ビジネス書の杜　令和: チームマネジメント tag:bb.lekumo.jp,2003:weblog-417879 2020-10-07T18:42:26+09:00 大人のビジネスパーソンのための書籍紹介をコンセプトに、パソコン通信の時代から２５周年になるのを機に、ブログ版として復活させます。 組織文化をつくる実践的ガイド tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59255731 2020-10-07T18:42:26+09:00 2020-10-07T18:58:35+09:00 唐澤 俊輔「カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方」、ディスカヴァー・トゥエ... 好川哲人

4799326686

唐澤 俊輔「カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方」、ディスカヴァー・トゥエンティワン（2020）

（kindle）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B08DCGTH2Z/opc-22/ref=nosim
（紙の本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4799326686/opc-22/ref=nosim

お薦め度：★★★★★

 

 

 

 

 

==================================================

◆はじめに


ビジネスモデルについてフレームワーク化し、その構築方法をまとめた一冊。組織開発に非常に役立ちそうな一冊。

本書では、

どんなに優れたプロダクトやサービスを開発しても、有利な条件で資金調達を行うことができても、あるいはどんなに優れた人を採用したとしても、ミッションを果たすことが難しく、結果としてビジョンを実現することもできない。重要なのは、事業と組織の両輪としてうまく回すことだ。事業についてはビジネスモデルをフレームワークと活用し、回しているが、組織についてはフレームワークもなく、なんとなく「人を集めただけ」であることが多い。

◆ビジネスモデルとカルチャーモデル

このような問題意識の元、組織を回すためには、組織文化が重要で、カルチャーモデルというフレームワークを持ち込むというもの。ビジネスモデルもカルチャーモデルも、ミッションを実行するために不可欠なものだと位置づけられている。

事業については、事業と組織の両輪を働かせるための仕組みとして

・Proposition（顧客への提供価値）
・Business development(ビジネス開発)
・Product development（プロダクト開発）
・Strategy（事業戦略）
・Value chain（バリューチェーン）
・Promotion（プロモーション）
・Sales（セールス）

の７つの要素からなるモデルを提唱している。このモデルによってミッションをオペレーションに落とし込む仕組みを提案している。

一方、カルチャーモデルは、経営活動のモデルであるマッキンゼー・アンド・カンパニーの「7S」を参考に、

・Stance（組織としての在り方）
・Shared value（行動指針）
・Structure（組織の構造・形態）
・System(制度)
・Staff（人の採用や育成）
・Skill（組織としてのスキル）
・Style（組織風土）

の７つの要素からなるモデルになっている。これから分かるように、マッキンゼーの7Sにおいて、Strategyはビジネスモデルに入っており、その代わりにStanceが入っており、この要素が自社のカルチャーの方向性を決めるとしている。


ここで興味深いのは、マッキンゼーの7Sモデルは本質的にはマーケティングのモデルである。そして、ビジネスモデルではなく、カルチャーモデルがマッキンゼーの7Sモデルにしているのは、カルチャー構築の活動をマーケティングとしてみていることである。これは、あとで述べるように、カルチャーの浸透にコトラーがマーケティング4.0で提唱している5Aを応用していることと整合している。

◆カルチャーをつくるプロセス

カルチャーをつくるプロセスは、

（１）現状のカルチャーを棚卸する
（２）ビジョン・ミッションを設定する
（３）カルチャーの方向性を決める
（４）カルチャーを言語化する
（５）カルチャーを浸透させる

（１）、（２）はよいとして、本書では、カルチャーモデルの設計の指針として、企業経営を

・カリスマリーダー経営
・チームリーダー経営
・複数リーダー経営
・全員リーダー経営

の４つに分け、それぞれに対して、Stance（組織としての在り方）をどのようにすればよいかを提案し、実際にそのようなスタンスでうまくいっている例を解説している。

◆言語化

さらに言語化では、マクドナルドやメルカリで、著者が行った経験を活動の流れに従い、その中から、ポイントをピックアップし、それについて詳細なをしている。例えば、マクドナルドだと、ポイントとして、

―一人の若手社員の声からカルチャーが変わる
―ワークショップを通じてカルチャーを言語化する
―ボトムアップでカルチャーを言語化し当事者意識を持たせる

といったことと取り上げ、その上で、７Sで分析している。メルカリについても同様だ。

―元からある「ビジョン・ミッション・バリュー」を疑ってみる
―細かく定義する範囲と解釈の余地を残す範囲を分ける
―社員一人ひとりが実務的に使えるレベルにまで言語化する
―カルチャードック

などである。さらにこれらから、言語化する際の一般的な注意事項をピックアップしている。本書の中ではこの部分が圧倒的に面白いし、役立つだろう。

◆浸透


そして、最後は浸透である。浸透の活動では、ピープルマネジメントを通じて実行、浸透していくというアプローチをとっている。そして、浸透には上で述べたようにコトラーの5A理論を使っている。

5A理論はマーケティング活動を

・認知（Aware）
・訴求（Appeal）
・調査（Ask）
・行動（Act）
・推奨（Avocate）

の５つに分け、それぞれについて、

・顧客行動
・タッチポイント（接点）
・顧客の感想

の３つの視点から組み立てようとするものだが、本書では、このプロセスに従い、ぽイープルマネジメントをどのように進めていくかを詳細に、例を示しながら解説している。

本書を読んでみて、一つ曖昧なままになっていると感じたのは、カルチャーの定義だ。カルチャーは組織文化とは違うと述べられているが、本書のイメージしている組織文化はシャインが30年前に示した組織文化と同じようなものだと感じた。

そう考えると、組織文化の構築については、このカルチャーモデルの構築スキームは非常に有効だと感じている。そして、ビジネスモデルはカルチャーモデルの一部に位置付けられるだろう。

]]> 組織は管理欲求を満たすためにウソを定着させる tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59192480 2020-07-13T19:01:26+09:00 2020-07-13T19:11:56+09:00 マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッドール（櫻井 祐子訳）「NINE LIE... 好川哲人

4763138162_2


マーカス・バッキンガム、アシュリー・グッドール（櫻井 祐子訳）「NINE LIES ABOUT WORK　仕事に関する９つの嘘」、サンマーク出版（2020）

（Kindle）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B089N4JW6H/opc-22/ref=nosim
（紙の本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138162/opc-22/ref=nosim

　

お薦め度：★★★★★

　

　

　

=========================================================

「最も影響力のある経営思想家」トップ50人にも選ばれているマーカス・バッキンガムの待望の新刊。

バッキンガム氏は、定石とされているマネジメントについて斬新な考えを示し、過去にも

「まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う 」（日本経済新聞出版社、2000）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532148677/opc-22/ref=nosim

