堀内 勉「読書大全 世界のビジネスリーダーが読んでいる経済・哲学・歴史・科学200冊」、日経BP社(2021)
(Kindle)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B08ZML1RW9/opc-22/ref=nosim
(紙の本)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4296000160/opc-22/ref=nosim
堀内勉さんは、書評サイト「HONZ」の中で、もっとも好きな評者。いったい、どんな人だろうと思っていたが、この本を読んで、よ~く、分かった。ビジネスでも修羅場を踏まれているようだし、何よりも世界観が素晴らしい!
まず、びっくりしたのは、第一部で自身の学問の見方を示し、それぞれの分野について解説していること。この部分だけで、本書を読む価値があると思った。この体系は
1.宗教と神話
2.哲学と思想
3.経済と資本主義
の3つの領域に分け、それぞれにいくつかの分野を示している。
書籍の紹介はこの区分に基づいて
1.資本主義/経済/経営
2.宗教/哲学/思想
3.国家/政治/社会
4.歴史/文明/人類
5.自然/科学
6.人生/教育/芸術
7.日本論
の7つに分けて、計200冊の人類の歴史に残る本を紹介している。
だいたい、ブックガイドを見るとビジネス、工学、科学なら二分の一から三分の一、日本論や社会論なら三分の一~五分の一、自然なら五分の一~十分の一、哲学や歴史、芸術なら十分の一~二十分の一くらいの感じで読んだことのある本が含まれている感じだが、この本では、古典的な本が多く含まれ、特に2.、3.、4.、6.については各1~2冊しか読んだ本がなかった。
ということで、選書としてよいのかどうかはよく分からない。書籍の紹介文は素晴らしく、叡智に富んでいる。また、1.の選書を見る限り、選書の意図には共感を覚えた。
ブックガイドとして、これを超えるものに出会うことはないだろうというのが、全体的な感想。ただし、この本を読んで改めて読んでみよと思った本は数えるしかない。読んでもこの本の紹介以上に何かを得るのは困難だと感じているからだ。
これは今に始まったことではなく、HONZの書評ではとりあえず、タイトルを見て、読んでみようと思った本は書評は読まない。そして実際に本を読んだ後で、書評を読むことにしているのだが、同じ理由だ。ちなみに、本書でも読んでみよと思った本は、書評を読まずに、アマゾンで注文した。
それから、巻末についている《人類の歴史に残る300冊》リストも良かった。
最後になるが、堀内さんがHONZにこの本の書評を書かれているのでリンクしておく。
『読書大全 世界のビジネスリーダーが読んでいる経済・哲学・歴史・科学200冊』
https://honz.jp/articles/-/45950
自画自賛だそうだ(笑)
]]>エイミー・C・エドモンドソン(村瀬俊朗解説、野津智子訳)「恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす」、英治出版(2021)
(Kindle)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B08R8KBZKZ/opc-22/ref=nosim
(紙の本)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4862762883/opc-22/ref=nosim
◆概要
ハーバードビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授の「The Fearless Organization」の翻訳。最近、キーワードになりつつある、「心理的安全性」に関する一冊。加えて、早稲田大学の商学部の村瀬俊郎先生が興味深いのある解説を書かれている。
心理的安全性とは
「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」
と説明した上で、自身の研究も含めた数多くの心理的安全性に関わる調査や研究の結果から、第1部「心理的安全性のパワー」、第2部「職場の心理的安全性」、第3部「フィアレスな組織をつくる」の3部から構成されている。
第1部では、心理的安全性の概念について説明し、過去にどのような研究がなされてきたかを紹介している。
第2部では、ケーススタディーを行った多くの組織において、心理的安全性がパフォーマンスと組織の健全性にどのような影響を与えているかを示している。
第3部では、リーダーがどんなことをすれば、誰もが率直に話して仕事をし、貢献・成長・成功し、チームを組んで、ずば抜けた成果を出す組織を創り出せるかを明確にしている。
本書の特徴の一つは、著者の20年に渡る研究結果を元に書かれており、非常にケーススタディーが豊富なことだ。
◆心理的安全性は深い!
