ビジネス書の杜　令和: 営業マネジメント

「思考の落とし穴に陥らない」ためのリスト

2020-06-19T10:10:12+09:00

ロルフ・ドベリ（中村智子訳）「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」、サンマーク出版（2020）　

（Kindle）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B089LQ12NK/opc-22/ref=nosim
（紙の本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138030/opc-22/ref=nosim

お薦め度：★★★★★

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2013年に出版され、愛読しているロルフ・ドベリのコラム集「なぜ、間違えたのか?」が、同じ出版社からタイトルを変更して、復刊された。新しいタイトルは「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」で、これでThinkシリーズは

「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」
「Think Smart　間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」
「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」

と３冊が揃ったことになる。ロルフ・ドベリこれらの本を思考の道具箱と呼んでいるが、各書には52の道具が紹介されている。この記事ではこの３冊すべて紹介されている156個の道具のタイトルと副題を紹介しておく。改めてこうやってみると印象に残っていて、行動を変えているものが非常に多い（これに気づいたことが愛読しはじめた理由だ）。リストにで◎をつけているのがそうだ。

Kindleのサンプルで第１話は読めるので、ぜひ、読んでみて頂きたい。そして、相性が合えば購入し、手元において、何か困ったことに出会ったら、読んでみることをぜひ、お勧めしたい。

◆「Think right」

◎フレーミングのワナ：なぜ、言い方を変えただけで、結果が大きく変わるのか?
・確証のワナその1：なぜ、「特殊なケース」には気をつけるべきなのか?
・確証のワナその2：なぜ、「あいまいな予想」に惑わされてしまうのか?
◎権威のワナ：なぜ、エラい人には遠慮しないほうがいいのか?
・希少性の錯覚のワナ：なぜ、少ししかないクッキーはおいしく感じるのか?
・選択のパラドックスのワナ：なぜ、「選択肢」が多ければ多いほど、いいものを選べないのか?
・「あなたが好き」のワナ：なぜ、自分に似ていれば似ているほど相手を好きになるのか?
・お返しの法則のワナ：なぜ、お酒をおごってもらわないほうがいいのか?
・生き残りのワナ：なぜ、「自分だけはうまくいく」と思ってしまうのか?
・サンクコストのワナ：なぜ、「もったいない」が命取りになるのか?
・コントラストのワナ：なぜ、モデルの友人は連れていかないほうがいいのか?
◎イメージのワナ：なぜｍ「違う街の地図」でもないよりはまし、と考えてしうのか
・「いったん悪化してからよくなる」のワナ：なぜ、「その人」を信じてしまったのか?
・スイマーズボディ幻想のワナ：なぜ、水泳をすれば水泳選手のような体形になれると考えるのか?
・自信過剰のワナ：なぜ、自分の知識や能力を過信してしまうのか?
◎社会的証明のワナ：なぜ、他人と同じように行動していれば正しいと思ってしまうのか・ストーリーのワナ：なぜ、歴史的事件の意味は、あとからでっちあげられるのか
◎回想のワナ：なぜ、起こった出来事に対して「あれは必然だった」と思い込むのか?
・お抱え運転手の知識のワナ：なぜ、「わからない」と正直に言えないのか?
・報酬という刺激のワナ：なぜ、弁護士費用は「日当」で計算してはいけないのか?
・平均への回帰のワナ：なぜ、「医者に行ったら元気になった」は間違いなのか
・共有地の悲劇のワナ：なぜ、みんなが利用する場所では問題が発生するのか?
◎結果による錯覚のワナ：なぜ、「結果」だけで評価を下してしまうのか?
◎集団思考のワナ：なぜ、「意見が一致したら要注意」なのか?
・確率の無視のワナ：なぜ、宝くじの当選金額はどんどん高くなるのか?
◎基準比率の無視のワナ：なぜ、直感だけで判断すると間違えるのか?
・ギャンブラーの錯覚のワナ：なぜ、「プラスマイナスゼロに調整する力」を信じてしますのんか?
・アンカリングのワナ：なぜ、商談のときにはなるべく高い価格から始めるべきなのか?
・帰納的推理のワナ：なぜ、ちょっと株価が上がっただけで大金をつぎこんでしまうのか?
・マイナスの過大評価のワナ：なぜ、「悪いこと」は「いいこと」より目につきやすいのか?
◎社会的手抜きのワナ：なぜ、個人だと頑張るのに、チームになると怠けるのか?
・倍々ゲームのワナ：なぜ、50回折りたたんだ紙の厚さを瞬時に予想できないのか?
・勝者の呪いのワナ：なぜ、オークションで落札しても少しも儲からないのか?
・人物本位のワナ：なぜ、コンサートのあとでは識者やソリストの話しかないのか?
・誤った因果関係のワナ：なぜ、コウノトリが増えると赤ちゃんも増えると考えるのか?
・ハロー効果のワナ：なぜ、恋に落ちた相手は完璧に見えるのか?
◎別の選択肢のワナ：なぜ、成功の裏にあるリスクに気がつかないのか?
・予測の幻想のワナ：なぜ、予測が外れてばかりのエセ専門家が増殖するのか?
・別の選択肢のワナ：なぜ、もっともらしい話に惑わされてしまうのか?
・過剰行動のワナ：なぜ、ゴールキーパーはじっとしていないのか?
・不作為のワナ：なぜ、ダメージが同じなら何もしない方がよいのか?
・自己奉仕のワナ：なぜ、「成功は自分のおかげ」「失敗は他人のせい」と考えるのか?
・選択のワナ：なぜ、社内にはいつも自分と同じ同性が多いのか?
・連想のワナ：なぜ、悪い知らせだけを伝えるべきなのか?
・ビギナーズラックのワナ：なぜ、「はじめから順調」のときが危ないのか?
・ビギナーズラックのワナ：なぜ、自分への嘘でつじつま合わせをしようとするのか?◎◎共時性の奇跡のワナ：なぜ、「ありえないようなこと」でも、いつか起こるのか?
・目先の利益のワナ：なぜ、「今この瞬間を楽しむ」のは日曜日だけにすべきなのか?
・所有のワナ：なぜ、「自分のもの」になったとたんに価値は上がるのか?
・満足の踏み車のワナ：なぜ、幸福は3か月しか続かないのか?
・コントロール幻想のワナ：なぜ、自分の人生をすべて自分でコントロールしていると信じるのか?
◎ゼロリスクのワナ：なぜ、危険を徹底的になくそうとすると痛い目にあうのか?