「さあ、才能に目覚めよう」(日本経済新聞出版社、2001)、
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532149479/opc-22/ref=nosim

「最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと」(日本経済新聞出版社、2006)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/9784532312633/opc-22/ref=nosim

などの著書で日本でも人気のある思想家だ。今回の新刊は、

なぜ職場で「ホント」のこととして定着している考えや慣行の多くが、働く人々を助けるどころか激しくいらだたせ、疎んじられているのだろう

という疑問を出発点にしている。

そして、マネジメントのさまざまな思い込みをさまざまな例を挙げて、９つのウソという形で分けている。その９つとは

ウソ＃１　「どの会社」で働くかが大事
ウソ＃２　「最高の計画」があれば勝てる
ウソ＃３　最高の企業は「目標」を連鎖させる
ウソ＃４　最高の人材は「オールラウンダー」である
ウソ＃５　人は「フィードバック」を求めている
ウソ＃６　人は「他人」を正しく評価できる
ウソ＃７　人には「ポテンシャル」がある
ウソ＃８　「ワークライフバランス」が何より大切だ
ウソ＃９　「リーダーシップ」というものがある

である。一つ一つ見ると、このウソに違和感を感じない人はマネジメントがうまくいっていないと思う。もちろん、社内では評価されていないという意味ではなく、価値を生み出すマネジメントができていないという意味でうまくいっていない。


例えば、＃３。組織の目標を上から分割して与え、すべての目標を連鎖させることが業務においてもプロジェクトにおいても仕事での連携を図り、人材を評価するために最適だとされている。プロジェクトマネジメントに至っては、ワークブレークダウンだとか、目標のブレークダウンといったツールすらある。

しかし、現場はこのようなプロセスを邪魔になるとすら感じている。

このように、仕事の世界に満ち溢れている欠陥の多いシステムやプロセス、ツール、前提などにより、我々の仕事で個性を発揮することができなくなっている。

調査をしてみると、高業績チームはそんなことはしていない。意味と目的だけを伝えて、仕事を動かしている。

このようなマネジメントに関わるウソが通用しているために、結果として熱意をもって仕事に取り組んでいる労働者、言い換えるとエンゲージメントの高い労働者は20％に過ぎないことが分かっている。

ということで、この本ではウソの陰に隠れたより普遍的な真実を明らかにすることを目的としている。実は上に述べた９つのウソの背景にある問題点はいくつかのカテゴリーに分かれている。

ウソの１から３は、組織の文化や計画、目標がなぜこれほど、一方的に押し付けられているのかを考えている。そして、これらの問題を乗り越えて全員が力を合わせるためのよい考え方を示している。

ウソ４から７は、人間の性質の別々の側面を取り上げ、一人ひとりの人間が異なっている中で、どうしたら自分や周囲の人の力を最大限に伸ばしていけるかを考えている。これこそ、日本でもっとも重要なポイントかもしれない。

次にウソ８では、なぜ仕事と私生活のバランスが取れた状態が理想的とされるかを明らかにし、まったく違う目標を示している。

最後にウソ９では、リーダーシップに対して抱く恐怖の念について考えた上で、誰かのビジョンに情熱を吹き込むと起こることを新しい観点から考えている。

いずれも日本の組織においても信じられているウソばかりであるが、この本の素晴らしい点はこういったウソがなぜ定着したかが示されていることだ。それは、簡単にいえば、管理をするためである。そのように考えると日本でも対処のしようはあるだろう。

ぜひ、そのような読み方をしてほしい本である。

]]> 「思考の落とし穴に陥らない」ためのリスト tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59174622 2020-06-19T10:10:12+09:00 2020-07-02T09:59:59+09:00 ロルフ・ドベリ（中村 智子訳）「Think right　誤った先入観を捨て、より... 好川哲人

4763138030_3


ロルフ・ドベリ（中村 智子訳）「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」、サンマーク出版（2020）　


（Kindle）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B089LQ12NK/opc-22/ref=nosim
（紙の本）https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138030/opc-22/ref=nosim

お薦め度：★★★★★

　

　

================================================================================

2013年に出版され、愛読しているロルフ・ドベリのコラム集「なぜ、間違えたのか?」が、同じ出版社からタイトルを変更して、復刊された。新しいタイトルは「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」で、これでThinkシリーズは

「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」
「Think Smart　間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」
「Think right　誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」

と３冊が揃ったことになる。ロルフ・ドベリこれらの本を思考の道具箱と呼んでいるが、各書には52の道具が紹介されている。この記事ではこの３冊すべて紹介されている156個の道具のタイトルと副題を紹介しておく。改めてこうやってみると印象に残っていて、行動を変えているものが非常に多い（これに気づいたことが愛読しはじめた理由だ）。リストにで◎をつけているのがそうだ。

Kindleのサンプルで第１話は読めるので、ぜひ、読んでみて頂きたい。そして、相性が合えば購入し、手元において、何か困ったことに出会ったら、読んでみることをぜひ、お勧めしたい。


