているといったことが頻繁に起こっているためです。

そこで、現場の判断を重視するOODAのような方法に移っていこうとしています。

ただ、VUCAな世界で激しい変動に経営として速やかな対応していくには、目の前の自体に対応していく現場マネジメントと同時に、現場の活動を経営成果にしていくための大きな方向性を調整していくことが必要です。

これを継続的改善のような発想で、現場だけで行うのは非常に難しく、それがティール組織へのハードルになっているものと思われます。これは高度成長期に見られたボトムアップと大きな違いです。これはOODAに見られるように、ホールネスと目的の進化が不可欠です。

このような継続的な進化をしていくには、自律分散型より、ミドルアップダウンを復活させることが現実的です。組織階層に抵抗があれば、トップは戦略や事業に置き換えて考えてみてください。戦略や事業を経営成果に直結するように調整していくのがミドルマネジャーの役割で、その方法としてミドルアップダウンが機能する組織です。

VUCAの時代には、以上ようなミドルアップダウンの組織が求められます。おそらく、こういう形のマネジメントは日本人にしかできないと思われます。そして、ホールネスと目的の進化を加えたティール型の現場マネジメントには、ミドルマネジメントのコンセプチュアルスキルが不可欠です。

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関連記事はこちら　【ＰＭスタイル考】第１７０話　VUCA時代のプロジェクト組織にはティールが不可欠だ
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◆講座の目的と構成

本講座は、VUCA時代に適したマネジメント方法としてミドルアップダウンに着目し、ミドルアップダウンでコンセプチュアルな組織活動を実現していく方法を学びます。

本講座では、ミドルマネジャーや、この先ミドルマネジャーになっていく人が

・コンセプチュアル・マネジメントという考え方を理解する
・ミドルアップダウンというマネジメントの方法を学ぶ
・ミドルアップダウンにより、コンセプチュアル・マネジメントの実現を学び、自らの実践方法を考えること
・ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高いティール型の組織を創る方法を考えること

の４つを目的としています。

そのために、これまでのコンセプチュアルではないマネジメントの問題点を理解した上で、コンセプチュアルなマネジメントのポイントとして以下６つのポイントを学びます。

・主観を重視した方針の決定
・抽象的な方策考察と具体的な行動の決定
・大局的視点による現場と経営方針の擦り合わせ
・既存の前提条件の見直し
・顧客や社外ステークホルダーの概念的理解
・自発的に「考える」ことを支援するコミュニケーションをする

そして、これらのマネジメントを実施するために、ミドルアップダウンが有効であることを説明し、具体的な推進方法を学び、体験します。

さらに、コンセプチュアル・マネジメントが何をもたらすかを学んだ上で、自分自身のマネジメントスタイルの中に取り込んでいく方法を考えます。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る
　　　　　　　　　　　　　　　　　～VUCA時代のマネジメント◆（7PDU's）
　日時・場所：【ZOOM】2021年 02月 03日（水） 13:30-17:00、
　　　　　　　　　　　　　　 02月 04日（木） 13:30-17:00
　　　　　　※ZOOMによるオンライン開催です。
　　　　　　※少人数、双方向にて、演習、ディスカッションを行います
　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）MBA
　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm
　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、共催：ＰＭＡＪ
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　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．コンセプチュアルな視点から自組織のマネジメントを振り返る
　２．コンセプチュアルなマネジメントの６つのポイント
　３．ミドルアップダウンによるコンセプチュアル・マネジメントの実践
　４．コンセプチュアルなマネジメントの５つの効果
　５．自身のコンセプチュアル・マネジメントの実践方法を考える
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１．コンセプチュアルな視点から自組織のマネジメントを振り返る
　　【講義】振返りの視点
　　【個別ワーク】意思決定の迅速さの視点からの振返り
　　【個別ワーク】価値創造の視点からの振返り
　　【個別ワーク】顧客視点からの振返り
　　【ワークショップ】問題を整理する
２．コンセプチュアルなマネジメントの６つのポイント
　　【講義】主観を重視した方針の決定
　　【講義】抽象的な方策考察と具体的な行動の決定
　　【講義】大局的視点による現場と経営方針の擦り合わせ
　　【講義】既存の前提条件の見直し
　　【講義】顧客や社外ステークホルダーの概念的理解
　　【講義】自発的に「考える」ことを支援するコミュニケーションをする
３．ミドルアップダウンによるコンセプチュアル・マネジメントの実践
　　【講義】ミドルアップダウンとは
　　【講義】ミドルアップダウンのデザインの考え方
　　【講義】ミドルアップダウンによるコンセプチュアル・マネジメント
　　【ワークショップ】コンセプチュアルなマネジメントの実践方法を検討する
　　【発表】コンセプチュアルなマネジメントの実践方法
４．コンセプチュアルなマネジメントの５つの効果
　　【講義】生産性が高まる
　　【講義】新しいサービスや製品が生まれる
　　【講義】自社と顧客の統合的関係が実現される
　　【講義】自主的に行動できる社員が育つ
　　【講義】プロジェクトで組織を成長させる
５．自身のコンセプチュアル・マネジメントの実践方法を考える
　　【講義】ミドルアップダウンによるコンセプチュアル・マネジメントへの取り組む
　　【個別ワーク】明日から実践できるコンセプチュアル・マネジメントの仕組み考案