◆「Think clearly」

ロルフ・ドベリ（安原実津訳）「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」、サンマーク出版（2019）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763137247/opc-22/ref=nosim

◎考えるより、行動しよう──「思考の飽和点」に達する前に始める
◎なんでも柔軟に修正しよう──完璧な条件設定が存在しないわけ
◎大事な決断をするときは、十分な選択肢を検討しよう──最初に「全体図」を把握する
・支払いを先にしよう──わざと「心の錯覚」を起こす
・簡単に頼みごとに応じるのはやめよう──小さな親切に潜む大きな罠
・戦略的に「頑固」になろう──「宣誓」することの強さを知る
◎望ましくない現実こそ受け入れよう──失敗から学習する
・必要なテクノロジー以外は持たない──それは時間の短縮か？浪費か？
・幸せを台無しにするような要因を取り除こう──問題を避けて手に入れる豊かさ
・謙虚さを心がけよう──あなたの成功は自ら手に入れたものではない
◎自分の感情に従うのはやめよう──自分の気持ちから距離を置く方法
・本音を出し過ぎないようにしよう──あなたにも「外交官」が必要なわけ
◎ものごとを全体的にとらえよう──特定の要素だけを過大評価しない
・買い物は控えめにしよう──「モノ」より「経験」にお金を使ったほうがいい理由
・貯蓄をしよう──経済的な自立を維持する
◎自分の向き不向きの境目をはっきりさせよう──「能力の輪」をつくる
・静かな生活を大事にしよう──冒険好きな人より、退屈な人のほうが成功する
・天職を追い求めるのはやめよう──できることを仕事にする
・ＳＮＳの評価から離れよう──自分の中にある基準を見つける
◎自分と波長の合う相手を選ぼう──自分は変えられても、他人は変えられない
・目標を立てよう──人生には「大きな意義」と「小さな意義」がある
・思い出づくりよりも、いまを大切にしよう──人生はアルバムとは違うわけ
◎「現在」を楽しもう──「経験」は「記憶」よりも価値がある
・本当の自分を知ろう──あなたの「自分像」が間違っている理由
・死よりも、人生について考えよう──人生最後のときに思いをめぐらせても意味がない理由
・楽しさとやりがいの両方を目指そう──快楽の要素と意義の要素
◎自分のポリシーをつらぬこう──「尊厳の輪」をつくる　その１
◎自分を守ろう──「尊厳の輪」をつくる　その２
◎そそられるオファーが来たときの判断を誤らない──「尊厳の輪」をつくる　その３
・不要な心配ごとを避けよう──不安のスイッチをオフにする方法
・性急に意見を述べるのはやめよう──意見がないほうが人生がよくなる理由
・「精神的な砦」を持とう──運命の女神の輪
・嫉妬を上手にコントロールしよう──自分を他人と比較しない
・解決よりも、予防をしよう──賢明さとは「予防措置」をほどこすこと
・世界で起きている出来事に責任を感じるのはやめよう──世の中の惨事を自分なりに処理する方法
◎注意の向け方を考えよう──もっとも重要な資源との付き合い方
・読書の仕方を変えてみよう──読書効果を最大限に引き出す方法
◎自分の頭で考えよう──イデオロギーを避けた方がいい理由
・「心の引き算」をしよう──自分の幸せに気づくための戦略
・相手の立場になってみよう──「役割交換」することのメリット
・自己憐憫に浸るのはやめよう──過去をほじくり返すことが無意味なわけ
・世界の不公正さを受け入れよう──自分の日常生活に意識を集中する
・形だけを模倣するのはやめよう──カーゴ・カルトの犠牲にならない
・専門分野を持とう──ｇ「多才な人」より「スペシャリスト」を目指す
◎軍事競争に気をつけよう──競争が激しいところにわざわざ飛び込まない
・組織に属さない人たちと交流を持とう──組織外の友人がもたらしてくれるもの
・期待を管理しよう──期待は少ないほうが幸せになれる
◎本当に価値のあるものを見きわめよう──あらゆるものの90パーセントは無駄である
・自分を重要視しすぎないようにしよう──謙虚であることの利点
◎世界を変えるという幻想を捨てよう──世界に「偉人」は存在しない理由
・自分の人生に集中しよう──誰かを「偉人」に仕立てあげるべきではない理由
◎内なる成功を目指そう──物質的な成功より内面の充実のほうが大事なわけ

◆「Think Smart」

ロルフ・ドベ（安原実津訳）Think Smart　間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」、サンマーク出版（2020）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138022/opc-22/ref=nosim

・新年の抱負が達成できないわけ【先延ばし】
・「理由」がないといらいらしてしまうわけ【カチッサー効果】
◎比較しすぎると、いい決断ができなくなってしまうわけ【決断疲れ】
・「自分は大丈夫」と錯覚してしまうわけ【注意の錯覚】
・自分でつくった料理のほうがおいしく感じるわけ【NIH症候群】
・労力をかけたものが、大事に思えるわか【努力の正当化】
◎第一印象が当てにならないわけ【初頭効果と親近効果】
・ボーナスがモチベーションを低下させるわけ【モチベーションのクラウディング・アウト】
・「ありえないこと」を想像したほうがいいわけ【ブラック・スワン】
◎現状維持を選んでしまうわけ【デフォルト効果】
・ほかの人も自分と同じ考えているように思えるわけ【偽の合意効果】
・自分より優秀な人を採用したほうがいいわけ【社会的比較バイアス】
・地元のサッカーチームを応援したくなるわけ【内集団・外集団バイアス】
◎予定を詰め込みすぎてしまうわけ【計画錯誤】
・ほらで相手を納得させられるわけ【戦略的ごまかし】
◎計画を立てると心が安定するわけ【ゼイガルニク効果】
・反射的に思いついた答えは疑ったほうがいいわけ【認知反射】
・あなたが自分の感情の操り人形なわけ【感情ヒューリスティック】
・自分の考えに批判的になった方がいいわけ【内観の錯覚】
・最適なものを見逃す場合が多いわけ【選択肢の見逃し】
◎「知らずにいる」ということに対する感情が存在しないわけ【瀉血効果】
・数字は机上で改善できてしまうわけ【ウィル・ロジャース効果】
・小さな店舗が突出して見えるわけ【少数の法則】
・「スピード狂」の運転の方が安全に見えるわけ【治療意図の錯誤】
◎平均的な戦争が存在しないわけ【平均値の問題点】
・「拾ったお金」と「貯めたお金」で扱い方が変わるわけ【ハウスマネー効果】
・統計の数字よりも、小説のほうが心を動かすわけ【心の理論】
◎私たちが「新しいもの」を手に入れようとするわけ【最新性愛症】
・目立つものが重要なものだと思ってしまうわけ【突出効果】
・占いが当たっていると感じるわけ【フォアラー効果】
・満月のなかに顔が見えるわけ【クラスター錯覚】
・「期待」とは慎重に付き合ったほうがいいわけ【ローゼンタール効果】
・誰もヒトラーのセーターを着たくないわけ【伝播バイアス】
・あなたが常に正しいわけ【歴史の改ざん】
◎下手に何か言うくらいなら、何も言わないほうがいいわけ【無駄話をする傾向】
・「王者」になったほうがいいわけ【ねたみ】
・都合よく並べたてられたものには注意したほうがいいわけ【チェリー・ピッキング】
・プロパガンダが効果を発揮するわけ【スリーパー効果】
・ハンマーを手にすると、何もかもが釘に見えるわけ【職業による視点の偏り】
◎成功の決定的な要因が「運」であるわけ【スキルの錯覚】
◎知識が転用できないわか【領域依存性】
・お金を寄付したほうがいいわけ【ボランティアの浅はかな考え】
・行き当たりばったりで物事を進めたがらないわけ【曖昧さ回避】
◎敵には情報を与えたほうがいいわけ【情報バイアス】
・ニュースを読むのをやめたほうがいいわけ【ニュースの錯覚】
・危機が好機になることがめったにないわけ【起死回生の誤謬】
◎頭のスイッチを切ったほうがいいわけ【考えすぎの危険】
◎チェックリストに頼りすぎてはいけないわけ【特徴肯定性効果】
・「いけにえ探し」はやめたほうがいいわけ【単一原因の誤謬】
・「最後のチャンス」と聞くと判断が狂うわけ【後悔への恐怖】
・あなたの船を燃やしたほうがいいわけ【退路を断つことの効果】
◎学問だけで得た知識では不十分なわけ【知識のもうひとつの側面】