◆「Think right」

◎フレーミングのワナ：なぜ、言い方を変えただけで、結果が大きく変わるのか?
・確証のワナ その1：なぜ、「特殊なケース」には気をつけるべきなのか?
・確証のワナ その2：なぜ、「あいまいな予想」に惑わされてしまうのか?
◎権威のワナ：なぜ、エラい人には遠慮しないほうがいいのか?
・希少性の錯覚のワナ：なぜ、少ししかないクッキーはおいしく感じるのか?
・選択のパラドックスのワナ：なぜ、「選択肢」が多ければ多いほど、いいものを選べないのか?
・「あなたが好き」のワナ：なぜ、自分に似ていれば似ているほど相手を好きになるのか?
・お返しの法則のワナ：なぜ、お酒をおごってもらわないほうがいいのか?
・生き残りのワナ：なぜ、「自分だけはうまくいく」と思ってしまうのか?
・サンクコストのワナ：なぜ、「もったいない」が命取りになるのか?
・コントラストのワナ：なぜ、モデルの友人は連れていかないほうがいいのか?
◎イメージのワナ：なぜｍ「違う街の地図」でもないよりはまし、と考えてしうのか
・「いったん悪化してからよくなる」のワナ：なぜ、「その人」を信じてしまったのか?
・スイマーズボディ幻想のワナ：なぜ、水泳をすれば水泳選手のような体形になれると考えるのか?
・自信過剰のワナ：なぜ、自分の知識や能力を過信してしまうのか?
◎社会的証明のワナ：なぜ、他人と同じように行動していれば正しいと思ってしまうのか・ストーリーのワナ：なぜ、歴史的事件の意味は、あとからでっちあげられるのか
◎回想のワナ：なぜ、起こった出来事に対して「あれは必然だった」と思い込むのか?
・お抱え運転手の知識のワナ：なぜ、「わからない」と正直に言えないのか?
・報酬という刺激のワナ：なぜ、弁護士費用は「日当」で計算してはいけないのか?
・平均への回帰のワナ：なぜ、「医者に行ったら元気になった」は間違いなのか
・共有地の悲劇のワナ：なぜ、みんなが利用する場所では問題が発生するのか?
◎結果による錯覚のワナ：なぜ、「結果」だけで評価を下してしまうのか?
◎集団思考のワナ：なぜ、「意見が一致したら要注意」なのか?
・確率の無視のワナ：なぜ、宝くじの当選金額はどんどん高くなるのか?
◎基準比率の無視のワナ：なぜ、直感だけで判断すると間違えるのか?
・ギャンブラーの錯覚のワナ：なぜ、「プラスマイナスゼロに調整する力」を信じてしますのんか?
・アンカリングのワナ：なぜ、商談のときにはなるべく高い価格から始めるべきなのか?
・帰納的推理のワナ：なぜ、ちょっと株価が上がっただけで大金をつぎこんでしまうのか?
・マイナスの過大評価のワナ：なぜ、「悪いこと」は「いいこと」より目につきやすいのか?
◎社会的手抜きのワナ：なぜ、個人だと頑張るのに、チームになると怠けるのか?
・倍々ゲームのワナ：なぜ、50回折りたたんだ紙の厚さを瞬時に予想できないのか?
・勝者の呪いのワナ：なぜ、オークションで落札しても少しも儲からないのか?
・人物本位のワナ：なぜ、コンサートのあとでは識者やソリストの話しかないのか?
・誤った因果関係のワナ：なぜ、コウノトリが増えると赤ちゃんも増えると考えるのか?
・ハロー効果のワナ：なぜ、恋に落ちた相手は完璧に見えるのか?
◎別の選択肢のワナ：なぜ、成功の裏にあるリスクに気がつかないのか?
・予測の幻想のワナ：なぜ、予測が外れてばかりのエセ専門家が増殖するのか?
・別の選択肢のワナ：なぜ、もっともらしい話に惑わされてしまうのか?
・過剰行動のワナ：なぜ、ゴールキーパーはじっとしていないのか?
・不作為のワナ：なぜ、ダメージが同じなら何もしない方がよいのか?
・自己奉仕のワナ：なぜ、「成功は自分のおかげ」「失敗は他人のせい」と考えるのか?
・選択のワナ：なぜ、社内にはいつも自分と同じ同性が多いのか?
・連想のワナ：なぜ、悪い知らせだけを伝えるべきなのか?
・ビギナーズラックのワナ：なぜ、「はじめから順調」のときが危ないのか?
・ビギナーズラックのワナ：なぜ、自分への嘘でつじつま合わせをしようとするのか?◎◎共時性の奇跡のワナ：なぜ、「ありえないようなこと」でも、いつか起こるのか?
・目先の利益のワナ：なぜ、「今この瞬間を楽しむ」のは日曜日だけにすべきなのか?
・所有のワナ：なぜ、「自分のもの」になったとたんに価値は上がるのか?
・満足の踏み車のワナ：なぜ、幸福は3か月しか続かないのか?
・コントロール幻想のワナ：なぜ、自分の人生をすべて自分でコントロールしていると信じるのか?
◎ゼロリスクのワナ：なぜ、危険を徹底的になくそうとすると痛い目にあうのか?


◆「Think clearly」

4763137247


ロルフ・ドベリ（安原実津訳）「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」、サンマーク出版（2019）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763137247/opc-22/ref=nosim

◎考えるより、行動しよう──「思考の飽和点」に達する前に始める
◎なんでも柔軟に修正しよう──完璧な条件設定が存在しないわけ
◎大事な決断をするときは、十分な選択肢を検討しよう──最初に「全体図」を把握する
・支払いを先にしよう──わざと「心の錯覚」を起こす
・簡単に頼みごとに応じるのはやめよう──小さな親切に潜む大きな罠
・戦略的に「頑固」になろう──「宣誓」することの強さを知る
◎望ましくない現実こそ受け入れよう──失敗から学習する
・必要なテクノロジー以外は持たない──それは時間の短縮か？ 浪費か？
・幸せを台無しにするような要因を取り除こう──問題を避けて手に入れる豊かさ
・謙虚さを心がけよう──あなたの成功は自ら手に入れたものではない
◎自分の感情に従うのはやめよう──自分の気持ちから距離を置く方法
・本音を出し過ぎないようにしよう──あなたにも「外交官」が必要なわけ
◎ものごとを全体的にとらえよう──特定の要素だけを過大評価しない
・買い物は控えめにしよう──「モノ」より「経験」にお金を使ったほうがいい理由
・貯蓄をしよう──経済的な自立を維持する
◎自分の向き不向きの境目をはっきりさせよう──「能力の輪」をつくる
・静かな生活を大事にしよう──冒険好きな人より、退屈な人のほうが成功する
・天職を追い求めるのはやめよう──できることを仕事にする
・ＳＮＳの評価から離れよう──自分の中にある基準を見つける
◎自分と波長の合う相手を選ぼう──自分は変えられても、他人は変えられない
・目標を立てよう──人生には「大きな意義」と「小さな意義」がある
・思い出づくりよりも、いまを大切にしよう──人生はアルバムとは違うわけ
◎「現在」を楽しもう──「経験」は「記憶」よりも価値がある
・本当の自分を知ろう──あなたの「自分像」が間違っている理由
・死よりも、人生について考えよう──人生最後のときに思いをめぐらせても意味がない理由
・楽しさとやりがいの両方を目指そう──快楽の要素と意義の要素
◎自分のポリシーをつらぬこう──「尊厳の輪」をつくる　その１
◎自分を守ろう──「尊厳の輪」をつくる　その２
◎そそられるオファーが来たときの判断を誤らない──「尊厳の輪」をつくる　その３
・不要な心配ごとを避けよう──不安のスイッチをオフにする方法
・性急に意見を述べるのはやめよう──意見がないほうが人生がよくなる理由
・「精神的な砦」を持とう──運命の女神の輪
・嫉妬を上手にコントロールしよう──自分を他人と比較しない
・解決よりも、予防をしよう──賢明さとは「予防措置」をほどこすこと
・世界で起きている出来事に責任を感じるのはやめよう──世の中の惨事を自分なりに処理する方法
◎注意の向け方を考えよう──もっとも重要な資源との付き合い方
・読書の仕方を変えてみよう──読書効果を最大限に引き出す方法
◎自分の頭で考えよう──イデオロギーを避けた方がいい理由
・「心の引き算」をしよう──自分の幸せに気づくための戦略
・相手の立場になってみよう──「役割交換」することのメリット
・自己憐憫に浸るのはやめよう──過去をほじくり返すことが無意味なわけ
・世界の不公正さを受け入れよう──自分の日常生活に意識を集中する
・形だけを模倣するのはやめよう──カーゴ・カルトの犠牲にならない
・専門分野を持とう──ｇ「多才な人」より「スペシャリスト」を目指す
◎軍事競争に気をつけよう──競争が激しいところにわざわざ飛び込まない
・組織に属さない人たちと交流を持とう──組織外の友人がもたらしてくれるもの
・期待を管理しよう──期待は少ないほうが幸せになれる
◎本当に価値のあるものを見きわめよう──あらゆるものの90パーセントは無駄である
・自分を重要視しすぎないようにしよう──謙虚であることの利点
◎世界を変えるという幻想を捨てよう──世界に「偉人」は存在しない理由
・自分の人生に集中しよう──誰かを「偉人」に仕立てあげるべきではない理由
◎内なる成功を目指そう──物質的な成功より内面の充実のほうが大事なわけ


