伊賀 泰代「採用基準」、ダイヤモンド社（2012）

お奨め度：★★★★★

マッキンゼーで１２年間採用マネジャーを務めた著者が、問題解決を行うには、地頭や論理的思考力よりリーダーシップが大切だといい、リーダーシップのあり方について論じた一冊。

マッキンゼー流のリーダーと日本企業にありがちなリーダーの比較を行い、日本のリーダーという概念の問題点を指摘している。

僕がＭＢＡコースに入ったのは１９９５年だが、この時代には「リーダーシップ」って何という時代だった。ゼミの担当教授だったのは今や日本のリーダーシッ プ論のグルともいえる金井壽宏先生だったが、「リーダーシップ」はお化け概念（実態がなんだかよく分からないの意味）だとよく言われていた。

それから２０年近く経つが、リーダーシップやリーダーという言葉は普通に使われているが、欧米とは少し違うイメージで使われるようになってきたようにも思える。この本は何が違うかを明確にしている。

こ の本によると、日本人はリーダーシップをネガティブに捉えているという。仕事や研修でリーダーをやってくれる人というと手は上がらない。リーダーになった からには自分の意見を言い、引っ張って行かなくてはならないと考えているから躊躇する。もっと極端にいえば、自分の意見で人を動かし、自分は手を動かさな いというイメージを持つ人すらいると指摘する。これは日本人の価値感からすると好ましいとは言えない人材像である。

著者はこの背景には、「成果を最優先しない」からだという。成果が重要であることを分かっていないわけではない。しかし、ビジネスにおいてすら、成果より重要なものがあると考えることがあり、それをリーダーになると一手に背負う必要があると考える。

マッ キンゼーが考えているリーダーシップは誰か一人のリーダーがいて、引っ張っていくというようなものではないというのがこの本のもっともこだわっているとこ ろ。つまり、チームは何よりも成果を上げることが求められる。そのためには、チームの全員がリーダーであり、局面局面でリーダーシップを発揮しなくては チームのパフォーマンスが上がらないと考える。

著者はこれをリーダーシップ・キャパシティ（総量）と呼び、成果はカリスマリーダーがいることより、リーダーシップ・キャパシティで決まると主張している。リーダーシップキャパシティを上げるためにはそのチームのメンバーのリーダー経験が問題になる。

こ の本の重要な指摘の一つは、問題解決にはリーダーシップが不可欠で、頭がいいだけではダメだと言う指摘。これは言われてみればその通りで、いくら卓越した 問題解決策を考えることができても、実行できなければ問題は解決しない。変革のビジョンを作っても実行しなければ何も変わらない。実行するにはあらゆるス テークホルダーを動かすリーダーシップが不可欠であるというもの。そのためには問題解決に巻き込んでいくリーダーシップも必要だ。

二つ目の指摘はリーダーになるということは決めるということであり、決めたくないのでリーダーになりたがらないという心理を持つという指摘。

三つ目の重要な指摘は、日本人は大きなプロジェクトをやるとか、危機時とかには強力なリーダーが必要だと考えるが、そんな虫のいい話はあり得ないという指摘。リーダーシップは日常的に発揮していてはじめて本当に成果に重要な影響があるときに発揮できる。

マッ キンゼーでは社内のチーム活動とクライアント向けのチーム活動を分けていて、社内のチーム活動がリーダーシップの育成の場になっている。元をただせばこの 議論は会社に入る前にリーダー活動をしているかという話であり、日常生活の中で意識して開発できるものだと言っている。

この本では、マッ キンゼーのチームの考え方にあまり触れないでリーダーシップの議論をしている。しかし、この議論の本質はリーダーシップの議論なのだろうか？確かに人材マ ネジメントの視点からいえば、この本に書いてあるようなリーダーシップのあり方は合理的であり、納得性もあるが、それはあくまでも組織やチームのあり方を 前提にした話だ。

ここで言っているリーダーシップのあり方は、マッキンゼー流のチーム（プロジェクト）に求められるリーダーシップのあり 方である。そこはよく考えておく必要がある。彼らのいうワーキンググループでこの本にあるようなリーダーやリーダーシップのあり方は必要ない。そして、 チームが必要か、ワーキンググループが効率的かは課題の性質による。