The Amazon Way（ザ・アマゾンウェイ）

2019-11-27T17:39:25+09:00

John Rossman（渡会圭子訳）「アマゾンのように考える仕事を無敵にする思考と行動50のアイデア」、SBクリエイティブ（2019）

（Kindle）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B081QY98SV/opc-22/ref=nosim

（紙の本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4815601895/opc-22/ref=nosim

お薦め度：★★★★★

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今年の年間ベスト３の候補の一冊。

本書はアマゾンでマーケットプレイスを立ち上げた幹部で、退社後も「The Amazon Way」の著者として知られているジョン・ロスマン氏が、アマゾンの知恵というか、ジェフ・ベゾスの知恵を50と1/2のアイデアにまとめたものである。

本書は、まず、

「ジェフならどうするだろうか?」

という序文でアマゾンの信念を述べたあと、企業文化、戦略、ビジネスとテクノロジー、アプローチ&実行という４つの視点から、アマゾンのやり方を整理している。

アマゾンの信念は

古いモデルや過去の成功にとらわれない企業はリーダーであり続け、次の時代をつくる力を維持する。そして、この変動の激しい時代に変化し成長することができる

ということであり、この信念に基づいてアマゾンは

既存のビジネスの勢いに安住するのではなく、現在も元手を取るのに何年もかかる（取れずに終わるかもしれない）ものに投資を続けている

という。日本でも立ち上がったときに、投資と回収の賛否がさんざん議論されてきたやり方の謎がこの原則ですべて理解できる。それが、アマゾンであり、ジェフ・ベゾスなのだ。

本書では、この原則に基づいたマネジメントやビジネスでとられているアイデアを

【企業文化】誰もがイノベーティブになれる15のアイデア
【戦略】デジタルで本当に役立つイノベーションを生む15のアイデア
【ビジネスとテクノロジー】テクノロジーに使われず、テクノロジーを使う11のアイデア
【アプローチ&実行】仕事をアマゾン化する9のアイデア

というカテゴリーで示している。この記事の最後に示しておくので、ぜひ、見てほしい。

いずれも説得力があり、気づきを与えてくれるものばかりなのだが、一番感動感動したものを挙げておこう。それは42番目のアイデアで良い意思決定を速く下すためのアイデア

42. 一方通行の扉か、もしくは双方向の扉か?

基本的に意思決定は早い方がいいと考えられているが、引き返せる意思決定（双方向）と、引き返せない意思決定（一方通行）がある。これをよく認識することが、よい意思決定をするためには不可欠だというもの。アジャイルに取り組んでいるがうまく行かないプロジェクトが多い。この問題のヒントはこのアイデアに尽きるといってもよいだろう。

本書に紹介されているアイデアはほとんどこういうレベルのものだ。まさに、アマゾンウェイ。ぜひ、読んでみてほしい。

【本書で取り上げられているアイデア】
1. 時計をリセットせよ
あなたの旅は遠く、道は曲がりくねっている
2. 欲得ずくかそれとも使命感か?
自分の思い入れに戦略的で、正直であれ、そして勝つことに執着せよ
3. デイ・ワンに戻るために前進せよ
現状の企業文化を変化させよ
4. 取り憑かれているのとは違う
顧客への思い入れという企業文化を創造せよ
5. 仲良くやっていくために相手の言うことに従ってはいけない
社会的一体性というリスクには厳しい結果が待っている
6. 結果を出す
「依存心」をマネジメントせよ
7. 一人ひとりが責任感を持つ
企業最適化のための報酬戦略
8. カントリークラブ的文化をつくるな
成功の最中にあってもハングリーであれ
9. ゾウにダンスを踊らせる
ポートフォリオ戦略とイノベーションのためのガバナンス
10. あなたは最高製品責任者である
製作者のための新経営科学
11. あなたは誤解されたいか?
アマゾンで最大のイノベーションからの教訓
12. 門番を味方につける
財務、税金、法務、人事 … 全員が「できる」ために動くために
13. 組織図をぶっとばせ
組織構造や役職名に進歩の邪魔をさせるな
14. イノベーションのためのゲーム
たのしい方法で創造力を促進する
15. 企業文化のためのドアデスク賞
なぜ「ドア」に「脚」をつけた「デスク」がアマゾンの象徴なのか
16. ミッション・インポッシブル
「デジタルである」とはどういうことか
17. 実験、失敗、洗い流し、繰り返し
デジタルで成功するためには実験を計画し、実行せよ
18. プラットフォーム・カンパニーになりたい?
他の人たちのためのプラットフォーム戦略
19. あなたの会社はテクノロジーの会社
デジタルで成功するためにはやり方を分散すること
20. 全員にピザを!
小規模で自主的なチームの魔法
21. 決して諦めてはいけない
過去の栄光の罠にハマるな
22. リレントレス・ドットコム
次世代の優れた業務遂行力
23. OPW
他者の仕事の戦略
24. 強制機能の魔法
正しく行えばあなたのチームは飛躍する
25. あなたのはずみ車は何?
戦略的開発におけるシステム思考
26. なぜこれはそんなに難しいのか?
摩擦を減らしてイノベーションを起こせ
27. 顧客にスーパーパワーを授ける
夢のあるビジネスと永続性のあるニーズ
28. 人と違う考え方をする
現状打破のために疑問を持て
29. 着手して学べ
アマゾン流の事業拡大とイノベーション
30. オペレーティングシステムを手放すな
パートナー、ベンダー、戦略
31. 嘘、嘘そして指標
会議は指標で。何を指標にするかが大事
32. プロセスVS官僚主義
拡大・縮小のできるプロセスを構築せよ
33. 計算する
自動化とAIへの道は数式で始まる
34. 体験からどんな感情と行動が生まれるか
勝つために顧客満足体験を設計し評価する
35. あなたの「アマゾン・ゴー」的テクノロジーとは?
モノのインターネットは新たな顧客満足体験をどのようにつくるだろう
36. 情報セキュリティは死ななければならない
37. OP1
計画を練る際の骨の折れるプロセス
38. 戦略的人員計画
従業員の配分により事業拡大とイノベーションを起こす
39. 基本設計概念はビジネス戦略である
テクノロジーと基本設計概念で勝ち抜け
40. あなたが訊くべき質問
CIO(最高情報責任者)にこれらの質問をせよ――全員の利益のために
41. 人工の、人工知能の終焉
機械学習の未来に備えよ
42. 一方通行の扉か、もしくは双方向の扉か?
良い意思決定を速く下す
43. ハードルを上げる
雇用に関しての大きな失敗を回避せよ
44. ナラティブについてのナラティブ
パワーポイントは使うな
45. 未来のプレスリリース
未来を定義してチームを参画させる
46. 「よくある質問」を先回りせよ
自分の利益のために他者の質問に答える
47. つくりはじめる前にユーザーマニュアルを書く
顧客の視点からスタートし、バックワードアプローチを行う
48. あなたはあなたの食べたものでできている
幹部チームの読書リストを通じて変化を起こせ
49. 愚者のための財政学
フリーキャッシュフロー、会計学、そして修正
50. 自分の仕事をアマゾン化するために、さて何からはじめるか