◆「Think Smart」

4763138022


ロルフ・ドベ（安原実津訳）Think Smart　間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」、サンマーク出版（2020）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138022/opc-22/ref=nosim

・新年の抱負が達成できないわけ【先延ばし】
・「理由」がないといらいらしてしまうわけ【カチッサー効果】
◎比較しすぎると、いい決断ができなくなってしまうわけ【決断疲れ】
・「自分は大丈夫」と錯覚してしまうわけ【注意の錯覚】
・自分でつくった料理のほうがおいしく感じるわけ【NIH症候群】
・労力をかけたものが、大事に思えるわか【努力の正当化】
◎第一印象が当てにならないわけ【初頭効果と親近効果】
・ボーナスがモチベーションを低下させるわけ【モチベーションのクラウディング・アウト】
・「ありえないこと」を想像したほうがいいわけ【ブラック・スワン】
◎現状維持を選んでしまうわけ【デフォルト効果】
・ほかの人も自分と同じ考えているように思えるわけ【偽の合意効果】
・自分より優秀な人を採用したほうがいいわけ【社会的比較バイアス】
・地元のサッカーチームを応援したくなるわけ【内集団・外集団バイアス】
◎予定を詰め込みすぎてしまうわけ【計画錯誤】
・ほらで相手を納得させられるわけ【戦略的ごまかし】
◎計画を立てると心が安定するわけ【ゼイガルニク効果】
・反射的に思いついた答えは疑ったほうがいいわけ【認知反射】
・あなたが自分の感情の操り人形なわけ【感情ヒューリスティック】
・自分の考えに批判的になった方がいいわけ【内観の錯覚】
・最適なものを見逃す場合が多いわけ【選択肢の見逃し】
◎「知らずにいる」ということに対する感情が存在しないわけ【瀉血効果】
・数字は机上で改善できてしまうわけ【ウィル・ロジャース効果】
・小さな店舗が突出して見えるわけ【少数の法則】
・「スピード狂」の運転の方が安全に見えるわけ【治療意図の錯誤】
◎平均的な戦争が存在しないわけ【平均値の問題点】
・「拾ったお金」と「貯めたお金」で扱い方が変わるわけ【ハウスマネー効果】
・統計の数字よりも、小説のほうが心を動かすわけ【心の理論】
◎私たちが「新しいもの」を手に入れようとするわけ【最新性愛症】
・目立つものが重要なものだと思ってしまうわけ【突出効果】
・占いが当たっていると感じるわけ【フォアラー効果】
・満月のなかに顔が見えるわけ【クラスター錯覚】
・「期待」とは慎重に付き合ったほうがいいわけ【ローゼンタール効果】
・誰もヒトラーのセーターを着たくないわけ【伝播バイアス】
・あなたが常に正しいわけ【歴史の改ざん】
◎下手に何か言うくらいなら、何も言わないほうがいいわけ【無駄話をする傾向】
・「王者」になったほうがいいわけ【ねたみ】
・都合よく並べたてられたものには注意したほうがいいわけ【チェリー・ピッキング】
・プロパガンダが効果を発揮するわけ【スリーパー効果】
・ハンマーを手にすると、何もかもが釘に見えるわけ【職業による視点の偏り】
◎成功の決定的な要因が「運」であるわけ【スキルの錯覚】
◎知識が転用できないわか【領域依存性】
・お金を寄付したほうがいいわけ【ボランティアの浅はかな考え】
・行き当たりばったりで物事を進めたがらないわけ【曖昧さ回避】
◎敵には情報を与えたほうがいいわけ【情報バイアス】
・ニュースを読むのをやめたほうがいいわけ【ニュースの錯覚】
・危機が好機になることがめったにないわけ【起死回生の誤謬】
◎頭のスイッチを切ったほうがいいわけ【考えすぎの危険】
◎チェックリストに頼りすぎてはいけないわけ【特徴肯定性効果】
・「いけにえ探し」はやめたほうがいいわけ【単一原因の誤謬】
・「最後のチャンス」と聞くと判断が狂うわけ【後悔への恐怖】
・あなたの船を燃やしたほうがいいわけ【退路を断つことの効果】
◎学問だけで得た知識では不十分なわけ【知識のもうひとつの側面】

]]> 今いる地点から、未知のＢ地点にたどり着くために tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59161690 2020-05-31T19:57:00+09:00 2020-06-01T20:02:02+09:00 エイミー・ウィテカー、山口周（電通 京都ビジネスアクセラレーションセンター編、不... 好川哲人

4596551472

エイミー・ウィテカー、山口周（電通 京都ビジネスアクセラレーションセンター編、不二 淑子訳）「アートシンキング 未知の領域が生まれるビジネス思考術 (ハーパーコリンズ・ノンフィクション) 」、ハーパーコリンズ・ ジャパン（2020）
 
 
 
お薦め度：★★★★★

================================================================================

 
イェール大学でMBA、ロンドン大学スレードアートスクールで絵画のMFA(美術学修士)をとったのち、グッゲンハイム美術館、MoMA、テート美術館など主要なアート施設に勤務してキャリアを積み、ニューヨークの現代美術館であるニュー・ミュージアムのアーティスト養成所や数々の美術大学で経営学を教え、現在、ニューヨーク大学美術学部で助教授を務めるエイミー・ウィテカーさんの書籍に、ライプニッツの山口周さんがまえがきを加えた本。
 
この本でいうアートシンキングとは、今いるＡ地点から、未知のＢ地点にたどり着くことである。このためには、常に新しい問題を探さなくてはならないが、そのための様々な方法を適切な例を示しながら、説明している。
 