まず、第一部では心理的安全性の重要性を示すシンボリックなケースとして、都会の病院で新生児集中治療を行う医療チームに心理的安全性が確立されていないために起こった問題を紹介している。
すなわち、ある看護師が治療中に医師の不適切な指示に気づいた。しかし、前週に指示に疑問を投げた別の看護師がその医師に人前で叱責されているのを思い出し、迷った挙句に意見を言わないことにした。叱責されるのが嫌だったし、医師の方が知識が豊富で意見を言っても受け入れられないと考えた。結果として、患者は生命を失いかねない状況に陥った。
このような職場で率直に発言できないことは重要であるにも関らず、見過ごされている傾向がある。このような傾向がイノベーションが阻害されたり、サービスの質が低下したり、生命が失われるといった組織を危険にさらす事態を引き起こしかねないが、現実には多くの組織にそういう傾向がある。これを変えるには、心理的安全性を高めていくことが望まれる。
本書では、まず、このような問題提起をしている。
その上で、第2章では、自身の研究を含めて、100本以上の論文を体系的に整理している。そのカテゴリーは
・心理的安全性が職場でどの程度欠けているかを明らかにする論文
・心理的安全性と学習の関係を研究する論文
・心理的安全性とパフォーマンスとの関係を論じる論文
・心理的安全性と従業員のエンゲージメントとの建設的な関係を示す論文
・心理的安全性がチームにどのような影響を与えるかを研究した論文
の5つであるであるが、本書では、第2部となる3章以降で、この5つのカテゴリーを中心にさまざまなケーススタディーをしている。
◆心理的安全性が低いと何が起こるか
第3章は、心理的安全性が構築されていれば回避できただろうという失敗について議論している。
ここでは、まず、フォルクスワーゲン・グループの欠陥ディーゼルエンジンの事件を取り上げ、もし、エンジニアが心理的に安全な環境で働いていて、クリーン・ディーゼルエンジンを完成させることが無理だと上司に告げることができれば、失敗せずに済んだのではないかとしている。
また、同様のシナリオで起こった、ウェールズ・ファーゴ銀行、ノキア、ニューヨーク連邦準備銀行のケースを紹介している。
第4章では、心理的安全性が低い職場において、職場で沈黙をすることがどのような結果をもたらすかを、いくつかのケースを使って述べている。一つは、NASAAのスペースシャトル・コロンビア号の地球帰還での事故。燃料タンクの落下位による異変を疑ったエンジニアがいたが、その確認のための映像がプロジェクトステークホルダーの階層で依頼できないままで、事故に至った。
NASA以外のケースとして、1977年に発生した滑走路でのボーイング747が衝突し、583名が死亡した事故、1994年にダナ・ファーバーがん研究所で行われたがんの臨床試験をめぐり、不適切だと思われる化学療法剤の投与で患者を死亡した出来事などをあげている。
本書ではこのような現象を沈黙の文化と呼び、心理的な安全性が低いと沈黙の文化がつくられ、率直な発言が軽んじられ、注意を促して無視される環境が生まれる可能性があると指摘している。
また、このような例の一つに、日本で東日本大震災の際に生じた原子力発電所の事故をかなり詳細に取り上げている。この事故は、まさに国全体の心理的安全性が低いために発生した事故だろう。
このような問題がある組織に対して、第5章、第6章では、成功を治めている組織を紹介し、心理的安全性がとのように作用しているかを示している。
◆心理的安全性を高めれば、何が可能になるのか
第5章では、本書のタイトルでもあるフィアレスな職場をテーマにし、これらの職場に共通する率直さを実現するために、リーダーシップがどのように心理的安全性を高めているかを示している。
まず、取り喘げているのはピクサー・アニメーション・スタジオだ。ピクサーでは、創造性と批判の両方が次々と生まれる状況をリーダーシップが生み出しているが、その一因になっているのが心理的安全性の考え方に通じる率直さだとしている。
このほかにも、徹底した真実と透明性によって有意義な仕事と有意義な関係を重視する文化を実現しているブリッジウォーター・アソシエイツ社、無知であることを心得ることをパワーにして、成長したアパレルアイリーン・フィッシャー社、賢い失敗をできるリーダーを育てて、アジャイルな経営を実現しているグーグルX社などを紹介しているが、いずれもこのような特徴をつくるために、心理的安全性を制度化、組織化している。
第6章では、職場の安全性における心理的安全性の議論をしている。ケースとしてまず取り上げられているのは、日本でも有名なバードストライクによりエンジン停止の緊急事態に見舞われ、ハドソン川に奇跡的な不時着をし、死者を出さなかった飛行機事故。この事故において、2人の操縦士が何を考え、どのような判断をしたかを克明に示し、心理的安全性が職場の安全性の基礎となっていることを示している。
さらに、この操縦士と同じマインドセットで、腎臓透析のリーディングカンパニーのオペレーション、世界有数の鉱業・資源会社であるアングロ・アメリカン社の事業展開などを通して、職場の安全の実現における心理的安全性の役割を議論している。
これらのケースを通じて分かることは、心理的に安全な職場を作るには、率直に話す、賢くリスクを取る、さまざまな意見を受け入れる、チャレンジングな問題を解決するといった、当たり前ではできない行為を、人と組織が真摯に取り組めるようにするリーダーシップが必要である。
◆組織やチームの心理的安全性を高めるためにリーダーは何ができるか
このために、第3部ではリーダーとしてできることを示している。
まず第7章では、リーダーのツールキットについて、カテゴリーに分け、以下のよううなものがあるとしている。
・土台をつくる
‐仕事をフレーミングする
‐目的を際立たせる
・参加を求める
‐状況的謙虚さを示す
‐探究的な質問をする
‐仕組みをプロセスを確立する
・生産的に対応する
‐感謝を表す
‐失敗を恥ずかしものではないとする
‐明らかな違反に対する制裁を取る
このようなツールを、これまに紹介したケースや、新しいケースを使って分かりやすく説明している。また、このようなツールキットがどのように機能するかを、問題ケースを使って説明している。本書の中ではこの部分が非常に役に立つ。