結論

50 1/2:行動指針はポスターではない
スピード、機敏さ、デジタル・リーダーシップの追求

MBAコンセプトの本質を知り、使いこなす

2019-11-01T17:11:32+09:00

グロービス、嶋田毅「ダークサイドオブMBAコンセプト」、東洋経済新報社（2019）

＜Kindle＞https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B07YLHFP77/opc-22/ref=nosim
＜紙の本＞　https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492557938/opc-22/ref=nosim

お薦め度：★★★★★

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復活の第１号の書籍を何にしようかと悩みましたが、ビジネス書の杜らしいのは、やっぱり、これかなと思い、これを復活１冊目にしました。

グロービスとMBAというと、大ベストセラーで、MBA向けの書籍の代名詞になっているといってもよい、「グロービスMBA」シリーズですが、当然のことながらシリーズの各書籍の著者は別の方です。ところが、今回紹介するシリーズは、すべて嶋田毅さんの執筆で、その意味でも読みごたえがあります。シリーズは「基本」と命名されており、FB版のビジネス書の杜でも何冊か紹介していますが、

MBA100の基本（2017年1月）
MBA生産性をあげる100の基本（2017年12月）
MBA 問題解決100の基本（2018年12月）

といった本が出ています。この本は、基本やMBAシリーズで述べられていることを適用した際に起こりがちな副作用について解説したものです。基本のクオリティは項目によって高かったり、低かったりしていますが、今回の本に関してはすべての項目が素晴らしい本です。

日本でもMBAが注目されるようになって20年くらいになりますが、さすがに、MBAのフレームワークをはなから否定する人はほとんどいなくなってきたように思います。この理由としてMBAを嫌っていた現場一筋の人たちがリタイヤ―する一方で、MBAの手法に興味を持つマネジャーが増えてきて、若い人に勉強させているという側面もあり、例えば、ロジカルシンキングの手法を知らない人はいないといってもよいでしょう。

ところが、効果的に活用できているかとなると、また、別の問題です。この本の前書きで、島田さんは

・使い方を間違えている
・潜在的に存在する「副作用」を知らない
・副作用をしっていても手を打たなかった

といった原因が圧倒的に多いと述べられ、この問題を是正するために本書を執筆されたと書かれています。

この本のタイトルに使われているダークサイドという意味は、「出てしまいがちな副作用」ということだそうです。本書によって副作用を知り、副作用をできるだけ小さくすることが手法の効果的な活用につながるということで書かれた本です。

例えば、第１項目目にはロジカルシンキングについて書かれています。しかし、ダークサイドとして

・ロジック馬鹿になってしまう
・クリエイティブシンキングが弱くなる
・ロジカルであることを自己目的化してしまう

といった指摘をし、ダークサイドに堕ちないために

・そもそもの目的に適う行動をとっているか、ビジネスパースンとしての生産性を削いでいないかを常に自問する
・ありきたりではない創造的なアイデアを出しているかを他者にチェックしてもらう

という２項目をあげられています。

このような感じで、

Chapter1 論理思考のダークサイド
Chapter2 戦略・マーケティングのダークサイド
Chapter3 アカウンティング・ファイナンスのダークサイド
Chapter4 組織・リーダーシップのダークサイド
Chapter5 創造・変革のダークサイド

の５つのカテゴリーから、55項目を取り上げ、ダークサイドを解説し、簡単な対処策を示されています。

ちなみに、本書のタイトルは「ダークサイドオブMBAコンセプト」で、MBAの手法のコンセプトに対する落とし穴を示した本だといえますが、島田さんが東洋経済オンラインに執筆された記事

「｢MBAで学んでも結果が出ない人｣の残念な理由　コンセプトが使いこなせない3つのパターン」
https://toyokeizai.net/articles/-/308119

では、コンセプトが使えないパターンとして

①そもそもそのコンセプトに対する理解が間違っている、あるいは表層的理解にとどまっている（本質が理解されていない）

②コンセプトやフレームワークのアップデートができていない（時代の変化に合わせたチューニングができていない）

③そのコンセプトの一面しか見えておらず、「落とし穴」にはまってしまう

の３つを上げられています。この３点を物差しにして本書を読むと、一段と有用な一冊だといえます。

ギブ＆ギブンのための５つの法則

2014-02-12T15:13:23+09:00

ボブ・バーグ、ジョン・デイビッド・マン（山内あゆ子訳）「あたえる人があたえられる」、海と月社（2014）

お奨め度：★★★★★

ギバー（与える人）をテーマにしたビジネス小説で、２００７年の刊行以来、２０か国以上で出版されているベストセラー。

いわゆる成功本ではなく、自分自身や人間関係のあり方、生き方そのものを見直す機会を与えてくれる本である。

ギブ＆テイクという考え方は古くからある。たまたま、この本と同時期にこれも名著の評判が高いアダム・グラントの「GIVE&TAKE」という本も邦訳が出版された。

この本は、GIVE & TAKEの中でギバー（人に惜しみなく与える人）、テイカー（真っ先に自分の利益を優先させる人）、マッチャー（損得のバランスを考える人）のいずれが大きな成功を納めることができるかを調査・分析をした本だ。詳しい内容はこちらの書評を読んで欲しい。