本書はまず最初に述べているのが、専門分野にとどまらず、ズームアウトして世の中を見ること。ビジネスの世界では、製品を効率的に生産することが求められ、物質的な価値が優先されがちである。しかし、実際には物質だけでなく、それを取り巻く環境が一体になって成り立っているので、人生全体を一つの風景として見立て、それを構成するパーツがどのように関連しあっているか考えてみるとよいという指摘をしている。
 
この思考の中で注目すべきなのが、本書で「スタジオタイム」と呼ぶ余白の時間における活動で探索を行うことが重要であるとしている。
 
次は結果でなく、プロセスに注目すること。草むらの中でもがくような創作活動を行うと、完成品を外からみるのと、制作過程の作品を草むらから見るのでは、見え方が違う。この違いを埋めるのは、判断をするのではなく、何がうまくいって、何がうまくいっていないかを理解する「把握」をすることだ。
 
この草むらでの活動が、失敗したとしても気づきを得て、未来のためになる。そして、このような経験を経て、新しいものに挑戦し、柔軟に対応する能力が身に付き、ブレークスルーを起こせるようになる。
 
三番目は前進させる問いを持つこと。これは、創造的な活動を行うときには、解決を見据えて進むのではなく、問いをもとに進むべきだという指摘。このような問いを著者は灯台に例え、深い本質を備え、周囲と繋ぎ、人生という筋書きを進めてくれる。
 
そして、その問いがビジネスにかかわるなら、新しさく、先行者になることができるようになるという。
 
四番目は、リスクをマネジメントして利益を保つことだ。前進できそうな問いをみつけたら、次に投資をしなくてはならない。ここで重要なのがリスクの管理だ。失敗する場合だけではなく、収益を上げることができる場合もリクすヘッジが必要である。
 
このために、ポートフォリオ思考と、知的著作権の所有というツールを使えばよい。ポートフォリオでダウンサイドリスク（損をするリスク）の管理をする。そして、知的著作権の所有はアップサイドリスクの管理をし、自身の収入を確保する。
 
五番目は、プロジェクトが育つ環境を作ることだ。アートシンキングの成果物を組織の内部で活用するためには、メンバーが安心して探求できる環境を作る必要がある。
 
そのためには、マネジャーは、完璧でなくてよいから、信頼のおける一環した態度で問題を解決し、メンバーの専門性を理解し、寛容さをもって創造的活動をするために求められるサポートをする必要がある。さらに、創造における理想と実行における現実を結ぶ懸け橋になる必要がある。
 
６番目は芸術的なビジネスモデルを作ることだ。このために、世の中におけるビジネスをモデルをよく観察し、知識とともに身につけ、応用していく。
 
未知のＢ地点を目指す場合、その価値を図ることは難しく、直観と想像力をもって創出そのものに焦点を当て、ビジネスモデルを発明しよう。
 
そして最後は、現在の複雑さの中で問いを発する力を身につけることだ。そして、この問いによってチーム全体を動かし、全員でジェネラスとになることだ。
 
以上のような活動で、新しい問題を生み出し、未知の地点（領域）にたどり着くことができるようになるというのが本書が述べているアートシンキングである。
 
このような活動の中で、特に印象に残るのが失敗の扱いである。四番目に示されているようにリスク管理を徹底することが述べられているのだが、これに関して山口周さんが非常に適切な指摘をしている。
すなわち、失敗コストが下がってきて、機会損失コストの方が大きくなるケースが増えている。このような時代であることを踏まえた上で、失敗に対する認識を考えよというものだが、まさに、これがこのアートシンキングの本質だといえよう。
 
]]> 【読書リスト】2020年2月後半に読んだ本 tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59100227 2020-03-02T19:11:33+09:00 2023-10-31T17:59:19+09:00 バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/books/rea... 好川哲人
バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/books/read/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 
 
２月後半に目を通した本です。相変わらず紹介記事は書けていませんが、コロナ騒ぎで本はたっぷり読めました。数が多かったので、★★★以下は省略しています。
 
例によって☆はこれから（いつになるかわかりませんが）書評を書きたいと思っている本です。なお、フェースブックでコメントしていない本によっては一口コメントをつけてあります。★は評価です。
 

4596551472

☆エイミー ウィテカー、山口周（電通 京都ビジネスアクセラレーションセンター編、不二 淑子訳）「アートシンキング 未知の領域が生まれるビジネス思考術 (ハーパーコリンズ・ノンフィクション) 」、ハーパーコリンズ・ ジャパン（2020）（★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4596551472/opc-22/ref=nosim
※早くも今年のベスト３に入れたいような本。難解だが、山口さんの書いたフレームによってビジネスマンでも読み込める内容になっている。
 
☆アストリッド・フェルメール、ベン・ウェンティング、ヨス・デ・ブロック（序文）（, 嘉村 賢州、吉原 史郎訳）「自主経営組織のはじめ方――現場で決めるチームをつくる」、英治出版（2020）（★★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4862762824/opc-22/ref=nosim
※ディール組織とセットで読みたい本。これも話題になりそうな気配あり。
 
紺野 登「イノベーション全書」、東洋経済新報社（2020）（★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492522255/opc-22/ref=nosim
※よくまとまっているので、これからイノベーションの勉強をしたい人にはお薦め。
 
小村 典弘「デザイン経営の実行 ブランド力、イノベーション力を劇的に向上させる源泉とは何か?」、現代書林（2019）（★★★1/2）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4774518336/opc-22/ref=nosim
※紹介されている事例も書かれていることも興味深いのだが、そもそもデザイン経営の定義の解釈がしっくりこない。
 
☆安宅和人「シン・ニホン AI×データ時代における日本の再生と人材育成 (NewsPicksパブリッシング)」、NewsPicksパブリッシング（2020）（★★★★1/2）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4910063048/opc-22/ref=nosim
※期待ほどではなかったが、安宅さんの著作だということを忘れて読めばよい本。納得できることも多い。
 
☆田坂 広志「直観を磨く 深く考える七つの技法 (講談社現代新書) 」、講談社（2020）（★★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4065187958/opc-22/ref=nosim
※ついに出たかって感じの本。そもそも、今、直観（直感）はブームになっているが、それに火をつけたのは田坂さんだと思っている。その田坂さんが初めて書いたまとまった直観本。直感ではなく、直観であることも興味深い。
 
サリム・イスマイル、フランシスコ・パラオ、ミシェル・ラピエール、ピーター・ディアマンディス (序文)、吉田聡美（解説）（ 山本 真麻訳、日高 穂香訳）「シンギュラリティ大学が教える シリコンバレー式イノベーション・ワークブック」、日経BP（2020）（★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822289907/opc-22/ref=nosim
※眺めていて楽しい本ではあるが、この本もまた、これからの人にお薦め
 