【コンセプチュアル講座探訪】クリティカルなプロジェクトをマネジメントする～「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」(2020年）

2020-09-11T11:33:46+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆クリティカルとは

最近、クリティカルなプロジェクトという表現をよく耳にするようになりました。プロジェクトマネジメントは、クリティカルなプロジェクトを成功させるための手法だという認識を持つ人が多いと思います。

「クリティカル」には、２つの意味があります。一つは、「危機的」、「致命的」という意味です。もう一つは「批判的」という意味で、こちらは必ずしも否定的な意味合いではありません。批判的とは

「「これは本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」こと」

もう少し簡単に言えば「検討を加えて評価すること」ことです。

◆クリティカルなプロジェクト

クリティカルなプロジェクトの例を考えてみましょう。

前者の意味では、スケジュール遅延や予算超過が大きくなり、いわゆる「炎上」したプロジェクトが典型的な例です。後者の例としては、要求が厳しく、普通に計画を作って取り組んでもまず、成功しないプロジェクトがそうです。

この２種類のクリティカルなプロジェクトのマネジメントの仕方は違ってきます。

前者に対しては、プロジェクトマネジメントはプロジェクトリカバリーのマネジメントが役割になります。後者に対しては、プロジェクトのリスクをできるだけ分析し、前倒しに対応することによってプロジェクトを成功に導くことがプロジェクトマネジメントの役割になります。

◆クリティカルなパス

クリティカルという言葉に関連して、もう一つ、考えておきたいのはクリティカルパスというプロジェクトマネジメントの基本手法です。よく知られていますように、こちらはプロジェクトを最短時間で完了するための工程を指します。クリティカルパス上にあるタスクが遅延するとプロジェクト全体のスケジュールが遅れます。

クリティカルパスという言葉は不思議な言葉で、日本語がありません。上の日本語を使って直訳すると「危機的な道」、あるいは「批判的な道」ということになります。意味合いからすると、プロジェクトに危機をもたらす工程を明確にする概念ですので、クリティカルパスを使ったマネジメント役割としては、「批判的」という方が近いと思われます。

プロジェクトにおけるクリティカルという概念を整理すると以上のようになりますが、問題はここからです。

◆クリティカルなプロジェクトのマネジメント

クリティカルなプロジェクトに対して、マネジメントはどうあるべきかという問題です。クリティカルなプロジェクトには、クリティカルに考えるべきポイント、つまり、

「「これは本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えて見つけ出す、最適な答え」

があります。

では、これとは何でしょうか。考えられる候補がいくつかあります。一つはプロジェクトそのものです。ここにはいくつかの要素がありますが、もっとも重要なのはプロジェクトの目的でしょう。二つ目はプロジェクト目標です。そして、三つ目はプロジェクト計画です。

◆目標に対する批判

プロジェクト目的はプロジェクトの立ち上げる際に決定します。これについては後に回すことにし、プロジェクト目標から考えてみましょう。つまり、

「「プロジェクト目標は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

ということになります。

プロジェクトの種類にもよりますが、業務をプロジェクトとして実施する場合には、スケジュール、予算、要求などの目標は組織や顧客から示されることが多くなります。そこで、プロジェクトマネジメントとしてはこれらに対して批判的な視点を持ち、最適な目標を見つけ出すことが役割になります。

◆計画に対する批判

次に、計画だと考えるとどうなるでしょう。つまり、

「「プロジェクト計画は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

ということです。

これはプロジェクトチームの中の話になりますが、プロジェクト計画は類似プロジェクトの実績から見積もりを行い、作成します。ここで、本当にその見積もりでいいのかどうかを批判的な視点で見る必要があります。

ここで重要なことは、リスクです。特に新規性が高いプロジェクトの場合、見積もりにマージンを入れ、計画をすることがよくありますが、これは間違いです。正しくは、ネットの見積もりを出し、リスク計画で備えておくべきです。

このようなやり方をしようとすれば、計画を批判的に見て、最適な値を設定した上で、その計画をさらに批判的な視点でみて、リスクを算出していく必要があります。

もちろん、これらのマネジメントは初期計画の時点だけではなく、プロジェクト期間を通じて、継続的に行う必要がありますが、いずれにしても計画を批判的に策定することがプロジェクトマネジメントの役割だといえます。

◆目的に対する批判

さて、ここで最初にスルーした目的の話を考えてみたいと思います。目的の設定の仕方で現実的に多いのは、上に述べましたように組織や顧客が目標を与え、目的はプロジェクトが作るというものです。

このようなやり方をしている背景には、目標は一度決めれば変わらないので、目的は経営実績に貢献するとか、どのプロジェクトでも当てはまるようなものでよいと考えていることがあります。