アダムグラント（楠木建訳）「GIVE & TAKE 「与える人」こそ成功する時代」、三笠書房（2014）

ボブ・バーグの本の原題は「THE GO-GIVER」であり、日本語のタイトルのとおり、「与える人が与えられる」、つまり、TAKEが出てこない。GIVE&TAKEではなく、 GIVE&GIVENなのだ。

この本は、そのように関係性を捉えることよにって、相手や社会に価値を与えらることで、自らも与えられ、さらに与える喜びを感じることができる。そして、その先に成功があると述べている。

この本では、GIVE&GIVENの関係を作り出すためには５つの法則があるといっている。

第一の法則（価値の法則）
あなたの本当の価値は、どれだけ多く、受け取るものをあたえるかによって決まる

第二の法則（収入の法則）
あなたの収入は、あなたがどれだけ多くの人に、どれだけ奉仕するかによって決まる

第三の法則（影響力の法則）
あなたの影響力は、あなたがどれだけ相手の利益を優先するかによって決まる

第四の法則（本物の法則）
あなたが人に与えることのできるもっとも価値のある贈り物は、あなた自身である

第五の法則（受容の法則）
効果的に与える秘訣は、心を開いて受け取ることにある

この本の物語は、やり手のジョーという主人公が決算期をまじかにして大口の案件を失注し、予算達成に苦慮する。そして、人脈を求めて謎の上司に頼んでピンダーという大物にコンタクトをとる。そこで、１週間、一つずつ法則を教えられ、実行していく。その旅の中で、一つ一つの法則の意味するところをジョーは理解していく。

そして、予算達成はもちろん、ピンダーの秘書が出してくれた「レーチェルのコーヒー」をビジネスにし、大成功を収めるというものだ。

日本には情けは人のためならずという言葉があるが、GIVE&GIVENこそ、そのような世界観である。GIVE&TAKEのギバーと、この本の言っているギバーは似ているようにみえるが、回ってきたものをTAKE（GET）と考えるのか、GIVENと考えるかは大きな違いがあるように思える。

その辺を考えながら読んでみると面白いだろう。

ＭＢＡコースではゲーミフィケーションをどう教えるか

2014-01-07T10:20:41+09:00

ケビン・ワーバック、ダン・ハンター（三ツ松新監訳、渡部典子訳）「ウォートン・スクールゲーミフィケーション集中講義」、阪急コミュニケーションズ（2013）

お奨め度：★★★★★

ビジネススクールで初めてゲーミフィケーションの講義を取り入れたウォートンの教科書。ＭＢＡプログラムの体系と関連付けながらゲーミフィケーションの説明がされており、ゲーミフィケーションを取り入れた仕組みの構築に役立つ一冊。

ゲーミフィケーションの本は何冊か読んだが、面白いのだが、いまいち、どういうものかピンとこなかったし、何かに使うとなるとその方法が想像できなかった。この本を読んでゲーミフィケーションがどういうものかはっきりイメージできた。

ゲーミフィケーションは動機づけの一つの方法として位置付けられ、マーケティング、生産性向上、イノベーション、顧客関与、人的資源管理、サスティナビリティなど、ビジネスで真摯に追及されている事項に対して、「楽しさ」が非常に有効なツールになることを前提としている。この前提が非常に大切である。ゲーミフィケーションと似たような言葉にゲーム理論があるが、ゲーム理論とはこの部分の前提が異なる。

ゲーミフィケーションの有効な場面は

・内部
・外部
・行動変容（企業／個人）

の３つである。ゲーミフィケーションが効果があると考える理由は

・何かの関与をしてみようと思わせる仕組みを作ることができる
・実験によりあれこれと新しいやり方を試して可能性を広げることができる
・実際に効果がでている

の３つだ。

ゲーミフィケーションが自社のニーズに合う部分を探すには以下の４つの問いを考えているとよい。

（１）モチベーション
（２）意味のある選択肢
（３）構造
（４）対立の可能性

ゲーミフィケーションにより成功する仕組みを構築するためにはフィードバックが必要であるが、フィードバックについては以下の３つの教訓がある。

・予期しない情報のフィードバックは自律性と自分で決めて行う内発的動機づけを高める
・ユーザは自分の成績を知りたがる
・ユーザーは与えられた基準によって自分の行動を変える

このような仕組みを作るためには、ＰＢＬ（ポイント、バッチ、リーダーボード）の３つの要素が基本になる。ＰＢＬを基本として、

・ダイナミックス
・メカニクス
・コンポーネント

の３つからなるピラミッドを考えることによりゲームを統合する。ダイナミックスは、ゲームの一部ではないが、ゲーミフィケーションを使った仕組みの包括的な側面である。マネジメントに例えれば、従業員教育やモチベーションの創出、大型目標などに当たるものである。

以上がこの本の概要であるが、これから分かるように抽象度は高いが極めて実践的なゲーミフィケーションのガイドラインになっている。前半はマネジメントの視点からゲーミフィケーションの位置づけを行い、後半は具体的なゲームのデザインの方法を説明している。後半については類書があるが、前半については類書がない。プロセスデザインを行う人には必読の一冊である。

「イノベーションのジレンマ」以上のインパクト

2013-12-30T14:50:24+09:00

楡周平「象の墓場」、光文社（2013）

お奨め度：★★★★★＋α

世界的なエクセレントカンパニーであるコダックをモデルにしたと思われるグローバル企業ソアラ社の日本法人を舞台にした小説。資本主義、企業文化、価値感、イノベーション、技術、組織と人などについて非常に深く考えさせられる一冊。

小説と調査に基づく学術書を比較すべきではないことは重々承知しているが、クレイトン・クリステンセン先生の「イノベーションのジレンマ」以上のインパクトがあった。

特に、小説（ストーリー）という形でしか書けないと思われる全体の構造が見事に書かれており、現場で起こる現象がなぜ起こっているかを、断片的なステレオタイプの指摘ではなく、コンセプチュアルに把握できる。イノベーションや変革に携わっている方すべてに強くお奨めしたい。

今年の企業の出来事でインパクトがあったのは、コダックの倒産だ。コダックが倒産したときに、フィルムのビジネスモデルから抜け切れなかったと論評されていた。それはその通りなのだが、１９７０年代初頭に２０１０年にはフィルムは無くなるというシナリオを描き、デジタルカメラを世界で最初に製品化した企業でもある。さらにいえば、８０年代にはケミカル事業というくくりで製薬会社を買収し、多角化を図っている（この小説のソアラ社もそのように設定されている）。こういういくつかの事実を加えるとコダックの倒産はどう見えるのだろうか？