もう一つの視点は学習である。組織学習には心理的安全性が不可欠であり、心理的安全性によって絶え間ない学習と迅速が実行が可能になる。第7章では、心理的安全性を前提にする組織学習の具体的な方法について示されている。ここでもはやり、事例によって示されているので、非常に説得力がある。
本書の最後に、心理的安全性に関するQAを掲載されている。講演やコンサルティングのクライアントが発する疑問に応える形になっているが、質問のテーマも興味深いものばかりだ。
◆本書を読んでみて感じたこと
本書全体で著者が強く言っているのは、心理的安全性は「あったほうがいいもの」ではなく、才能を引き出し、価値を創造するために「なくてはならないもの」だということを主張している。特に、専門的な知識を統合する必要がある組織においては、優秀な人材を雇うだけではもはや十分ではなく、ナレッジと協力をあてにしているならば、心理的安全性の構築に投資すべきであるとしている。この点は、本書を読めば十分に納得できる。
次に、本書で印象に残ったことの一つは、再三にわたり、VUCA時代には「心理的安全性」が重要であると述べられていることである。著者は、VUCAに直面しているあらゆる企業は、従業員の指摘、アイデア、懸念は、市場と組織で起こることについて重要な情報をもたらすため、心理的安全性は最終的な収益に直結していると指摘している。
そして、
・ダイバーシティ(多様性)
・インクルージョン(包摂)
・ビロンギング(自分らしさを発揮しながら組織に関われる心地世さ)
が職場で重視されることを加味すれば、心理的安全性の構築はリーダーのきわめて重要な責務であると断言している。心理的安全性が従業員の貢献、成長、学習、協力の実現を左右するからである。
また、信頼との関係も興味深い。心理的安全性の問題は、信頼の問題と混乱されがちであるが、異なるものだ。
信頼じは個人が特定の対象者に抱く認知的・感情的な態度であり、心理的安全性はチームの大多数が共有すると生まれる職場に対する態度だとしている。この点について、解説にて村瀬先生が適切な例をあげている。「会議の出席者の大多数が周りと違う意見を言っても嫌な顔をされない」と感じられればそこには倫理的安全性がある。しかし、AさんがBさんに対して、「Bさんの意見に同意せずとに違う考えを手宇治しても大丈夫」と思えるなら、それは信頼であるというものだ。
これから分かるように、心理的安全性はチームに存在するものであり、信頼は個人的なものである。そもそも、チームとは何かという議論もあるが、これについてはエドモンドソン教授の考えは深いものがあるので、前著
エイミー・C・エドモンドソン(野津智子訳)「チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ」、英治出版(2014)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4862761828/opc-22/ref=nosim
を読んでみて頂きたい。この本を併せて読むと一層、チームにおける心理的安全性と、その向上のためにリーダーがすべき役割に対する理解が深まるだろう。
]]>デイビッド・エプスタイン(中室 牧子解説、東方 雅美訳)「RANGE(レンジ)知識の「幅」が最強の武器になる」、日経BP(2020)
(Kindle)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B0868DR36/opc-22/ref=nosim
(紙の本)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822288773/opc-22/ref=nosim
お薦め度:★★★★★
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本書はアメリカの科学ジャーナリストであるデイビッド・エプスタイン氏の著書で、知識の幅について議論した本である。簡単に言えば、ジスペシャリストが活躍するにはどういう態度が望ましいかという議論だ。
世界的にこの10年くらいのトレンドとして、「早期教育」、「1万時間の法則」、「グリット」といった概念が広まっているように、専門特化の必要性がさまざまな分野でよく言われている。本書はこのトレンドに意義を唱えるものである。特に、グリッドの批判には1章割いているのが、注目される。
本書の冒頭でタイガー・ウッズとロジャー・フェデラーの両者がスターになった道のりが詳しく述べられている。
簡単にいえば早くからメジャーの制覇を目指してトレーニングをしてきたのがタイガー・ウッズであり、いろいろな分野に興味を持って手を出し、結果としてテニスで成功したのがロジャー・フェデラーである。
そして、本書は、専門特化以外の人材の育て方もあるという提唱をするもので、そのポイントとして「知識の幅を武器にする」ことを挙げている。
実際に専門特化への流れは強くなっている。特に最近単なる個人レベルの細分化にとどまらず、システム全体の細分化が目立つ。専門に特化したグループを作り、小さな部分に目を向けていくというやり方だ。この背景には専門の高度化があるとされるからだが、これが非常に大きな問題を引き起こすようになってきた。本書では金融や医療の例が紹介されている。
例えば、2008年の世界金融危機の分析で明らかになったのは、大手銀行組織の細分化である。全体の中でごく小さな専門に特化した多くのグループが、自分のグループのためにリスクを最低化していたため、大惨事が起こった。2009年に連邦政府のプログラムが立ち上がり、苦労しながら部分的に借り入れの返済ができる人たちに対して、月々の返済額を引き下げるように銀行を支援しようとした。これに対して、銀行の住宅ローン貸し付け部門は住宅所有者の返済額を下げたが、差し押さえ部門は、住宅所有者の返済額の減額に気づき、債務不履行を宣言し、住宅を差し押さえた。