しかし、VUCAの時代には、プロジェクトを実施している最中に目標を変えざるを得ないようなプロジェクトが圧倒的に多くなってきます。例えば、製品開発で競合がもっと進んだ新製品を投入することが分かったので対応したいとか、顧客ニーズが変わってきたので変更したいとかいったことが頻繁に起こるようになってきました。

これに対応しようと思えば、目標をどう決めるかが問題になりますが、その源泉になるのが目的です。何のためにそのプロジェクトをやるのかをしっかりと決めておかないと、目標の変更は場当たり式になります。

そこで、目的に設定においては、徹底的にクリティカルに考え、最適な目的を考える必要があります。つまり、

「「目的は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

をプロジェクトマネジメントとして実践する必要があります。これによってプロジェクト成果が変わってくるのです。このあたりの議論は、ＰＭスタイル考の158話に詳しく説明していますので、ぜひ読んでみてください！

【ＰＭスタイル考】第１５８話：プロジェクトの成果と成果物
　https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2019/10/post-f682.html

◆セミナーの目的と構成

このようなクリティカルなプロジェクトマネジメントを学ぶセミナーとして

「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」

があります。

このセミナーでは、クリティカルなプロジェクトとはどのようなものか、また、クリティカルなプロジェクトをどのようにマネジメントすればよいかを概論した上で、３つのポイントについて掘り下げます。

一つはプロジェクト要求の分析です。プロジェクトへの要求に対しては、ステークホルダーの言い分に振り回されがちです。そこで、要求の分析にクリティカルシンキングを活用することによって、ステークホルダーの要求の本質を見極め、プロジェクトをスムーズに進めていくことを目指します。

二番目はリスクマネジメントです。リスクにおいて現象だけを追いかけていると、その意味するところが分からず、予期しなかったリスクの発生に戸惑うことがしばしばあります。このようなリスクに対して、リスク分析にクリティカルシンキングを活用することによって、本質的なリスクを洗い出し、リスクを抑えてプロジェクトを進めていくことを目指します。

三番目はステークホルダーマネジメントです。これはテーマ１の要求分析とも関係してきますが、プロジェクトにおいて重要なステークホルダーを見誤ると致命傷になりますが、現実にはある問題の意思決定者を見誤ることは少なくありません。このような問題を解決するために、ステークホルダー分析にクリティカルシンキングを活用し、適切なステークホルダーに適切な対応をしていけるようになることを目指します。

プロジェクトマネジメントの質をワンランク向上させたいと考えている人、３つのテーマで困っている人にお薦めのセミナーです。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆クリティカルシンキングを活用した
　　　　　　　　　　　　　　　プロジェクトマネジメントの実践 ◆（7PDU's）
　　日時：2020年 09月 24日（木） 13:30-17:00

　　　　　　　　 09月 25日（金） 13:30-17:00

　　　　　※ZOOMによるオンライン開催です。
　　講師：鈴木道代（プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＰ、ＰＭＳ）
　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/critical_practice.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

１．クリティカルシンキング概要
　　【演習】仕事の本質を考え、関係者として、評価する
２．クリティカルシンキング応用（１）～要求分析
　　【演習】本質要求を探す
３．クリティカルシンキング応用（２）～リスクマネジメント
　　【演習】リスク特定、対応計画
４．クリティカルシンキング応用（３）～ステークホルダーマネジメント
　　【演習】ステークホルダー特定、ステークホルダー計画

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◆関連セミナーのご紹介

クリティカルシンキング自体を学びたい人にはこちらのセミナーをお薦めします。

「クリティカルシンキング入門」

【ZOOM】2020年 12月 01日（火） 13:30-17:00、12月 02日（水） 13:30-17:00

https://pmstyle.biz/smn/critical.htm

また、クリティカルシンキング以外にもコンセプチュアルスキルをもっとプロジェクトマネジメントに使おうというテーマのセミナーを以下の講座を実施しています。

「ＰＤＣＡとＯＯＤＡの統合によるコンセプチュアルプロジェクトマネジメント」
【ZOOM】2020年 10月 05日（月） 13:30-17:00、10月 06日（火） 13:30-17:00
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_ooda.htm

【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代の思考法～「コンセプチュアル思考のポイントと活用」講座（ZOOM版）

2020-05-12T14:41:47+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆VUCAというパラダイム

VUCAに関する記事をいくつか書いてきましたが、なぜ、そんなにVUCAに拘るのかという意見を聞くことがよくあります。いつの時代にも不確実性や不安定さはあり、それに対してはリスクマネジメントで対応できているじゃないかという意見が多いようです。

いろいろな人と議論をしているうちに、キーワードとして意識するようになったのが、パラダイムです。パラダイムという言葉は

「（科学上の問題などについて）ある時代のものの見方・考え方を支配する認識の枠組み」

という意味です。枠組みが変わることをパラダイムシフトといいます。パラダイムシフトというと「天動説から地動説へ」とか、「ニュートン力学からアインシュタイン相対論へ」といったシフトを思い浮べる方が多いと思いますが、歴史上、パラダイムシフトは多数あります。