小説の中でソアラ社が歩んでいったのはイノベーションのジレンマそのものである。簡単にいえば、銀塩写真の品質を追い求めて、銀塩写真を起点にしたデジタル化戦略を実行しているうちに、銀塩フィルム市場そのものがデジカメでなくなってしまったというストーリーだ。

ポイントはいくつかある。まず、最初に挙げたいのはフィルム市場が消滅するというシナリオに基づき、デジタル事業に着手するが、既存のビジネスモデルに捕らわれていること。フィルムは世界的にみて、寡占的な市場で、４社で独占している上に、ソアラ社は圧倒的なシェアを持っている。このフィルムのビジネスモデルが当時は秀逸で、1ドルで70セントの利益が出るというモデル。デジタル化の中でそのビジネスモデルを維持しても、1ドルで5セントの利益しか得られない。いくらコスト削減してもこれでは経営が成り立たない。

そこまでビジネスモデルに拘った理由は、２つある。一つは危機意識のなさ。２０１０年フィルム消滅シナリオが社内に公表され、研修などでマインドセットを変えようとしてもフィルムがなくなるという実感が持てなかったこと。２１世紀に入って、市場規模が年率で１０％下がっても、まだ、銀板写真が消えると思わない社員が圧倒的に多かった。

もう一つはプロはデジカメなど使わないという思い込み。実はプロこそ、自分の仕事の道具として役立つものはいち早く使うんだということがサイドストーリーとして書かれている。

二つ目の理由は、ひとつ目の理由と深く関係するが、ビジネスモデルを変えようとしていないため、すべてのデジタル化施策がフィルムが起点になった技術開発に終始していること。移行期だということで、銀板写真を自社の提唱するフォーマットのデジタルデータに変え、デジタルを家で見るというビジネスモデルでしか展開を考えていない。さらに、そこにコンテンツを増やしていこうとしているが、まさに砂上の楼閣である。

三つ目はビジネスモデルよりもっと大きな話で、「写真」という既存の概念（コンセプト）に捕らわれていること。つまり、写真はみんなでみたり、保存したりという発想から最後まで抜け出ていない。小説にはないがコダックが消えたのと、日本でソアラ社の参入を防いでいた富士フィルム（小説では東京フィルム）が新しい写真のコンセプトに順応したのを比較すると対照的である。

四つ目はグローバル経営の失敗。本社の鶴の一声で戦略が変わる。日本だけが競合に後れをとっていることから本社直轄の研究所すらもあるとき即時撤退し、当時に日本ではありえなかった大量の内定取り消しという事態にまで及ぶ。日本ではこれだけで企業イメージはアウトだと思うが、それが分からない。

象徴的なのはプリクラだ。実はプリクラもアイデアそのものはソアラ社のデジタル化戦略の一つから生まれたものだ。しかし、ほぼ製品としては開発が終わったタイミングで、本社の戦略が変わり、結局、日本では他社が同じようなものをつくり、大きな市場を作った。

こういったグローバル展開の失敗の根底にあるのが投資家至上主義である。初期のデジカメ自体がそうだし、そのあとの製薬企業の買収、各種のデジタル化戦略など、すべて投資家への配当にしばられている。そのために非常に厳しい業績管理が行われているので、短期決戦である。短期決戦で結果が出ない施策は中止せざるを得ない。

折角、７０年代に秀逸なシナリオを描けていたにも拘わらず、結果として何もできなかったもっとも直接的な理由はこれだ。この小説によると、日本でカシオがQV-10を出し、デジカメが普及してきても、グローバルには９０年代は銀板フィルムの売上げは伸びている。従って、そちらが主体になる。まさにイノベーションのジレンマが起こっている。クリステンセンのイノベーションのジレンマには株主の話が軽くしか出てこないが、資本主義の中でこの影響は大きいものがあるのだと思う。

この小説の主人公・最上栄介はこのような企業の中で９０年代から奮闘したミドルマネジャーである。そして、最後はソアラに見切りをつけてナイキらしきスポーツ用品メーカに転職するが、その際に転職エージェントに指摘される。

「あなたは長年フィルムの衰退を知る立場にありながら、こうなるまで会社を捨てられなかった。管理者失格だ」

あなたなら、なんと答えますか？

影響力の正体を知る

2013-12-16T22:49:55+09:00

ロバート・B・チャルディーニ（岩田佳代子訳）「影響力の正体説得のカラクリを心理学があばく」、SBクリエイティブ（2013）

お奨め度：★★★★1/2

ロバート・B・チャルディーニがセールスマンや広告主の世界に入り込み、人がどのような心理的メカニズムで動かされるのか解明した「影響力の武器」。世界的な大ベストセラーであるが、その後、世界各地の読者から寄せられたレポートを追加した、第２版、六つの原理を実社会で活用した５０余りの事例をユーモアを交えて描き、人や組織から同意と承諾を得る方法を、社会の場面にあわせて個別具体的に解説した実践編、そして、理論を実証した本書に行きつく。

この本では、多くの影響力は恩義、整合性、社会的な証拠、好意、権威、希少性の６つのルールが支配しており、いずれのカテゴリーも基本的な心理学のルールにのっとっていて、そのルールが絶大な力で人を簡単に説得する。この６つのルールを１章に一つずつ取り上げ、人が“承諾”する心理を解き明かし、その活用法を解説している。

恩義（返報性）という概念は「お返し」をせねばならないという意識から承諾してしまう性質を指し、拒否したあとには譲歩するというドア・イン・ザ・フェイス・テクニックにも代表される。

整合性（一貫性）という概念は自分の言葉、信念、態度、行為を一貫したものにしようとする性質で、承諾の決定に対して一貫性への圧力が過度に影響することを明らかにする。

社会的な証拠（社会的証明）という概念は不確かさと類似性の二つの状況において最も強く働くもので、状況があいまいな時人は他の人々の行動に注意を向けそれを正しいものとして受け入れようとする性質と、人は自分と似た他者のリードに従う性質を持つということである。

好意では人は自身が好意を感じている知人に対してイエスという傾向があることを示し、身体的魅力がハロー効果を生じさせるため魅力的な人の方が影響力が強いことを述べる。

権威では権威からの要求に服従させるような強い圧力が社会に存在することを示している。

希少性では、人は機会を失いかけるとその機会をより価値あるものとみなすことを示し、希少性の原理が商品の価値の問題だけではなく、情報の評価のされ方にも適用できることを示している。

この本は影響力の武器と異なることが書かれているわけではないが、影響力の武器より読みやすい。ただ、６つのルールの訳語を微妙に変えているし、説明の表現も変わっている。とりあえず、上に６つのルールだけは対応する言葉を書いておいたので、この本を読まれることがあれば、参考にしてほしい。

