◆戦略を３種類のプロジェクトで実行し、中期計画を達成する

プロジェクトを実施する最大の理由は戦略実行です。そして、戦略実行が必要な理由は事業計画（年度）や中期計画の達成というのが一般的です。

実はなんでもない話のようですが、中期計画や戦略が背景にあるというのは大きな意味があります。成長することを諦めた企業を別にすると、中期計画には成長目標が盛り込まれています。３年先の人員規模、売上、収益、ブランドなどの目標です。そして、当たり前の話ですが成長するということは、新しい能力を身につけるということです。

このためには業務的には、自分たちが持っていない技術を使った製品をつくるとか、新しいビジネスモデルを作るとか、新しい市場を開拓するとか、さまざまな業務が必要になります。つまり、前回説明したように、新規性のある仕事をしなくてはならないということなのです。それ故に、戦略実行においては、成長分の仕事はプロジェクトとして実行していくことが求められるのです。

では、実際に戦略実行においてはどんなプロジェクトが必要になるのでしょうか。簡単に整理してみます。

戦略実行のために必要なプロジェクトは、大きくは、業務革新プロジェクトと機能別革新プロジェクトに分けることができます。さらに細分化してみると、以下のようなプロジェクトとして戦略を実行します。

◆業務革新プロジェクト

まず、業務革新プロジェクトですが、

・開発プロジェクト
・重点課題解決プロジェクト
・設備投資プロジェクト
・業務推進プロジェクト

のようなプロジェクトがあります。

開発プロジェクトは商材の開発プロジェクトで、新商品開発プロジェクト、新サービス開発プロジェクトをあげることができます。

次の重点課題解決プロジェクトは業務を推進していくために解決すべき課題を解決するプロジェクトであり、技術開発プロジェクト、ビジネスモデル開発プロジェクト、営業革新プロジェクトなどをあげることができます。

設備投資プロジェクトは、業務を行うために必要な整備を開発するプロジェクトで、工場やプラントの設置プロジェクト、情報システムの導入プロジェクトなどをあげることができます。

最 後の業務推進プロジェクトは、受注業務をプロジェクト業務として行うなど、業務自体をプロジェクトとして行うタイプです。このタイプは、たとえば、ＩＴ企 業が行うＩＴプロジェクト、エンジニアリング企業の行う各種プラント建設プロジェクト、機械メーカの行う生産用機械の受注開発プロジェクトなどをあげるこ とができます。

◆機能革新プロジェクト

次に機能革新プロジェクトですが、

・中期計画実行プロジェクト
・組織活性化プロジェクト
・制度開発プロジェクト
・業務システム開発プロジェクト

最 初の中期計画実行プロジェクトは、文字通り中期計画を推進するためのプロジェクトです。これは、中期計画の策定をプロジェクトで実施し、その推進をプロ ジェクトを組んで実施していくものですが、中期計画の個別プロジェクトではなく、中期計画の実行状況をトータルでモニタリングするためのプロジェクトだと 考えて下さい。

次の組織変革プロジェクトは中期計画実行の一貫として、組織能力の変革に取り組むプロジェクトです。このタイプのプロジェ クトの例としては、フォロワーシップ開発プロジェクト、リスクマネジメント力向上プロジェクトなどあげればきりがありません。もちろん、プロジェクトマネ ジメント力の向上もこのタイプのプロジェクトの一つです。

次の制度開発プロジェクトも、中期計画に基づき、組織の制度を変革するプロジェクトです。人事制度革新プロジェクト、プロジェクトガバナンス強化プロジェクト、コンプライアンス強化プロジェクトなど、さまざまなプロジェクトが考えられます。

最 後の、業務システム開発プロジェクトは、業務の仕組みを革新するプロジェクトです。このプロジェクトは業務革新の一貫として行うこともありますが、たとえ ば、ＣＲＭやＳＣＭのようにシステムを組織能力ととらえて、個別の事業ではなく、企業として取り組んで行く場合が多く、機能別革新プロジェクトの中に整理 しています。また、営業マネジメントや生産管理など、業務マネジメントの仕組みをプロジェクトとして運用していくケースがあります。このようなプロジェク トもこのタイプのプロジェクトだと考えることができます。

◆経営企画プロジェクト

これらに加えて、戦略策定などの経営企画自体をプロジェクトで実行することも多く、これも一つのプロジェクトのカテゴリーだといえます。経営企画プロジェクトとしては

・経営ビジョン策定プロジェクト
・戦略策定プロジェクト
・中期行動計画策定プロジェクト
・新規事業開発プロジェクト
・経営システム刷新

といったプロジェクトが考えられます。

経営ビジョン策定プロジェクトは、経営計画の最初に、全社でビジョンを共有するために行うプロジェクトです。

戦略策定プロジェクトも同様な理由で全社で戦略共有を行うためのプロジェクトです。このように経営計画業務をプロジェクトとして行うことは、組織横断的に業務に巻き込むことができ、それによって共通認識となるビジョンや戦略を作れるところにメリットがあります。

中 期行動計画策定プロジェクトも全社横断的なプロジェクトになりますが、こちらは計画の共有よりも、それぞれの組織が自身の計画を持ち寄り、合理的に中期計 画の策定をできるところにメリットがあります。経営システムの刷新もある意味でこれらと同様で、全社を巻き込んでいくことにメリットがあると言えます。

最 後の、新規事業開発プロジェクトは既存の事業部では対応できないような事業を扱う事業部を立ち上げることもにらんだプロジェクトです。この場合、既存の事 業部の範囲はできないため、経営企画のプロジェクトとして取り扱っていくことが多くなります。最近の例ですと、環境関係の事業を立ち上げるためのプロジェ クトがあちこちの企業で立ち上がっています。