VUCA時代が一つのパラダイムで、VUCA化というのはパラダイムシフトと考えると非常にすっきりします。何に関するパラダイムかというと、社会や経済など非常に広範なパラダイムだと考えることができます。これまでのパラダイムは、世界は

・予測できる
・最適化できる

といったパラダイムでした。これに対して、VUCA時代というのは

・予測てきない
・最適は存在しない

という性質のパラダイムです。

◆パラダイムシフトでビジネスの世界で起っていること

ビジネスの世界に目を向けますと、このパラダイムがもたらす大きな影響は、

「経験が役に立たなくなる」

というものです。

VUCAを新しいパラダイムだと考えると、リスクマネジメントでは対応できないような大きな不安定性や不確実性に対応していくことが必要になってきます。言い換えると、予測できず、最適化ができないような変化に対応していくことが求められます。

このような状況の中で、今、ビジネスの世界でも注目されるようになってきたのが、OODA（Observe（観察）、Orient（状況判断、方向づけ）、Decide（意思決定）、Act（行動）の頭文字をとった進め方）やアジャイルのような仕事の進め方であり、その中で思考方法として使われるのが、直感や主観です。さらに言えば、最適なも予測もできない中で、組織やプロジェクトとして一貫性を失わないために、ビジョンやパーパスが重要だと考えられるようになってきました。

これらについてもう少し詳しく見ていきましょう。

◆予測ができない状況で直感を使う

まず、従来のパラダイムでは仕事の進行はプロセスとして決定できました。これは、その仕事をどのように進めれば最も合理的かを判断でき、多少の環境変化や人的要素はリスクとして扱うことができるという前提です。

しかし、上に述べましたように、VUCA時代には変化はリスクとして扱うことができるものではありませんし、予測ができない中でどうすれば最も合理的かという判断すらできなくなります。

そこで、予測をして、最適なプロセスを探すことをあきらめ、その代わりに直感的に正しいと思った方向に進め、細かくフィードバックをしながら、また、正しいと思える方向に進み方を変更していくという考え方が基本になってきました。過去の実績が当てにならないときや、そもそも有用なデータを取得できないときに、情報収集に時間をかけた結果、決断をどんどん先送りして失敗するのを防ぐためです。

◆直感を適切に使うために

もちろん、行き当たりばったりで直感的に判断して進めていくだけではうまく行きませんので、直感を使って次の一手を決めていくところやフィードバックをするタイミングなどに一定の規則性（メタルール）を持たせるようになっています。この方式の違いや分野の違いで、アジャイルマネジメントやOODAなどが生まれてきています。

ちなに、最近のハーバードビジネスレビューに興味深い記事が掲載されていました。ハーバード・ビジネス・スクール経営学のローラ・ホアン准教授が執筆した記事で、

「重大な意思決定をデータよりも直感に頼るべき時　勘を当てにする前に2つの点を見極める」

という記事です。この記事では、直感を有効に活用するためのメタな条件を２つを上げています。今後、こういう議論は増えてくると思われます。

◆最適解が存在しない状況で主観を使う

もう一つの傾向は、主観の活用です。

ある意味で、予測ができず、最適解が存在しない世界では個人か、組織は別にして、主観によって意思決定するしかありません。21世紀になったくらいからよく「正解がない」という言い方をされるようになってきましたが、今、VUCAとして直面している状況はこれまでとは本質的に違います。

これまでの正解がないというのは、「最適解はあるのだけど、どうすれば見つかるのか分からない」というニュアンスでした。従って、「時間をかけて丁寧に考えていくと正解は見つかるだろう」とか、あるいは、「いくつか考えられる仮説を実行してみれば正解は得られるだろう」という世界でした。

これに対して、VUCAでは、その時々では正しいと考えられるものはあるが、普遍性はなく、すぐに変わってしまい答えではなくなるという状況です。いわば、本当に正解と呼べるものがない世界です。

経営レベルの問題はもともとVUCA的な性格が強いものでしたが、今は、これが現場にまで広がってきていると考えるとわかりやすいでしょう。例えば、商品開発をする際に市場調査をしますが、あまり適切な結果が得られなくなっているという話をよく耳にします。これは消費者の購入意欲がVUCAになってきたためだといえます。

ここが起点になって、変動が激しくなると、BtoBのビジネスにおいても従来とは異なり、変動が激しくなります。注文したものが納品されるまでに必要な仕様が変わってしまうのは珍しくなくなります。その典型的な例はITでしょう。必要なITは顧客のビジネスによって変動しますので、消費者の動向がVUCA化すれば、発注したものを仕様変更してほしいということになるのは当然です。

◆組織の主観が大切

もちろん、主観においても誰かの独断で決めればよいというわけではありません。企業経営における意思決定は昔は独断で行われることが多かったですが、この30年くらいをみると、役員会のような経営チームで決定されるようになってきました。これは、変動が早くなったこともありますが、事業環境が複雑化し、社長だけでは決定するのが難しくなったためです。