もう一つの例として挙げられているのが、医療で、医療分野では高度に専門化された医療関係者が「金槌を持っているとすべてが釘に見える」症候群が起こっていると指摘している。その例として取り上げられているのが心臓の医療の例で、カテーテルによる治療を専門とする専門医は、胸の痛みをステントで治療することに慣れており、ステントを用いることが不適切な場合にもステントを利用するという。その証拠として、学会で心臓専門医が全国で何千人レベルで病院を留守にした期間に、入院した心臓病の患者の死亡確率が小さくなっているという現象を取り上げている。
この問題に対して、ある国際的に著名な科学者は専門特化の傾向が進むにつれて、「平行溝のシステム」ができていると指摘している。つまり、誰もが自分の溝を深く掘り続けることに専念しており、隣の溝に自分が抱えている問題の答えがあるかもしれないのに、立ち上がってみようとしないというのだ。
そして、未来の科学者の教育を「非専門化」しようとしている。これは彼自身が専門に特化するように求めらたにも関わらず、幅を広げたことで莫大な効果を得てきたためだ。まさに、タイガー・ウッズ方式ではない道を歩ませようとしているのだ。
これらの例から学べることは、世界がVUCAになり、複雑さや複雑さは増し、テクノロジーでつながってることにより、どんどん大きくなっていき、個人やチームが見える部分はごく小さくなっている。その中で、タイガー・ウッズのような早熟さや、明確な目的意識が求められることはある。しかし、幅広く始めて、成長する中でさまざまな経験をし、多様な視点を持つ「レンジ」のある人たち、つまり、ロジャー・フェデラーの必要性も高まっている。
本書はこのような問題を指摘し、かつ、
・少なく、幅広く練習する効果
・速く学ぶか、ゆっくり学ぶか
・未経験のことについて考える方法
・「いろいろな自分」を試してみる
・時代遅れの技術を水平思考で生かす
といった基本行動の解説を踏まえて、解決するための方向性として
・慣れ親しんだ「ツール」を捨てる
・意識してアマチュアrになる
という2つを示している。このような形でレンジを広げていけばよいという助言をしているわけだが、興味深いのはなぜレンジを広げるのは難しいのかを示した上で、「後れを取ったと思わない」という指摘をしている。これはその通りである。
日本では事務職と専門職という区分がある。そして、実務も事務もオペレーションはどんどん専門化し、さらにどんどん細分化している。このような専門職については、レンジを広げた方がいい。
ただし、漠然といろいろな経験をしたジェネラリストになるとキャリアは行き詰る。マネジメントも含めて専門性が必要だ。そのためには、応用力などのコンセプチュアルスキルを身につけ、隣でやっていることを自分の専門に活かしていくことが不可欠である。
このように考える人は、ぜひ、この本を読んでみて欲しい。考えない人は、一度、第10章の「スペシャリストがはまる罠」を読んでみられるといいだろう。
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ロルフ・ドベリ(中村 智子訳)「Think right 誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」、サンマーク出版(2020)
(Kindle)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B089LQ12NK/opc-22/ref=nosim
(紙の本)https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138030/opc-22/ref=nosim
お薦め度:★★★★★
2013年に出版され、愛読しているロルフ・ドベリのコラム集「なぜ、間違えたのか?」が、同じ出版社からタイトルを変更して、復刊された。新しいタイトルは「Think right 誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」で、これでThinkシリーズは
「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」
「Think Smart 間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」
「Think right 誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法」
と3冊が揃ったことになる。ロルフ・ドベリこれらの本を思考の道具箱と呼んでいるが、各書には52の道具が紹介されている。この記事ではこの3冊すべて紹介されている156個の道具のタイトルと副題を紹介しておく。改めてこうやってみると印象に残っていて、行動を変えているものが非常に多い(これに気づいたことが愛読しはじめた理由だ)。リストにで◎をつけているのがそうだ。
Kindleのサンプルで第1話は読めるので、ぜひ、読んでみて頂きたい。そして、相性が合えば購入し、手元において、何か困ったことに出会ったら、読んでみることをぜひ、お勧めしたい。
◆「Think right」
◎フレーミングのワナ:なぜ、言い方を変えただけで、結果が大きく変わるのか?
・確証のワナ その1:なぜ、「特殊なケース」には気をつけるべきなのか?
・確証のワナ その2:なぜ、「あいまいな予想」に惑わされてしまうのか?
◎権威のワナ:なぜ、エラい人には遠慮しないほうがいいのか?
・希少性の錯覚のワナ:なぜ、少ししかないクッキーはおいしく感じるのか?
・選択のパラドックスのワナ:なぜ、「選択肢」が多ければ多いほど、いいものを選べないのか?
・「あなたが好き」のワナ:なぜ、自分に似ていれば似ているほど相手を好きになるのか?
・お返しの法則のワナ:なぜ、お酒をおごってもらわないほうがいいのか?
・生き残りのワナ:なぜ、「自分だけはうまくいく」と思ってしまうのか?
・サンクコストのワナ:なぜ、「もったいない」が命取りになるのか?
・コントラストのワナ:なぜ、モデルの友人は連れていかないほうがいいのか?
◎イメージのワナ:なぜm「違う街の地図」でもないよりはまし、と考えてしうのか
・「いったん悪化してからよくなる」のワナ:なぜ、「その人」を信じてしまったのか?
・スイマーズボディ幻想のワナ:なぜ、水泳をすれば水泳選手のような体形になれると考えるのか?