☆星 健一「amazonの絶対思考」、扶桑社（2019）（★★★★★）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4594083161/opc-22/ref=nosim
※前から気になっていたので読んでみた。何冊かのアマゾン本と被る内容であるが、内容は面白い。
]]> 閉塞感を打ち破りたい人へ tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59037693 2019-12-17T18:12:23+09:00 2019-12-17T18:21:03+09:00 ジョン・Ｃ・マクスウェル（山田 仁子訳、岩田 松雄解説）「「NO LIMITS ... 好川哲人

4837957986

ジョン・Ｃ・マクスウェル（山田 仁子訳、岩田 松雄解説）「「NO LIMITS 「できる人」は限界をつくらない」、三笠書房（2019）
 
 
お薦め度：★★★★★
 
 
 
 
================================================================================
 
世界一のメンターといわれる有名な著作家であり、牧師でもあるジョン・マクスウェルの著書。
この本のテーマは、そのタイトルの通り、「限界をつくらない」こと。最初に、限界をつくることの問題と、限界をつくらないことの素晴らしさを述べた上で、２つの視点から、限界をつくらないために必要な資質を説明している。簡単に列挙しておこう。
 
まず、限界を吹き飛ばすための７つの能力として
 
活力：成果をつかみ取る「心身のスタミナ」
精神力：「感情」に振り回されるな
思考力：「着想」から「実行」までの頭の使い方
対人力：「つき合う相手」で実力は見える
創造性：「新たな打ち手」が閃く瞬間
結果を出す力：「安易な道」に流されるな
影響力：「人を動かす人」になるために)
 
さらに、未来を未来を拓く「正しい選択」をするための条件として
 
責任感：「全てを潔く引き受ける」覚悟
人間性：この「支柱」がある人の存在感
信頼感：「人生の豊かさ」を信じられるか
自制心：やるべきことを「やり抜く」力
心構え：逆境にあっても「前を向く力
リスクを取る：「安全圏」から踏み出せ
成長への意志：どこまで遠くに行けるか
強調する力：さらに「地平線を広げる」ために
 
の８つを取り上げている。まさに、世界一のリーダーのメンターが唱えている究極のリーダーシップ論である。
 
日本の社会は如何に限界をつくるかを見識だとし、さらにスキルだとしている。これはおそらく、高度成長期の揺り戻しでそうなったのだと思われるが、ソフトバンクの孫会長が「もはや先進国ではない」というまで停滞している原因も明らかにここにある。
 
限界をつくりたい背景には、失敗できないとかいろいろあるが、この本を読んでいて、スキルやメンタリティの問題ではないかと思った。この本で述べていることは、限界をつくらないにはどうすればよいかということだが、逆にいえば、取り上げられている１５の資質や条件が満たされないと限界をつくらないというアプローチはできない。
 
ところがタイトルだけ見ても分かるように、これはそんなにたやすいことではない。かといって、教育でどうこうなるものばかりでもない。やはり、失敗しながら、身につけていくことが不可欠であり、失敗したくないという考えとコンフリクトが起こってしまう。
 
失敗をしたくない人、特にマネジャーの立場で部下の失敗を許せない人にその理由を聞くと、結局、失敗して得られるものがないからだという人が多い。つまり、失敗を認めても次に成功するという保証はないのだ。確かにそうだと思う。
 
これを変えようと思うと、失敗の功績として別の要因を持ち込む必要がある。その候補になりそうなのが、この本で示されている指標だ。失敗しても、この指標の強化に役立っている限り、認める。そういうアプローチが失敗を撲滅していき、なおかつ、限界をつくらずモノごとにチャレンジしていく資質をつくっていくだろう。
 
そういう意味で、マネジャーにぜひ読んで欲しい一冊だ。
 
なお、本書はアマゾンでKindle用の特別試し読み版を提供している。関心がある人はまず、こちらを読んでみてほしい。
 
ＮＯ　ＬＩＭＩＴＳ　「できる人」は限界をつくらない【特別試し読み版】
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B0824KRC4N/opc-22/ref=nosim
 
 
 
]]> 問題の定義から解決方法まですべてが分かる一冊 tag:bb.lekumo.jp,2003:post-59025427 2019-12-02T17:36:25+09:00 2019-12-03T11:10:37+09:00 永井 恒男、齋藤 健太「会社の問題発見、課題設定、問題解決」、クロスメディア・パ... 好川哲人

4295403539_2

永井 恒男、齋藤 健太「会社の問題発見、課題設定、問題解決」、クロスメディア・パブリッシング（インプレス）（2019）
 
 
 
お薦め度：★★★★1/2
 
 
 
================================================================================
 
パーパスマネジメントで知られるIdeal Leaders社の代表取締役の永井恒男さんと、データ分析のプロであるクロスメディア・コンサルティング社の齋藤健太さんの共著。構成的には前半が永井さんによる将来像（ビジョン）を掲げることの重要性とその構築方法を示し、後半ではそれを実行するためのデータ分析や実行計画のつくり方や実行方法を示している。つまり、問題の定義から問題解決について解説する一冊になっている。
 
本書では、問題発見から解決に至るスタイルを
 
・ビジョンアプローチ
・ギャップアプローチ
 
に分け、それをベースにした議論をしている。
 
ビジョンアプローチは、理想とする将来像を描き、それの実現に向けてメンバーが主体的に前向きに推進するスタイル。これに対して、ギャップアプローチは、定量的な目標を設定し、メンバーをプレッシャーによって駆り立てていくスタイル。
 
両者では発想法が異なる。ビジョンアプローチは未来のビジョンを考えてから、５年後はどうなっているのか、３年後はどうなっている、１年後はどうなっているのかと逆算していくことにより、高い目標を設定して、それを実現していこうとする。具体的な例としてかなりのスペースを割いて、ソフトバンク、パナソニック、サイボウズ、太陽ホールディングスなどの例を紹介している。
 
これに対して、ギャップアプローチは、多くの企業が取り入れている目標管理システムを取り上げ月々の目標の達成が仕事における大きな関心事になり、目標への到達度合を気にしながら進めていくアプローチだ。
 

本書では、ビジョンアプローチを好意的に捉え、ギャップアプローチは一種の必要悪のようなスタンスで見ている。執筆分担をしているので多少表現が厳しくなっているが、このスタンス自体はよくある。本書が興味深いのは、その関係づけで、両方とも不可欠だとしている点だ。
 
ギャップアプローチにおいては、ビジョンアプローチにより目指すべきゴールである「理想の姿」を起点とするとし、従来のギャップアプローチのように現状を起点としたアプローチとは異なるとしている。つまり、積み上げ方式ではなく、あくまでも理想の姿を実現するための目標やアクションプランを作るのがギャップアプローチだとしているのだ。
 