これから類推されるように、VUCAの時代の意思決定は組織の主観で決めることが前提になります。正解はないわけですが、組織としての客観的な妥当性が求められます。これが現場まであらゆるレベルで必要になるのです。

ちなみに、組織としての主観のように、２人以上に人の間で合意されている主観性を間主観性（共同主観性）といいます。これは客観的であるよりは弱く、主観的であるよりは強い客観性を意味する言葉です。

◆VUCAで経験を役立てる方法

さて、上に述べましたように、このようなVUCAのパラダイムがビジネスにもたらすのは経験が役に立たなくなるということです。ビジネスが人によって行われるということ自体はどの時代も変わりませんので、経験が役に立たなくなることは非常に大きな問題です。

その意味で、この問題に如何に対処するかは非常に重要なポイントです。この問題を考えるに当たっては、そもそも経験とは何かという議論が必要になります。

これまで、経験という言葉が意味しているのは、

「行動したことがあること」

でした。行動の中には、

「どう考えてどう実行し、どういう結果が得られたか」

が含まれます。VUCA時代に同じ状況に直面しないのであれば、このような経験は使えません。そういう意味で、経験は役に立たなくなるわけですが、経験にはもっと深い意味があります。簡単にいえば、似ている行動をしたことがあることです。ここで似たようなと言っている意味はさまざまです。例えば、目標が同じ、顧客が同じ、行動のパターンが同じ、プロジェクトの構造が同じなどです。

新しい仕事の直面したときには、過去に行ったことのある仕事をこのような視点からみて、類似したものはないかを考えれば経験も役に立ちます。これをもう少し一般的にいえば、

「実際の行動を抽象化し、未来の活動に役立てていく」

ということになります。

◆セミナーの目的と構成

このようなVUCA時代に必要な思考を学ぶセミナーとして

「コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法」（ZOOM版）

があります。

このセミナーは２日に分けて、

第１日：コンセプチュアル思考に慣れる
第２日：コンセプチュアル思考を活用する

というテーマで行います。

まず、１日目は、コンセプチュアルスキルにおけるコンセプチュアル思考の位置づけを明確にした上で、コンセプチュアル思考のモデルを解説します。これは、

・大局と分析の行き来
・抽象と具象の行き来
・主観と客観の行き来
・直観と論理の行き来
・長期と短期の行き来

の５つの軸を行き来しながら、思考するというモデルです。この中に、VUCA時代に特に重要になると考えられる、直感、主観、抽象などの軸が含まれています。

そして、このモデルを使ったワークを行い、発表して共有し、振返りの中から、コンセプチュアル思考の原理を把握して頂きます。

その上で、２日目は、コンセプチュアル思考が実際にどう使われているかを事例を示しながら解説し、活用のイメージを持って頂きます。

そして、ケースを使って

・変化への対応
・不確実性への対応

という２つの視点から、VUCAな状況への活用方法を考えます。

VUCA時代に通用する思考法として、コンセプチュアル思考を身につけたい人に適したセミナーです。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　◆コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法◆（7PDU's）
　　日時・場所：【ZOOM】2020年 05月 25日（月） 13:30-17:00
　　　　　　　　　　　　　　　 05月 26日（火） 13:30-17:00
　　ZOOMによるオンライン開催です。
　　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_thinking.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス
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　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
【第１日】コンセプチュアル思考に慣れる
１．コンセプチュアル思考のイメージ（アイスブレーク、講義）
２．コンセプチュアル思考を実践してみる（個人ワーク）
３．コンセプチュアル思考の原理を学ぶ（ワークの振返り、講義）
【第２日】コンセプチュアル思考を活用する
４．コンセプチュアル思考の実際（講義）
５．コンセプチュアル思考で変化に対応する
　　（個人ワーク、グループディスカッション）
６．コンセプチュアル思考で不確実性に対応する
　　（個人ワーク、グループディスカッション）
７．コンセプチュアル思考を応用した活動（まとめ）
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【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代のプロジェクトマネジメント～「コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのポイント」

2020-02-18T19:29:23+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆VUCAの世界で生き残るために求められるポイント

VUCAとは

「Volatility」（変動が激しく不安定）
「Uncertainty」（不確実性が高い）
「Complexity」（複雑である）
「Ambiguity」（曖昧である）

という言葉の略語です。

VUCAは、もともと米国の陸軍で1990年代の冷戦終結後の国際情勢を意味する用語として使われ始めた言葉です。長く続いていた冷戦構造が終結し、ソ連崩壊、ドイツの統一、中国の政策の変革などがあり、まさに、複雑性が増し、将来の予測が困難な情勢で、これをVUCAと呼びました。

ビジネスの世界でもVUCAが注目され始めたのは、2016年の世界経済フォーラム（ダボス会議）で「VUCAワールド」という言葉が多くの講演で使われたことが契機だと言われていますが、その前に、米国の軍人であったスタンリー・マクリスタル将軍が2014年のASTD基調講演でVUCAについて述べています。これが2016年のダボス会議の状況をもたらしたと認識されています。