・自信過剰のワナ:なぜ、自分の知識や能力を過信してしまうのか?
◎社会的証明のワナ:なぜ、他人と同じように行動していれば正しいと思ってしまうのか・ストーリーのワナ:なぜ、歴史的事件の意味は、あとからでっちあげられるのか
◎回想のワナ:なぜ、起こった出来事に対して「あれは必然だった」と思い込むのか?
・お抱え運転手の知識のワナ:なぜ、「わからない」と正直に言えないのか?
・報酬という刺激のワナ:なぜ、弁護士費用は「日当」で計算してはいけないのか?
・平均への回帰のワナ:なぜ、「医者に行ったら元気になった」は間違いなのか
・共有地の悲劇のワナ:なぜ、みんなが利用する場所では問題が発生するのか?
◎結果による錯覚のワナ:なぜ、「結果」だけで評価を下してしまうのか?
◎集団思考のワナ:なぜ、「意見が一致したら要注意」なのか?
・確率の無視のワナ:なぜ、宝くじの当選金額はどんどん高くなるのか?
◎基準比率の無視のワナ:なぜ、直感だけで判断すると間違えるのか?
・ギャンブラーの錯覚のワナ:なぜ、「プラスマイナスゼロに調整する力」を信じてしますのんか?
・アンカリングのワナ:なぜ、商談のときにはなるべく高い価格から始めるべきなのか?
・帰納的推理のワナ:なぜ、ちょっと株価が上がっただけで大金をつぎこんでしまうのか?
・マイナスの過大評価のワナ:なぜ、「悪いこと」は「いいこと」より目につきやすいのか?
◎社会的手抜きのワナ:なぜ、個人だと頑張るのに、チームになると怠けるのか?
・倍々ゲームのワナ:なぜ、50回折りたたんだ紙の厚さを瞬時に予想できないのか?
・勝者の呪いのワナ:なぜ、オークションで落札しても少しも儲からないのか?
・人物本位のワナ:なぜ、コンサートのあとでは識者やソリストの話しかないのか?
・誤った因果関係のワナ:なぜ、コウノトリが増えると赤ちゃんも増えると考えるのか?
・ハロー効果のワナ:なぜ、恋に落ちた相手は完璧に見えるのか?
◎別の選択肢のワナ:なぜ、成功の裏にあるリスクに気がつかないのか?
・予測の幻想のワナ:なぜ、予測が外れてばかりのエセ専門家が増殖するのか?
・別の選択肢のワナ:なぜ、もっともらしい話に惑わされてしまうのか?
・過剰行動のワナ:なぜ、ゴールキーパーはじっとしていないのか?
・不作為のワナ:なぜ、ダメージが同じなら何もしない方がよいのか?
・自己奉仕のワナ:なぜ、「成功は自分のおかげ」「失敗は他人のせい」と考えるのか?
・選択のワナ:なぜ、社内にはいつも自分と同じ同性が多いのか?
・連想のワナ:なぜ、悪い知らせだけを伝えるべきなのか?
・ビギナーズラックのワナ:なぜ、「はじめから順調」のときが危ないのか?
・ビギナーズラックのワナ:なぜ、自分への嘘でつじつま合わせをしようとするのか?◎◎共時性の奇跡のワナ:なぜ、「ありえないようなこと」でも、いつか起こるのか?
・目先の利益のワナ:なぜ、「今この瞬間を楽しむ」のは日曜日だけにすべきなのか?
・所有のワナ:なぜ、「自分のもの」になったとたんに価値は上がるのか?
・満足の踏み車のワナ:なぜ、幸福は3か月しか続かないのか?
・コントロール幻想のワナ:なぜ、自分の人生をすべて自分でコントロールしていると信じるのか?
◎ゼロリスクのワナ:なぜ、危険を徹底的になくそうとすると痛い目にあうのか?
◆「Think clearly」
ロルフ・ドベリ(安原実津訳)「Think clearly 最新の学術研究から導いた、よりよい人生を送るための思考法」、サンマーク出版(2019)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763137247/opc-22/ref=nosim
◎考えるより、行動しよう──「思考の飽和点」に達する前に始める
◎なんでも柔軟に修正しよう──完璧な条件設定が存在しないわけ
◎大事な決断をするときは、十分な選択肢を検討しよう──最初に「全体図」を把握する
・支払いを先にしよう──わざと「心の錯覚」を起こす
・簡単に頼みごとに応じるのはやめよう──小さな親切に潜む大きな罠
・戦略的に「頑固」になろう──「宣誓」することの強さを知る
◎望ましくない現実こそ受け入れよう──失敗から学習する
・必要なテクノロジー以外は持たない──それは時間の短縮か? 浪費か?