そしてアクションを実行するためにPDCAサイクルを回していくが、振返りでは定量的な分析ではなく、定性的な分析もすべきだとしているのだ。説明も事例を使って詳しい方法を具体的に説明しており、非常に分かりやすかった。これも非常に興味深い。
 
問題解決的に言い換えると、この本で述べているアプローチは、問題発見から始まるというより、ビジョンの策定により、問題の創造から始まっている。その背景になるのがその組織のパーパス、つまり、存在意義である。
 
パーパスを決め。パーパスに知らしてビジョンを創り、そのビジョンを達成するために解決すべき問題ができる。その問題がギャップとなり、解決すべき問題となるのだ。
 
本書でもう少し、突き詰めてほしいのは、後半の問題発見、問題解決の中で使われている目的という言葉の概念と、前半の将来像を描く中で使われているパーパスという概念の関係である。パーパスは目的というよりは存在意義だというのが通説になっているが、そもそも目的とは何かという議論があまり明確になっていない。一冊の本の中で、こういう使い分けをされると気になってしまう。
 
あるいは、目的とビジョンの関係かもしれない。ここが接点になって、定量的アプローチと定性的アプローチをハイブリッドに行うことができるのだと推測される。
 
ここを詰めていくともっと素晴らしい本になるだろう。
 
なお、パーパスマネジメントについては、Ideal Leaders社の丹羽 真理さんの著書
 
「パーパス・マネジメント」（クロスメディア・パブリッシング、2018）
 
が参考になる。また、データ分析については、井上さん自身が別途執筆されている
 
「新装版 問題解決のためのデータ分析」
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4295402702/opc-22/ref=nosim
が参考になる。
 
]]> MBAコンセプトの本質を知り、使いこなす tag:bb.lekumo.jp,2003:post-58999977 2019-11-01T17:11:32+09:00 2019-11-11T18:38:32+09:00 グロービス、嶋田 毅「ダークサイドオブMBAコンセプト」、東洋経済新報社（201... 好川哲人

4492557938

グロービス、嶋田 毅「ダークサイドオブMBAコンセプト」、東洋経済新報社（2019）
 
 
お薦め度：★★★★★
 
================================================================================
 
復活の第１号の書籍を何にしようかと悩みましたが、ビジネス書の杜らしいのは、やっぱり、これかなと思い、これを復活１冊目にしました。
 
グロービスとMBAというと、大ベストセラーで、MBA向けの書籍の代名詞になっているといってもよい、「グロービスMBA」シリーズですが、当然のことながらシリーズの各書籍の著者は別の方です。ところが、今回紹介するシリーズは、すべて嶋田 毅さんの執筆で、その意味でも読みごたえがあります。シリーズは「基本」と命名されており、FB版のビジネス書の杜でも何冊か紹介していますが、
 
MBA100の基本（2017年1月）
MBA生産性をあげる100の基本（2017年12月）
MBA 問題解決100の基本（2018年12月）
といった本が出ています。この本は、基本やMBAシリーズで述べられていることを適用した際に起こりがちな副作用について解説したものです。基本のクオリティは項目によって高かったり、低かったりしていますが、今回の本に関してはすべての項目が素晴らしい本です。
 
日本でもMBAが注目されるようになって20年くらいになりますが、さすがに、MBAのフレームワークをはなから否定する人はほとんどいなくなってきたように思います。この理由としてMBAを嫌っていた現場一筋の人たちがリタイヤ―する一方で、MBAの手法に興味を持つマネジャーが増えてきて、若い人に勉強させているという側面もあり、例えば、ロジカルシンキングの手法を知らない人はいないといってもよいでしょう。
 
ところが、効果的に活用できているかとなると、また、別の問題です。この本の前書きで、島田さんは
 
・使い方を間違えている
・潜在的に存在する「副作用」を知らない
・副作用をしっていても手を打たなかった
 
といった原因が圧倒的に多いと述べられ、この問題を是正するために本書を執筆されたと書かれています。
 
この本のタイトルに使われているダークサイドという意味は、「出てしまいがちな副作用」ということだそうです。本書によって副作用を知り、副作用をできるだけ小さくすることが手法の効果的な活用につながるということで書かれた本です。
 
例えば、第１項目目にはロジカルシンキングについて書かれています。しかし、ダークサイドとして
 
・ロジック馬鹿になってしまう
・クリエイティブシンキングが弱くなる
・ロジカルであることを自己目的化してしまう
 
といった指摘をし、ダークサイドに堕ちないために
 
・そもそもの目的に適う行動をとっているか、ビジネスパースンとしての生産性を削いでいないかを常に自問する
・ありきたりではない創造的なアイデアを出しているかを他者にチェックしてもらう
という２項目をあげられています。
 
このような感じで、
 
Chapter1 論理思考のダークサイド
Chapter2 戦略・マーケティングのダークサイド
Chapter3 アカウンティング・ファイナンスのダークサイド
Chapter4 組織・リーダーシップのダークサイド
Chapter5 創造・変革のダークサイド
 
の５つのカテゴリーから、55項目を取り上げ、ダークサイドを解説し、簡単な対処策を示されています。
 
ちなみに、本書のタイトルは「ダークサイドオブMBAコンセプト」で、MBAの手法のコンセプトに対する落とし穴を示した本だといえますが、島田さんが東洋経済オンラインに執筆された記事

「｢MBAで学んでも結果が出ない人｣の残念な理由　コンセプトが使いこなせない3つのパターン」
https://toyokeizai.net/articles/-/308119
 
では、コンセプトが使えないパターンとして
 
①そもそもそのコンセプトに対する理解が間違っている、あるいは表層的理解にとどまっている（本質が理解されていない）
②コンセプトやフレームワークのアップデートができていない（時代の変化に合わせたチューニングができていない）
③そのコンセプトの一面しか見えておらず、「落とし穴」にはまってしまう
 
の３つを上げられています。この３点を物差しにして本書を読むと、一段と有用な一冊だといえます。
]]> イノベーターは武士道を捨てる tag:bb.lekumo.jp,2003:post-52224115 2014-02-06T17:13:08+09:00 2014-02-06T17:26:12+09:00 ゲーリー・シャピロ（中西 真雄美訳）「ニンジャ・イノベーション」、アルファポリス... 好川哲人