マクリスタル将軍の講演は米国軍での経験に基づき、

「VUCAの世界で生き残るために求められるポイント」

という演題で、３つのポイントを提示しました。

・予測できるという傲慢さを捨てる
・組織的な適合性を高める
・共有化された意識と権限委譲による実行

の３つです。これは、ビジネスにおいても組織、プロジェクト、チーム、個人のいずれにも当てはまることだと考えられます。この記事では、この指摘をプロジェクトでどのように活かしていくかを考えてみたいと思います。

◆プロジェクトの変動性と不確実性

それでは、プロジェクトがVUCAであるというのはどういうことでしょう。VUCAをプロジェクトに当てはめ、VUCAなプロジェクトを以下のように捉えます。

（１）プロジェクトが変動的である
（２）プロジェクトの不確実性が高い
（３）プロジェクトが複雑である
（４）プロジェクトが曖昧である

これでも大体イメージはできると思いますが、実際には不確実性とか、曖昧性とかいう言葉で代表することが多いので、一つ一つ、もう少し深堀してみたいと思います。

まず、「プロジェクトが変動的である」とは、プロジェクトの前提が変化し、不安定であることです。例えば、ある技術を使うことを前提としてプロジェクトを実施しているところに、新しい技術の登場というのはVUCA時代の変動性の代表的な例です。

次に「プロジェクトの不確実性が高い」とは、プロジェクトリーダーのコントロールし得ないプロジェクト事象の生起の仕方にさまざまな可能性があり、いずれの事象が確実に起こるか判明しないような状況です。例えば、プロジェクトリスクは計画との差異の発生ですが、計画に関係なく、プロジェクトを失敗させるような要因だと考えることができます。

◆プロジェクトの成功と失敗とは何か

少し脱線しますが、プロジェクトの成功と失敗とは何かについても考えておく必要があります。プロジェクトマネジメントでいえば、計画通りにプロジェクト成果物を生み出せば成功、差異が出てくれば失敗と考えるのが普通ですが、実はここには成果が入っていません。目標をクリアして成果物をつくるとプロジェクトに最大の成果が生み出されるように成果物が定義されていることが前提になっています。

計画は目標を達成するために策定しますが、その背景には目的があります。目標は定量的なものが中心で、達成できたかできないかを明確に評価できますが、目的は定性的なものですので、実現できたかどうかは非常に評価が難しくなります。

そもそも、目標は目的を実現するために決めるものですが、プロジェクトには予算と納期という経営的な制約がありますので、100％実現できるような目標を設定できるかどうかわかりません。そこで、制約と目的の実現度のバランスを考えて目標を決め、ステークホルダーの合意を取って進めていくことになります。

このように考えると、目的を当初の予定に対してどのくらい実現できたかという評価が必要になります。これがプロジェクト成果です。このあたりの話は、ＰＭスタイル考の第１５８話「プロジェクトの成果と成果物」を読んでみてください。

【ＰＭスタイル考】第１５８話：プロジェクトの成果と成果物
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2019/10/post-f682.html

プロジェクトが成功したというのは、目的に対して、当初予定した実現度以上の実現度を達成することで、予定以下であれば失敗だと言えます。VUCAなプロジェクトでは、目的実現度100％のプロジェクト目標を設定できることはまずないと思いますので、この関係をよく理解しておく必要があります。

さて、話を元に戻します。次は、複雑性です。

◆プロジェクトの複雑性と曖昧性

「プロジェクトが複雑である」とは、複数のプロジェクト要素が絡み合って、総合的に状況を見れないような状況です。たとえば、複数の要求の絡み合い、複数のリスクの絡み合いなどを上げることができます。大規模なプロジェクトにおいては、成果物や目標が絡み合って、総合的な状況が見えなくなることも珍しくありません。

最後に「プロジェクトが曖昧である」とは、プロジェクトの成果物や作業方法など、プロジェクトを実施するために決めなくてはならない事象が決まっていない状況です。プロジェクトは最初にすべてを決めて計画を作って進めるわけではなく、最初の段階では細かなことは決まっておらず、徐々に決めながら進めていくという前提になっています。これがプロジェクトの性質の一つになっている段階的詳細化です。

以上のように考えてみますと、VUCAなプロジェクトはそんなに珍しいものではありません。むしろ、プロジェクトらしい活動はVUCAであると考える方が自然なのかもしれません。

◆プロジェクトマネジメントのポイント～変動性への対応

では、VUCAをたどりながら、プロジェクトマネジメントのポイントを整理してみましょう。

まず、変動性に対応するには、目標の背景にある前提を常に確認しながらプロジェクトを進めていく必要があります。ここで重要なことは、前提は何から決まるかということです。言い換えれば前提はなぜ変わっていくのかということです。

これはプロジェクトの環境やステークホルダーの考え方の変化なのがあるからですが、もっと重要なことは、そのような変化の中で、プロジェクトの目的を実現するには前提を変える必要があることです。