繰り返しになりますが、これらはすべて、何か新しいことにチャレンジするプロジェクトです。成功することもあれば、成功することもあります。この点をよく覚えておいてください。

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◆プロジェクトの定義

プロジェクトという言葉はあまり明確に定義されていないが、どこの会社でも、あちこちにプロジェクトという言葉が飛び交っているような時代になってきた。

「プロジェクトとは何か」という問いを真剣に考えてみた人はそんなに多くないのではないかと思う。仕事というくらいの感覚で、気軽に使われている。

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）で定義されているではないかという意見もあると思う。ＰＭＢＯＫ（Ｒ）では

・新規性：何か新しい要素がある
・有期性：最初と終わりが明確である
・段階的詳細化：業務の進行とともにさまざまなことが決まってくる

の３つの特徴を持つ活動がプロジェクトだと定義されている。この定義はプロジェクトマネジメントの視点からの定義であり、プロジェクトの一面をとらえているが、これですべての人が納得するような類のものではない。

◆プロジェクトのキーワード

そもそも、何を指すものなのかもあまりはっきりしない。仕事を指す場合もあれば、チームを指す場合もある、あるいは、仕事とチームを併せた活動を指す場合もある。

それがどのような性格のものかと言う場合、

・ビジョンやミッションを実現する
・想いを遂げる
・目的を達成する
・計画を練る
・ビジョンを共有するチーム
・リスクをとって挑戦する

といった言葉がキーワードになっていることが多い。

◆プロジェクトの新規性は目的か、結果か

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）のプロジェクトの定義はマネジメントの視点からの定義であると述べたが、その中でポイントになっているのは「新規性」である。納期はどんな仕事でもあるので、新規性のあることがプロジェクトの特徴であると思っている人が多い。

特に技術者は「新しいこと」に惹かれる。すぐに、新しい技術、誰もやっていない技術をやろうという話になる。これが新規性にこだわる理由にもなっているように見える。

しかし、これは本末転倒である。新しいからプロジェクトでやるわけではない。ビジョン、簡単にいえば「やりたいこと」を実現するのがプロジェクトである。

◆プロジェクトの前提

た だし、ここに一つ、大きな前提がある。それは、プロジェクトリーダーやプロジェクトメンバーがやりたいことというのは、もっとも大きな意味では自分たちの 組織を成長させることだという前提だ。この前提を無視し、「どうせ、会社は分かってくれないから自分たちで、、、」などと言い出すと話がおかしくなる。

プロジェクト活動の立上がりの流れとして一般的なのは

テーマの提案（事業計画）
→組織としてこういうプロジェクトをやってほしいと表明（プロジェクトリクエスト）
→こういうプロジェクトをやりたいと提案する（プロジェクトプロポーザル）
→組織として提案を承認してチャーターを発行する
→プロジェクトが計画を作って実行する

と いうものである。つまり、組織を成長させたいという強い想いを持って、提案をするということが大前提だ。もちろん、金も人もリソースには限りがあるし、経 営レベルのコンティジェンシーにも限りがあるので、提案は受け入れられるとは限らない。でも、何とか実現したい。これが想いというものだ。

◆技術的新規性は目的になるか

技術的に新しいことをやることこそ想いだという人もいると思う。一昔前であれば、新しい技術を開発し、それを使って何か商品を作ろうといった活動を平気でしていた。

こういう考え方はだんだん通用しにくくなっている。因果関係が変わっていて、求められているのは新しい利便性を与える商品やサービスである。開発されるべきは技術ではなく、商品やサービスである。

もちろん、そこで新しい技術が必要になる可能性は極めて高い。

このような活動の中で、プロジェクトの重要性は高まっている。プロジェクトとして「多様性」のある人が集まり、いろいろな立場からアイデアを出すことこそが、新しい商品やサービスの開発につながっていく。

◆なぜ、プロジェクトで仕事をするのか

視座を変えて、なぜ、プロジェクトで仕事をしたいのかと考えてみると、このあたりの事情がよりはっきりと見えてくる。

かつて経営の考え方はできることをやって稼ぐことだった。規模の経済性の時代だ。生産のための設備を導入し、設備を使って仕事をする組織を作る。そして、できることを探し、商品を開発し、生産をして稼ぐ。

ところが、市場の多様化が進み、大量生産が時代遅れとなってくると、できるものを作るという発想では経営が成り立たなくなってきた。市場が必要なものを作ることが求められるようになった。そして、ライフサイクルも短くなった。

さらに最近では、市場や顧客・ユーザが必要なものを探し、それを提供することを求められるようになってきている。

二番目、あるいは三番目では、求められているものを作れるという保証はない。しかし、提供しなければ市場や顧客から見捨てられる。だから、プロジェクトでリスクをとりながらやっていくのだ。

こ こで興味深いのは、三番目のケースでは、やはり、プロジェクトの想いが重要になってくる。三番目のケースを「正解探し」のようなとらえ方をしている人が少 なくないが、正解はない。探すのではなく、開発するのだ。言い換えると、プロジェクトが想いを持って開発する商品やソリューションを、市場の正解だと思わ せるわけだ。これがプロジェクトで行うことのもっとも重要な意味である。

◆この連載について

この連載は、いわゆ るＩＴプロジェクトのように発生的にプロジェクトができ、それを何とかうまくやり遂げなくてはならないという発想ではなく、プロジェクトという考え方を 使って如何にやりたいことをやるかという発想で、プロジェクトの活用方法やプロジェクトマネジメントのあり方について考えていきたいと思っている。