ユーザー・ファーストというコンセプト

2013-10-08T18:47:38+09:00

アーロン・シャピロ（萩原雅之監訳、梶原健司、伊藤富雄訳）「USERS 顧客主義の終焉と企業の命運を左右する7つの戦略」、翔泳社（2013）

お奨め度：★★★★★

＜紙版＞＜Kindle版＞

顧客主義ではなく、デジタル時代の卓越した企業の基本理念になると言われるユーザーファーストというコンセプトを示した一冊。

しっかりとした概念構築の上で、デジタル時代を勝ち抜いてきたさまざまな企業の事例を示しているので、コンセプトも分かりやすいし、実践の方法もイメージしやすい。

そもそもユーザーとは何か。本書におけるユーザとは顧客も含む概念で、

顧客、従業員、求職者、見込み客、パートナー、ブランドのファン、メディアのメンバー、そのほか影響力を持つ人（インフルエンサー）

だとしている。このように定義されたユーザは個別の異なる関心や目的を持つ一方で、各自の関心や目的を満たすことであれば簡単に手助けしてくれるという共通点を持つ。

このようなユーザに対して、惹きつけ、交流し、長期的な関係を気づくには、方法はひとつしかない。

シンプルさを提供する

ことだ。これが本書の前提である。

このような企業になることを「ユーザーファースト企業」と呼び、今、新しいエクセレントカンパニーのモデルになりつつあるという。このモデルには７つの要素がある。

（１）ユーザー中心の経営
（２）同心円型の組織体制
（３）使い捨てテクノロジー
（４）社会的使命に基づいた製品
（５）ユーティリティ・マーケティング
（６）TCPFセールス
（７）ハイブリッド・カスタマーサービス

の７つである。

ユーザー中心の経営のポイントは、ユーザビリティにある。ここでいうユーザビリティは、ソフトウエア、サービス、製品におけるユーザの使い勝手がよい、ユーザに喜びを与えることができるといったものである。

このようなユーザビリティを提供するには、安定した組織力が必要だとしている。そして、そのために経営者に求められる資質は

・本当に必要なもの以外を切り捨てる勇気を持つ
・地道なプロセスを軽視しない
・専門分野以外の勉強を欠かさない
・実現可能なビジョンを持ち、それをきちんと伝えていく

などであり、このような資質に基づいて、ビジネスゴール、ユーザ・ニーズ、技術的なフィージビリティのバランスが取れることが求められる。

二番目は、同心円型の組織体制である。ネット時代には人材は常に不足しているので、どんな社員であってもユーザと対等な対話ができるようにしなくてはならない。このために必要なのが、同心円型の組織体制である。

これは、社員が利用できるツールを開発できるデジタルコア、そのツールを使って、社外ユーザとのやりとりをするコミュニケータ、そして社外のユーザであるオーディエンスから成る組織である。

三番目は使い捨てテクノロジー。デジタル時代は、ビジネスニーズもそれに対応するユーザの動向も急速に変化する。したがって、常に迅速な調整や変更ができるシステムが要求される。このためには、容易に修正、変更、入れ替えができる使い捨てのテクノロジーを積極的に採用していくべきだと指摘している。

使い捨てテクノロジーに求められる要件は、

・置換性
・制御可能な相互運用性
・保全性
・更新可能性
・拡張性の確保
・スピード

の６つである。

四番目は社会的使命に基づいた製品である。今の企業は

・地理的制約の撤廃
・商品の民主化
・価格透明性
・品質のごまかしがきかない

という４つの課題を抱えており、それによってコモディティ化の拡大に悩まされている。これらの課題を解決するには、社会的使命に基づいて、消費者の生活の質を本当に改善する価値提供をするしかない。そのような価値提供は

・意思決定サービス
・補完するサービス
・デジタル＆アナログの統合
・データによる差別化

の４つが考えられる。

五番目はユーティリティ・マーケティング。デジタルでは、ユーザニーズや課題を解決できる場所をＷｅｂ上に作ることが有効なマーケティング方法である。人々がインターネットを利用するのは、何かをみつけたい、最新情報を知りたいの２つであり、利用にあたってはトラフィックフレームワークを通る。

トラフィックフレームワークは、フィルタ、デスティネーションサイト（目的サイト）、企業や個人から情報を受け取る場所であるインボックスからなる。

六番目はTCPFセールスである。ユーザを顧客に変えるには、なぜ、その企業で買わなくてはならないかを明確にしなくてはならない。そのためのポイントになるのが、

Ｔ（trust）：信用
Ｃ（convenience）：利便性
Ｐ（price）：価格
Ｆ（fun）：楽しさ

である。

最後は、ハイブリッド・カスタマーサービスである。これからのユーザの満足を最大にするには、セルフ・サービスとフル・サービスという一見矛盾する二つのサービスを両立させなくてはならない。

以上の７つがユーザー・ファースト企業であるための要件である。

この本で展開されている議論は非常に正統な議論であり、納得性も高い。一方で、読んでいるうちに、難しいなという感じがしてきた。TCPFのモデルに５つのタイプがでてきて、モデル企業として、

アマゾン、ジップカー、アングリーバード、Zillow、ゴールドマンサックス

の５つが挙げられている。

これまでリアル世界のパラダイムで競争を勝ってきた企業が新しいパラダイムを取り入れて、勝ち続けているのはすごいことだと改めて思った。単に発想を変えればいいということではなく、組織が変わらなくてはならないので、大変だ。

組織を盾にとって、この考えはわが社には向かないなんていっていると確実にその企業は滅びていくだろうと思えるような大きな変化である。いずれにしてもデジタル社会では、ユーザーファーストでないと生き延びることは難しいと思える。

この本は基本的なコンセプトを提供してくれるので、自社ではどのように展開していけばよいかを考えながら読むと、面白さも増すだろう。

ディマンドは繰り返し創造できるのか

2012-11-25T02:45:04+09:00

エイドリアン・J・スライウォツキー、カール・ウェバー（佐藤徳之監修、中川治子訳）「ザ・ディマンド爆発的ヒットを生む需要創出術」、日本経済新聞出版社（2012）

お奨め度：★★★★★

爆発的な需要を生むにはどうすればよいか。この課題に対して、ディマンドという概念を提唱して、答える１冊。商品開発、マーケティング関係者必読。

ディマンドとは「見たとたんに心を奪われる」ような、エネルギーの特殊な形態である。ディマンドは繰り返し創造できるのか？

ディマンドクリエイターは、人々が買うものと実際に欲しがっているものとの間に大きなギャップがあることに気づく。そして、そのギャップをきっかけに、ディマンド側から物事を考える。現実を捉え直し、組み立て直す。その結果、人々がどうしてもほしくなる製品でありながら、ライバルは模倣できない製品が誕生する。たとえば、iPhoneである。