例えば、あるカスタム製品開発プロジェクトで、顧客と末長い良好な関係を作ることがプロジェクトの目的だったとします。これを決めたときには競合に対して有利な状況にあるということで、プロジェクトの納期や予算や収益率を決めました。しかし、プロジェクトを進めているうちに競合が強烈にアピールし、顧客とのよい関係を作りそうになってきました。

そこで、目的を実現するために、収益率を下げ、これまでに顧客にあきらめてもらっていたスペックも取り入れ、また、納期を前倒しにしました。こういうマネジメントが必要になります。

◆プロジェクトマネジメントのポイント～不確実性／複雑性／曖昧性への対応

二つ目は、不確実性ですが、これはリスクの洗い出しの徹底と、できるだけ前倒しにリスク対応を心がけることにより、目標に対するリスクが目的に対するリスクに影響を及ぼさないようにしていきます。

このためには、リスク対応策を概念的なレベルで考えて、具体化し、うまく行かなければすぐに概念に戻り、別の策を打つようなリスクマネジメントをすることが必要です。

三番目の複雑性に関しては、大局的な視点から、リスクの相関関係や対応のバランス、要求の相関関係やバランスなどを見極め、より本質的なものを重視して対応していくといったマネジメントが必要になります。

そして最後の曖昧性については、できるだけ細かな単位の段階的詳細化の計画を策定し、プロジェクトの変動に対応していくことが効果的です。

VUCAなプロジェクトに対しては、以上のような方針で対処いけばよいでしょう。

◆VUCA時代におけるプロジェクトに対する認識

しかし、ここに一つ問題があります。日本のプロジェクトマネジメントは、IT業界から普及していきましたが、多くの企業では品質管理の強化という位置づけで導入されました。これは、工場パラダイムです。つまり、

「たくさんおなじ製品をつくれるのがよいプロジェクトであり、一方でちがいが生まれるとそれは不良品とされ、欠陥として扱われる」

というものです。これ自体が悪いわけではありませんが、目標達成が不可欠になり、徐々に達成できる目標を設定するようになってきました。これによって、プロジェクトの目的は目標設定にあまり影響を及ぼさないようになりました。端的にいえば、飾り物になっていきました。

しかし、上で述べましたように、VUCAの時代のプロジェクトマネジメントではプロジェクトの成果物や目標が変わってしまうことが前提になります。その場合、目的まで戻って、目標設定や成果物の設定をしなくては目的が実現できません。

このためには、プロジェクトにどのような成果を求めるかを明確にし、それに基づいて目標を設定し、成果物を決める。そして、前提が変動したり、要求やリスクが輻輳したり、するような中で、リスクをマネジメントしながら、段階的詳細化を進めていくというマネジメントが不可欠になります。これがVUCAなプロジェクトへの対応になっています。

◆VUCA時代のプロジェクトマネジメントに必要なスタンス

このようなマネジメントをしようとすれば、マクリスタル将軍がVUCAを生き延びるために必要だと指摘した

・予測できるという傲慢さを捨てる
・組織的な適合性を高める
・共有化された意識と権限委譲による実行

というポイントがヒントになります。

まず、すべてを予測して、プロジェクトをコントロールするために計画をしているという意識を改め、計画はプロジェクトの状況を共有し、権限移譲するための道具だと考える必要があります。と、同時に、そのような計画を中心にして、プロジェクトは自在に作業を変更できる必要があります。

◆セミナーの目的と構成

このようなコンセプチュアルなプロジェクトマネジメントを学ぶセミナーとして

「コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのポイント」

があります。

このセミナーはコンセプチュアル思考をプロジェクトマネジメントの中に持ち込む方法を学ぶセミナーで、まず、VUCA時代に必要なプロジェクトマネジメントのポイントを明確にし、それらのポイントを如何に実現していくかを示します。

・プロジェクトのコンセプトを明確にする
・コンセプトを実現する目的な目標を設定する
・本質的な目標を達成する計画を策定する
・プロジェクトマネジメント計画を活用した柔軟なプロジェクト運営
・トラブルの本質を見極め、対応する
・経験を活かしてプロジェクトを成功させる

の６つです。

従来のプロジェクトマネジメントとの大きな違いは、従来のプロジェクトマネジメントはWHATを中心にして行うのに対して、コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントはWHYを中心にして行うことです。

言い換えると、従来はQCDSのトライアングルでバランスを取ることがマネジメントの基本になりますが、VUCA時代のプロジェクトでは、目標とするQCDSが大幅に変化するため、目標自体を変えなくてはプロジェクトの目的が実現できなくなります。

このため、計画変更というよりは、そのような局面では、目的に立ち戻り、目標設定をしなおし、その目標を達成するための計画を策定しなおすというアプローチが必要になります。このようなアプローチはPMBOK(R)の枠組みの範疇ではありますが、実際にはリカバリーという位置づけで実行されています。これをリカバリーではなく、通常のマネジメントとして行おうとするものです。