・幸せを台無しにするような要因を取り除こう──問題を避けて手に入れる豊かさ
・謙虚さを心がけよう──あなたの成功は自ら手に入れたものではない
◎自分の感情に従うのはやめよう──自分の気持ちから距離を置く方法
・本音を出し過ぎないようにしよう──あなたにも「外交官」が必要なわけ
◎ものごとを全体的にとらえよう──特定の要素だけを過大評価しない
・買い物は控えめにしよう──「モノ」より「経験」にお金を使ったほうがいい理由
・貯蓄をしよう──経済的な自立を維持する
◎自分の向き不向きの境目をはっきりさせよう──「能力の輪」をつくる
・静かな生活を大事にしよう──冒険好きな人より、退屈な人のほうが成功する
・天職を追い求めるのはやめよう──できることを仕事にする
・SNSの評価から離れよう──自分の中にある基準を見つける
◎自分と波長の合う相手を選ぼう──自分は変えられても、他人は変えられない
・目標を立てよう──人生には「大きな意義」と「小さな意義」がある
・思い出づくりよりも、いまを大切にしよう──人生はアルバムとは違うわけ
◎「現在」を楽しもう──「経験」は「記憶」よりも価値がある
・本当の自分を知ろう──あなたの「自分像」が間違っている理由
・死よりも、人生について考えよう──人生最後のときに思いをめぐらせても意味がない理由
・楽しさとやりがいの両方を目指そう──快楽の要素と意義の要素
◎自分のポリシーをつらぬこう──「尊厳の輪」をつくる その1
◎自分を守ろう──「尊厳の輪」をつくる その2
◎そそられるオファーが来たときの判断を誤らない──「尊厳の輪」をつくる その3
・不要な心配ごとを避けよう──不安のスイッチをオフにする方法
・性急に意見を述べるのはやめよう──意見がないほうが人生がよくなる理由
・「精神的な砦」を持とう──運命の女神の輪
・嫉妬を上手にコントロールしよう──自分を他人と比較しない
・解決よりも、予防をしよう──賢明さとは「予防措置」をほどこすこと
・世界で起きている出来事に責任を感じるのはやめよう──世の中の惨事を自分なりに処理する方法
◎注意の向け方を考えよう──もっとも重要な資源との付き合い方
・読書の仕方を変えてみよう──読書効果を最大限に引き出す方法
◎自分の頭で考えよう──イデオロギーを避けた方がいい理由
・「心の引き算」をしよう──自分の幸せに気づくための戦略
・相手の立場になってみよう──「役割交換」することのメリット
・自己憐憫に浸るのはやめよう──過去をほじくり返すことが無意味なわけ
・世界の不公正さを受け入れよう──自分の日常生活に意識を集中する
・形だけを模倣するのはやめよう──カーゴ・カルトの犠牲にならない
・専門分野を持とう──g「多才な人」より「スペシャリスト」を目指す
◎軍事競争に気をつけよう──競争が激しいところにわざわざ飛び込まない
・組織に属さない人たちと交流を持とう──組織外の友人がもたらしてくれるもの
・期待を管理しよう──期待は少ないほうが幸せになれる
◎本当に価値のあるものを見きわめよう──あらゆるものの90パーセントは無駄である
・自分を重要視しすぎないようにしよう──謙虚であることの利点
◎世界を変えるという幻想を捨てよう──世界に「偉人」は存在しない理由
・自分の人生に集中しよう──誰かを「偉人」に仕立てあげるべきではない理由
◎内なる成功を目指そう──物質的な成功より内面の充実のほうが大事なわけ
◆「Think Smart」
ロルフ・ドベ(安原実津訳)Think Smart 間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法」、サンマーク出版(2020)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138022/opc-22/ref=nosim
・新年の抱負が達成できないわけ【先延ばし】
・「理由」がないといらいらしてしまうわけ【カチッサー効果】
◎比較しすぎると、いい決断ができなくなってしまうわけ【決断疲れ】
・「自分は大丈夫」と錯覚してしまうわけ【注意の錯覚】
・自分でつくった料理のほうがおいしく感じるわけ【NIH症候群】
・労力をかけたものが、大事に思えるわか【努力の正当化】
◎第一印象が当てにならないわけ【初頭効果と親近効果】
・ボーナスがモチベーションを低下させるわけ【モチベーションのクラウディング・アウト】
・「ありえないこと」を想像したほうがいいわけ【ブラック・スワン】
◎現状維持を選んでしまうわけ【デフォルト効果】
・ほかの人も自分と同じ考えているように思えるわけ【偽の合意効果】
・自分より優秀な人を採用したほうがいいわけ【社会的比較バイアス】
・地元のサッカーチームを応援したくなるわけ【内集団・外集団バイアス】
◎予定を詰め込みすぎてしまうわけ【計画錯誤】
・ほらで相手を納得させられるわけ【戦略的ごまかし】
◎計画を立てると心が安定するわけ【ゼイガルニク効果】
・反射的に思いついた答えは疑ったほうがいいわけ【認知反射】
・あなたが自分の感情の操り人形なわけ【感情ヒューリスティック】
・自分の考えに批判的になった方がいいわけ【内観の錯覚】
・最適なものを見逃す場合が多いわけ【選択肢の見逃し】
◎「知らずにいる」ということに対する感情が存在しないわけ【瀉血効果】