もちろん、今、直面している課題はチームによる解決が必要なものばかりだから、組織はこの本のようなリーダーシップを必要とするわけだが、そこを混乱しないようしなくてはならない。そのあたりをきちんと整理するには、これ もマッキンゼーのＯＢである瀧本哲夫さんの書いたチームの本が参考になる。

瀧本 哲史「君に友だちはいらない」、講談社（2013）

ブライアン・フィッツパトリック氏とベン・コリンス・サスマン（角 征典訳）「Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか」、オライリージャパン（2013）

お奨め度：★★★★★

著者のブライアン・フィッツパトリック氏とベン・コリンス・サスマン氏はGoogleでリーダーとして仕事をしたエンジニアで、その間の経験に基づくチームマネジメントの持論をまとめた本で、副題は「Googleのギークたちはいかにチームを作るのか」となっている。

「ギーク」というのは日本ではあまり耳にしない言葉だが、サーカスやパレードなどの見世物で、ヘビやニワトリを食いちぎったり、もともと、昆虫を呑み込ん だりするパフォーマーのことをさしていた。語源はドイツ語で「愚者」「嘲笑すべきもの」「騙されやすい者」といった侮蔑的な意味の言葉だと言われる。

インターネットが注目されるようになると共に、コンピュータやインターネット技術に時間を費やし、深い知識を有する者もギークと呼ばれるようになった。

そ して、多くの人がインターネットを使うようになっていく中で、リーダー的な役割を果たすようになってきて、よい意味で使われるようになってきた。日本語で いえば、オタクという言葉が近いと言われるが、ギークは尊敬の対象になっており、どちらかといえば創造性の高いプログラマのような存在で、日本にはあまり いないタイプの存在なのかもしれない。

さて、この本はチームマネジメントの本である。冒頭から延々と、プログラマも一人で仕事をしているわけではなく、チームが必要であるという主張が続く。そして、チームの３本柱は、HRT、すなわち

・謙虚（Humility）
・尊敬（Respect）
・信頼（Trust）

だとする。そして、あらゆる人間関係の問題はこれらの欠如から起こると主張する。

次にチームの文化について論じでいる。そして、その作り方をコミュニケーションの方法から説明している。興味深いというか、当たり前というべきかもしれないのは、すべての文化はコードにつながっていかなくては意味がないと断言していることだ。

三番目はマネジメントのあり方について論じている。ここでは、伝統的なマネジャーの「どのように仕事を終わらせるか」を考える態度を否定し、それはチームに任せ、何をできるかを考えるリーダーでなくてはならないとしている。

そのような態度の中で、アンチパターンと、リーダーシップパターンについて多くのパターンを示している。

＜アンチパターン＞
・自分のいいなりになる人を採用する
・パフォーマンスの低い人を無視する
・人間の問題を無視する
・みんなの友達になる
・採用を妥協する
・チームを子供として扱う

＜リーダーシップパターン＞
・エゴをなくす
・禅マスターになる
・触媒になる
・先生やメンターになる
・目標を明確にする
・正直になる
・幸せを追い求める

四番目はチームに有害な人がいるときにどうするかという問題を論じている。この議論が一番面白かった。有害な人から守らなくてはならないのは、チームの注意と集中である。これを乱すのは

・他人の時間を尊重しない
・エゴ
・権利の与えすぎ
・未熟で複雑なコミュニケーション
・パラノイア
・完璧主義

など。このようなことを行う人が有害な人になる。そこで対処が必要だ。対処には、

・完璧主義者には別の方向性を示す
・生命体に餌を与えない
・感情的にならない
・不機嫌の真実を洗い出す
・優しく追い出す
・諦めるときを知る
・長期的に考える

などの方法をとればいいとしている。一見、乱暴なようで、よく考えられた主張である。

五番目は組織の操作について。そして、最後はユーザについて。ユーザに関する議論も示唆に富んでいる。気づいていないプログラマが多いと思われるようなことが列挙されている。

チームで仕事をするのは当たり前だと考えている人もいる。この本が示しているのは、非常に高いパフォーマンスを持つ人たちがチームを作るという議論である。中庸なパフォーマンスの人材でチームを組むのであれば、この本に書かれていることのほとんどは当たり前のことだと思う。しかし、高いパフォーマンスの人を集 めてチームを組むと当たり前ではない。

ソフトウエア業界で言われる生産性で１０倍くらいの違いがある人だけでチームを組むことを想像しながらこの本を読むと面白いだろう。