これが目的を中心にプロジェクトを回すという意味です。一言でいえば、成果物ではなく、成果の実現を狙ったプロジェクトマネジメントですが、上に示した６つのポイントがそのようなプロジェクトマネジメントのポイントになります。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのポイント　　 ◆（7PDU's）
　　日時：2020年 03月 10日（火） 10:00-18:00（9:40受付開始）　　
　　場所：銀座ブロッサム中央会館（アクセス）東京都中央区
　　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_pm.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
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【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．ＶＵＣＡ時代に必要なコンセプチュアルなプロジェクトマネジメント
　２．プロジェクトへの要求の本質を反映したコンセプトを創る
　３．コンセプトを実現する目的と目標の決定
　４．本質的な目標を優先する計画
　５．プロジェクトマネジメント計画を活用した柔軟なプロジェクト運営
　６．トラブルの本質を見極め、対応する
　７．経験を活かしてプロジェクトを成功させる
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◆関連記事

VUCA時代のプロジェクトマネジメントというタイトルで、noteで連載しています。
ぜひ、お読みください！

VUCA時代のプロジェクトマネジメント
https://note.com/ppf/m/mc66e1ae06086

【コンセプチュアル講座探訪】クリティカルなプロジェクトをマネジメントする～「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」

2020-01-30T11:52:58+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆クリティカルとは

「「これは本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」こと」

もう少し簡単に言えば「検討を加えて評価すること」ことです。

◆クリティカルなプロジェクト

クリティカルなプロジェクトの例を考えてみましょう。

この２種類のクリティカルなプロジェクトのマネジメントの仕方は違ってきます。

◆クリティカルなパス

プロジェクトにおけるクリティカルという概念を整理すると以上のようになりますが、問題はここからです。

◆クリティカルなプロジェクトのマネジメント

「「これは本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えて見つけ出す、最適な答え」

があります。

◆目標に対する批判

「「プロジェクト目標は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

ということになります。

◆計画に対する批判

次に、計画だと考えるとどうなるでしょう。つまり、

「「プロジェクト計画は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

ということです。

◆目的に対する批判

そこで、目的に設定においては、徹底的にクリティカルに考え、最適な目的を考える必要があります。つまり、

「「目的は本当に正しいのか」と疑問を持ち、考察・検討を加えることで、最適な答えを見つけ出す」

【ＰＭスタイル考】第１５８話：プロジェクトの成果と成果物
　https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2019/10/post-f682.html

◆セミナーの目的と構成

このようなクリティカルなプロジェクトマネジメントを学ぶセミナーとして

「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」

があります。

プロジェクトマネジメントの質をワンランク向上させたいと考えている人、３つのテーマで困っている人にお薦めのセミナーです。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆クリティカルシンキングを活用した
　　　　　　　　　　　　　　　プロジェクトマネジメントの実践 ◆（7PDU's）
　　日時・場所：【東京】2020年 02月 28日（金）10:00-18:00（9:40受付開始）
　　　　　　　　　　　　ちよだプラットフォームスクウェア（東京都千代田区）
　　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ）
　　　　　鈴木道代（プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＰ、ＰＭＳ）
　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/critical_practice.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆関連セミナーのご紹介

クリティカルシンキング自体を学びたい人にはこちらのセミナーをお薦めします。

「クリティカルシンキング入門」（2月19日）
　※本セミナーは東京でも開催しています。本年度は東京分は終了しました。

また、クリティカルシンキング以外にもコンセプチュアルスキルをもっとプロジェクトマネジメントに使おうというテーマのセミナーを以下の３つを実施しています。

「ＰＤＣＡとＯＯＤＡの統合によるコンセプチュアルプロジェクトマネジメント」
（大阪：2月6日、東京：3月3日）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_ooda.htm

「コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのポイント」
（東京：3月10日）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_pm.htm

「Ａ４プロジェクトマネジメント～ＯＯＤＡで自律的に動く」
（大阪：2月7日）
https://pmstyle.biz/smn/pm_simple.htm

コンセプチュアル・マネジメント: コンセプチュアル講座探訪

【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代のプロジェクトデザインの実践的方法～「パーパス」でプロジェクトを動かす

【コンセプチュアル講座探訪】コンセプチュアルリーダーとしての能力を磨き、センスのよい成果を生み出す～コンセプチュアルリーダー養成講座

【コンセプチュアル講座探訪】ピントを外さない問題解決～「本質に注目したコンセプチュアルな問題解決」講座

【Youtube】PMstyleのYoutube動画（2021年4月）

コンセプチュアルスキルで VUCAを危機から機会（チャンス）に変える！

【コンセプチュアル講座探訪】ティールな組織を創る～ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る

「ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る～VUCA時代のマネジメント」

【コンセプチュアル講座探訪】クリティカルなプロジェクトをマネジメントする～「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」(2020年）

【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代の思考法～「コンセプチュアル思考のポイントと活用」講座（ZOOM版）

【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代のプロジェクトマネジメント～「コンセプチュアルなプロジェクトマネジメントのポイント」

【コンセプチュアル講座探訪】クリティカルなプロジェクトをマネジメントする～「クリティカルシンキングを活用したプロジェクトマネジメントの実践」

コンセプチュアルスキルで　VUCAを危機から機会（チャンス）に変える！