・数字は机上で改善できてしまうわけ【ウィル・ロジャース効果】
・小さな店舗が突出して見えるわけ【少数の法則】
・「スピード狂」の運転の方が安全に見えるわけ【治療意図の錯誤】
◎平均的な戦争が存在しないわけ【平均値の問題点】
・「拾ったお金」と「貯めたお金」で扱い方が変わるわけ【ハウスマネー効果】
・統計の数字よりも、小説のほうが心を動かすわけ【心の理論】
◎私たちが「新しいもの」を手に入れようとするわけ【最新性愛症】
・目立つものが重要なものだと思ってしまうわけ【突出効果】
・占いが当たっていると感じるわけ【フォアラー効果】
・満月のなかに顔が見えるわけ【クラスター錯覚】
・「期待」とは慎重に付き合ったほうがいいわけ【ローゼンタール効果】
・誰もヒトラーのセーターを着たくないわけ【伝播バイアス】
・あなたが常に正しいわけ【歴史の改ざん】
◎下手に何か言うくらいなら、何も言わないほうがいいわけ【無駄話をする傾向】
・「王者」になったほうがいいわけ【ねたみ】
・都合よく並べたてられたものには注意したほうがいいわけ【チェリー・ピッキング】
・プロパガンダが効果を発揮するわけ【スリーパー効果】
・ハンマーを手にすると、何もかもが釘に見えるわけ【職業による視点の偏り】
◎成功の決定的な要因が「運」であるわけ【スキルの錯覚】
◎知識が転用できないわか【領域依存性】
・お金を寄付したほうがいいわけ【ボランティアの浅はかな考え】
・行き当たりばったりで物事を進めたがらないわけ【曖昧さ回避】
◎敵には情報を与えたほうがいいわけ【情報バイアス】
・ニュースを読むのをやめたほうがいいわけ【ニュースの錯覚】
・危機が好機になることがめったにないわけ【起死回生の誤謬】
◎頭のスイッチを切ったほうがいいわけ【考えすぎの危険】
◎チェックリストに頼りすぎてはいけないわけ【特徴肯定性効果】
・「いけにえ探し」はやめたほうがいいわけ【単一原因の誤謬】
・「最後のチャンス」と聞くと判断が狂うわけ【後悔への恐怖】
・あなたの船を燃やしたほうがいいわけ【退路を断つことの効果】
◎学問だけで得た知識では不十分なわけ【知識のもうひとつの側面】
アダム グラント(楠木 建訳)「GIVE & TAKE 「与える人」こそ成功する時代」、三笠書房(2014)
お奨め度:★★★★★+α
対人行動の基本関係をギバー(人に惜しみなく与える人)、テイカー(真っ先に自分の利益を優先させる人)、マッチャー(損得のバランスを考える人)の3つのタイプに分けて、事例と心理学実験などを通じて、仕事におけるタイプと成果の関係を分析した一冊。米国でウォートン校史上最年少の終身教授になった著者のデビュー作として米国を始め、全世界で話題になった書籍の翻訳。
監訳者の楠木先生が「情けは人のためならず」を実証実験し、理論化された本だと述べられているがまさにそんな感じの本である。「情けは人のためならず」に共感できる人にはお奨めしたい。
まず、3つのタイプについてもう少し詳しく説明しておく。テイカーは常に与えるより多くを受けとうとする。ギブアンドテイクの関係を自らの有利になるよう にもっていき、相手の必要性よりも自分の利益を優先する。ギバーはギブアンドテイクの関係を相手の利益になるようにもっていき、受け取る以上に与えようと する。テイカーは自分を中心に考えるが、ギバーは他人を中心に考え、相手が何を求めているかに注意を払う。
この2つの中間にあるのが、 マッチャーで、与えることと受け取ることのバランスをとろうとする。この3つの関係は自分の役割や相手との関係でどのタイプになるかは変わるし、また、給 料の交渉をするときはテイカーになるが、未熟な相手に助言をするときにはギバーになるというふうに、変化する。ただし、仕事においてはたいていの人は、ど れか一つのタイプになっていることが多い。これが3つのタイプの前提である。
最初に非常に興味深い話から始まる。著者が行った販売員の調 査では、テイカーとマッチャーはギバーの年間2.5倍の売上げを上げていた。ギバーは強引に売りつけるようなことをせず、客にとって何がベストなのかを常 に気にかけるため、このような結果になったと思われる。ところが、意外なことに売り上げトップはギバーで、テイカーやマッチャーの平均より50%以上多く の売上げを上げていた。
同じような傾向は、エンジニアの生産性や医学大生の学業成績の調査でも見られた。ギバーのエンジニアは同僚の仕事 を手伝っているので自分の仕事が遅れ、生産性が低い。医学大生は同級生に勉強を教え自分の勉強に手が回らず、自分のテストの成績が悪くなる。ところが一番 生産性の高いエンジニアも成績のよい医学大生もギバーなのだ。
この本はこの不思議な現象を種明かしするとともに、パフォーマンスの悪いギバーではなく、パフォーマンスの高いギバーはどういう特徴を持っているかを解き明かし、さらに、そのようなギバーになるにはどうすればよいかを示唆している。
本書によると成功しているギバーは
(1)人脈作り
(2)協力
(3)人に対する評価
(4)影響力
の4つの点において、独自の、しかし共通性のあるコミュニケーション法を用いている。その方法の概要は
(1)人脈作り
新しく知り合った人々と関係をつちかい、以前から付き合いのある人々の結びつきを強めるための画期的なアプローチ
(2)協力
同僚と協力して業績をあげ、彼らの尊敬を得られるような働き方