4434187406ゲーリー・シャピロ（中西 真雄美訳）「ニンジャ・イノベーション」、アルファポリス （2013）

お奨め度：★★★★1/2

全米家電協会の会長兼CEOのゲーリー・シャピロ氏が、イノベーターを忍者に例えて、その心得や行動規範を読本としてまとめた本。

全米家電協会参加企業のエピソードが中心に公的機関なども含めて、詳細な本質が分かるエピソードで構成されており、すぐに読めてためになる一冊。


概要は以下のようなものである。

・目標は“勝利”
イノベーターの目標は敵を打ち負かし、任務を完遂することである

・特命チーム
イノベーターは組織としてミッションに臨むこともあるが、プロフェッショナルの集団であり、目的を実現するために組織を作る。

・闘いにリスクはつきもの
イノベーターは与えられたミッションを一つの生きる道と捉えなくてはならない。リスクをとらなければ、成功は手に入らない。

・闘いの準備
イノベーターには自制心が必要で、例え失敗しても、目標から目をそらすことがあってはならない。

・戦術
イノベーションの成功をもたらす戦略とは一つの技術である。ミッションの中で変化させられるだけの余裕を持って実行されなくてはならない。

・掟（憲章）
目標が何であれ、イノベーションに関わるあらゆる活動はビジネス倫理に基づいて行われなければならない。

・古いルールは破り捨てる
イノベーターは特権階級にはなく、成功するには自分自身が有能である以外にない。同様に組織もその雇用原則が階層にしばられていたり、異端者ばかりを集めたものであれば成功の見込みはない。

・革新なくば死すのみ
イノベーターはビジネスのやり方を変える勇気を持たなくてはならない。そのためには創造力をもち大胆にならなくてはならない。また、別のアプローチを選ぶことも考えなくてはならない。

・忍者部隊
イノベーターといえども何か大きな組織の一部である。したがって、建設的な手段に出ながらも、守備も固める必要がある。

・影の戦士
イノベーションにはステルスイノベーションもある。イノベーターは時として、ステルス（忍び）の道を選ばなくてはならないこともある。

この本の中で、武士道に触れているところがある。忍者は武士道に従わない。忍者たるイノベーターの本質はここだと思う。日本人には武士道にシンパシーを感じる人が多いが、ひょっとするとイノベーションを興すには、武士道を捨てる必要があるのかもしれない。

]]> 「情けは人のためならず」を理論化した一冊 tag:bb.lekumo.jp,2003:post-52162799 2014-01-25T19:25:55+09:00 2014-01-25T19:46:47+09:00 アダム グラント（楠木 建訳）「GIVE TAKE 「与える人」こそ成功する... 好川哲人

4837957463アダム グラント（楠木 建訳）「GIVE & TAKE 「与える人」こそ成功する時代」、三笠書房（2014）

お奨め度：★★★★★＋α

対人行動の基本関係をギバー（人に惜しみなく与える人）、テイカー（真っ先に自分の利益を優先させる人）、マッチャー（損得のバランスを考える人）の３つのタイプに分けて、事例と心理学実験などを通じて、仕事におけるタイプと成果の関係を分析した一冊。米国でウォートン校史上最年少の終身教授になった著者のデビュー作として米国を始め、全世界で話題になった書籍の翻訳。

監訳者の楠木先生が「情けは人のためならず」を実証実験し、理論化された本だと述べられているがまさにそんな感じの本である。「情けは人のためならず」に共感できる人にはお奨めしたい。

まず、３つのタイプについてもう少し詳しく説明しておく。テイカーは常に与えるより多くを受けとうとする。ギブアンドテイクの関係を自らの有利になるよう にもっていき、相手の必要性よりも自分の利益を優先する。ギバーはギブアンドテイクの関係を相手の利益になるようにもっていき、受け取る以上に与えようと する。テイカーは自分を中心に考えるが、ギバーは他人を中心に考え、相手が何を求めているかに注意を払う。

この２つの中間にあるのが、 マッチャーで、与えることと受け取ることのバランスをとろうとする。この３つの関係は自分の役割や相手との関係でどのタイプになるかは変わるし、また、給 料の交渉をするときはテイカーになるが、未熟な相手に助言をするときにはギバーになるというふうに、変化する。ただし、仕事においてはたいていの人は、ど れか一つのタイプになっていることが多い。これが３つのタイプの前提である。

最初に非常に興味深い話から始まる。著者が行った販売員の調 査では、テイカーとマッチャーはギバーの年間２．５倍の売上げを上げていた。ギバーは強引に売りつけるようなことをせず、客にとって何がベストなのかを常 に気にかけるため、このような結果になったと思われる。ところが、意外なことに売り上げトップはギバーで、テイカーやマッチャーの平均より５０％以上多く の売上げを上げていた。

同じような傾向は、エンジニアの生産性や医学大生の学業成績の調査でも見られた。ギバーのエンジニアは同僚の仕事 を手伝っているので自分の仕事が遅れ、生産性が低い。医学大生は同級生に勉強を教え自分の勉強に手が回らず、自分のテストの成績が悪くなる。ところが一番 生産性の高いエンジニアも成績のよい医学大生もギバーなのだ。

この本はこの不思議な現象を種明かしするとともに、パフォーマンスの悪いギバーではなく、パフォーマンスの高いギバーはどういう特徴を持っているかを解き明かし、さらに、そのようなギバーになるにはどうすればよいかを示唆している。

本書によると成功しているギバーは

（１）人脈作り
（２）協力
（３）人に対する評価
（４）影響力

の４つの点において、独自の、しかし共通性のあるコミュニケーション法を用いている。その方法の概要は

（１）人脈作り
新しく知り合った人々と関係をつちかい、以前から付き合いのある人々の結びつきを強めるための画期的なアプローチ
（２）協力
同僚と協力して業績をあげ、彼らの尊敬を得られるような働き方
（３）人に対する評価
才能を見極めてそれを伸ばし、最高の結果を引き出すための実用的なテクニック
（４）影響力
相手に自分のアイデアや関心事を支持してもらえるようなプレゼンテーション、販売、説得、交渉をするための斬新な手法

である。本書はこのようなアプローチ、働き方、テクニック、手法について、成功した例と失敗した例、その理由を説明するための心理学実験の例を始めて具体的に説明している。
また、テイカーがどういった失敗をするか、さらに、パフォーマンスの悪いギバーにならないためにはどうすればよいかについても論じている。

この本の読み方はいろいろとあると思うが、僕の場合は、一つ一つのポイントについて内省をしながら読み進んでいった。なかなか、適切で、納得性のある内容だと思う。

こ の本を読む前には、自分の周囲（あるいは日本人）はマッチャーが多いのではないかと思っていたが、２回目に読むときに今お付き合いのある人の顔を思い浮か べながら読んでみたら、意外とテイカーが多いことが分かった（隠れテイカー？）。この本では、ギバーがテイカーに振り回されないためにはどのようなことに 注意すればよいかを論じており、参考になるだろう。

いずれにしても、非常にインパクトが大きい本で、行動を変えるだけの影響力を持った本である。新年早々、早くも今年のアワード候補に遭遇という感じの一冊だ。

◆読書会のご案内

本書の読書会を企画しています。詳しくはこちら。

https://www.facebook.com/events/1417134621859598/

]]>