このプロセスは６つのステップからなる。

（１）マグネティック
機能面と情緒面の「魅力」が需要を生み出す

（２）ハッスル・マップ
時間とお金をムダにする「欠点」を明らかにする

（３）バックストーリー
「見えない要素」で魅力を強化する

（４）トリガー
人々を「夢中」にさせ、購買の決断を下してもらう

（５）トラジェクトリー
魅力を「進化」させ、新しい需要層を掘り起こす

（６）バリエーション
「コスト効率の高い製品多様化」を図る

さらに、３つの点への留意を必要とする。

・ローンチ
需要のアキレス腱に注意する
・ポートフォリオ
シリーズ化には高いハードルが付きまとう
・スパーク
需要の未来を見つける

本書は、これらの９つのポイントについて、事例を挙げながら丁寧に説明している。デザイン思考による商品開発を思考する人には非常に参考になる一冊である。

インテグレーションマネジメント（ファンが選ぶビジネス書１２）

2011-06-15T01:36:22+09:00

橋本忠夫「変革型ミドルのための経営実学―「インテグレーションマネジメント」のすすめ」、芙蓉書房出版（2010）

お奨め度：★★★★★

サントリーで情報システム部長、事業部企画部長、工場長、商品開発研究所長、ＳＣＭ本部長、取締役、サントリー食品工場社長などを歴任され、現在は多摩大学大学院で教鞭をとられている橋本忠夫先生が、複雑化する経営環境に対応していくために、ミドルマネジャーの連携による新しいマネジメントの形として「インテグレーションマネジメント」を提案された１冊。インテグレーションマネジメントというアイデアもさることながら、おおよそ、現代の大企業で起こっているさまざまな問題に対して、体系的に納得性の高い分析が行われており、ミドルがマネジメントの視座を考えるには最高の一冊。

◆インテグレーションマネジメントという新しいマネジメントスタイル

経営環境が複雑になる中で、トップの強いリーダーシップだけで組織を動かしていくことは難しく、ミドルマネジメントの連携を中心にした、新しいマネジメントの形が求められている。その一つの形態として、この本では、

・マーケティングマネジメント
・サプライチェーンマネジメント
・ファイナンスマネ占めのｔ
・ヒューマンリソースマネジメント

とこれらを統合する

インテグレーションマネジメント

によりミドルマネジメント連携によるマネジメントのあり方を論じている。

この本の根本的な問題意識は、よく全体最適というが、そもそも、全体が見えるのかという問題である。全体が見えるか、見えないかは大変、大きな違いである。仮に、全体が見えないとすれば、トップのリーダーシップとピラミッド型組織で進んでいくのは非常にリスクが大きい。そこで、柔軟な力を持つミドルマネジャー同士が高次の組織目的の達成のために状況に応じて協力するというマネジメントスタイルが必要になってくる。

本書では、このスタイルを

・基幹業務のマネジメント
・プロジェクトマネジメント
・戦略業務のマネジメント

の中でどのようにインプリメントしていくかを論じている。

◆基幹業務のマネジメントでの位置づけ

まず、経営上での基幹業務の位置づけは

（１）今日の糧を稼ぐ
（２）致命的リスクの発生源
（３）オペレーショナルエクセレンス獲得
（４）環境経営メイン領域
（５）経営基本情報発生源

の５つとして位置付けられる。

基幹業務においては、ＰＤＣＡ以前に、ＳＤＣＡのサイクルを確立することが重要である。ＳＤＣＡのＳはスタンダードであり、

標準通りにオペレーションする
→標準通りにできたかどうかをチェックする
→できていなければ、次回から必ず実行する
→標準が悪ければ全員納得の上で標準を改定する
→標準通りに改定する

というサイクルで、オペレーションレベルを向上し、ＱＣＤのレベルを上げていく活動である。

ＳＤＣＡから始まり、オペレーションのマネジメントは

・オペレーションのＳＤＣＡを回す
・改善活動
・オペレーションのリスク管理活動

の３つの活動から構成される。

この中でミドルは、トップの決める中長期の利益とバランスする、短期的利益を実現するために、ＳＤＣＡのサイクルの回しやすいシンプルな基幹業務設計を行うことが求められる。

◆プロジェクトマネジメントでの位置づけ

次にプロジェクトマネジメントであるが、プロジェクトマネジメントについては、次の５つを重点項目とする。

（１）目的（プロジェクト完了時の姿）を明確にする
（２）優先順位の高い納期を遵守する
（３）権限は委譲できても責任は委譲できないことを理解する
（４）プロジェクトスポンサーとの意思疎通に努める
（５）当事者全員でタイムスケジューリングをする

また、専門性に対する考え方も重要である。プロジェクトマネジメントの基本は、インターディシプリナリー／トランスディシプリナリーアプローチであり、必要なディシプリンをもったメンバーをどこまで集められるかにかかっている。ディシプリンの重要要素は専門であるが、そのポジショニングに関するコンセンサスを十分にとる必要がある。

◆戦略業務のマネジメントでの位置づけ

次に戦略業務である。戦略業務のマネジメントでは、分析より、構想・行動を重要にする。つまり、徹底的に分析をするよりも、７０点の分析結果をもとに、構想計画を練り、構想計画の分析に力を入れるべきである。

◆インテグレーションマネジメント

この中で、ミドルマネジメントは戦略を理解し、問題指摘ではなく、代替構想を提案する虫のミッションを持つ必要がある。この本では、このようなミドルを変革型ミドルと呼ぶが、虫の目を持つ変革型ミドルと鳥の目を持つトップが繰り返し摺合せを行うマネジメントが今後必要なマネジメントのスタイルであるとしている。

冒頭にも述べたように、これらのマネジメントをスタイルはトップだけに真の全体が見えるという前提ではない。そして、虫の目を持つミドルマネジメントとのコラボレーションをしていくには、以下の５つの阻害要因を排除していく必要がある。

（１）階層思考
指示事項は疑わずに要素分解する思考癖
（２）取り敢えず思考
一手先しか読まない思考癖
（３）権威主義
自分では考えない思考癖
（４）処罰志向責任感
責任とは処罰か辞任という思い込み
（５）嫉妬容認風土
結果がよかった人の足は当然引っ張るという常識

そして、上に述べた５つのマネジメントからなるインテグレーションマネジメントを実現するとともに、トップマネジメントは

（１）全員が納得する経営理念を定める
（２）実学経営を心掛ける
（３）コアネット経営を行う

の３つの実践三ヶ条を守る必要がある。

ビジネス書の杜 令和: 営業マネジメント

「思考の落とし穴に陥らない」ためのリスト

The Amazon Way（ザ・アマゾンウェイ）

MBAコンセプトの本質を知り、使いこなす

ギブ＆ギブンのための５つの法則

ＭＢＡコースではゲーミフィケーションをどう教えるか

「イノベーションのジレンマ」以上のインパクト

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ユーザー・ファーストというコンセプト

ディマンドは繰り返し創造できるのか

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