(3)人に対する評価
才能を見極めてそれを伸ばし、最高の結果を引き出すための実用的なテクニック
(4)影響力
相手に自分のアイデアや関心事を支持してもらえるようなプレゼンテーション、販売、説得、交渉をするための斬新な手法
である。本書はこのようなアプローチ、働き方、テクニック、手法について、成功した例と失敗した例、その理由を説明するための心理学実験の例を始めて具体的に説明している。
また、テイカーがどういった失敗をするか、さらに、パフォーマンスの悪いギバーにならないためにはどうすればよいかについても論じている。
この本の読み方はいろいろとあると思うが、僕の場合は、一つ一つのポイントについて内省をしながら読み進んでいった。なかなか、適切で、納得性のある内容だと思う。
こ の本を読む前には、自分の周囲(あるいは日本人)はマッチャーが多いのではないかと思っていたが、2回目に読むときに今お付き合いのある人の顔を思い浮か べながら読んでみたら、意外とテイカーが多いことが分かった(隠れテイカー?)。この本では、ギバーがテイカーに振り回されないためにはどのようなことに 注意すればよいかを論じており、参考になるだろう。
いずれにしても、非常にインパクトが大きい本で、行動を変えるだけの影響力を持った本である。新年早々、早くも今年のアワード候補に遭遇という感じの一冊だ。
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]]>ジェイク・ブリーデン(宮本喜一訳)「世界一の企業教育機関がつくった仕事の教科書」、アチーブメント出版(2013)
お奨め度:★★★★★+α
グーグル、スターバックス、マイクロソフト、IBMなどの企業をクライアントにもち、エグゼクティブ教育では世界一だと言われるディーク・コーポレート・エディケーションで教鞭をとる著者が新しい仕事の常識を述べた一冊。もし、これらの企業においてリーダーがこの本にあるような行動をできているのだとすれば、エクセレントカンパニーであることが納得できると思わせる一冊。すべてのリーダーに読んで欲しい。
経営者から新入社員まで、リーダーが「仕事」をするときには固く信じられている美徳(善行)がある。ところが、この美徳が悪い決断の原因(本書で は逆噴射と呼んでいる)になる可能性がある。よかれを思ってやっていることが実はと言う話だ。この本では、このような逆噴射を取り上げ、逆噴射を起こさな いようにするにはその美徳をどのように実行すればよいかを述べている。
その美徳とは以下の7つに関するものだ。
バランス、協働、創造性、卓越性、公平性、情熱、準備
これらにおける逆噴射を起こす原因を排除し、美徳を活かす正しい方向にいかなくてはならない。それは以下のようなものだ。
(1)無難なバランス→大胆なバランス
まず、バランス。バランスは生活や仕事で神聖化された美徳になっている。しかし、無難な妥協をするバランスをとると逆噴射を起こす。これを厳しく大胆なバランスに変えていかなくてはならない。
(2)惰性的な協働→責任のある協働
この本で言っている協働とは組織の中で人と一緒に働くことだが、真摯に意図を考えない惰性に流された協働は逆噴射を起こす。これを責任のある協働に変えていかなくてはならない。
(3)自己陶酔的創造性→役に立つ創造性
創造性も逆噴射になることがある。自己陶酔的に創造性が発揮される場合だ。これを役に立つ創造性に変えていかなくてはならない。
(4)プロセスの卓越性→成果の卓越性
卓越性とは高いクオリティのことであるが、高い基準をプロセスに求めると逆噴射を起こす。これを防ぎ、卓越性を実現するには成果の卓越性を求めなくてはならない。
(5)結果の公平性→プロセスの公平性
卓越性とは逆に、公平性は結果を重視すると逆噴射を起こす。したがって、プロセスの公平性を実現しなくてはならない。
(6)脅迫的な情熱→調和のとれた情熱
情 熱は自分の仕事に対する愛情であるが、度を越した情熱は自分の生活や仕事から他の要素を排除してしまい、他のことを犠牲にして一つのことばかり考える逆噴 射を起こす。これを、仕事に対する情熱が生活の他の部分との調和を保ち、仕事にこだわることで生活にもよい影響がでてくるようにしなくてはならない。
(7)舞台裏の準備→舞台上の準備
準備は自分が仕事をする態勢を整えることだが、準備のし過ぎは成果を生まず、仕事を遅らせることがある。現実には準備と実際の仕事は同時に始まることもあり、舞台上で準備するようにしなくてはならない。
本書はこの7つの美徳に対して、逆噴射を起こさずによい結果を生み出すにはどうすればよいかを事例を紹介したのちに、実践方法について極めて具体的に説明している(これにトレーニングをつければ研修になるくらいの具体性で)。
(1)のバランスの実践方法について紹介してみよう。
大胆なバランスとは
不要な妥協や交換条件を排除し、相反をするような決断を下すようなビジョン
だとし、適切な時機の見極めが鍵だとしている。そして、
・不要な妥協を監視する
・インターバル手法をとる(ひとつずつ順番にこなしていく)
・リーダーとして売りにしたいことにまい進する
・強固な意見を柔軟に主張する
・やめる仕事のリストを作る
・選択肢のポートフォリオを作る
・パラドックスを歓迎する
といったことを実践すればよいとしている。
他の6つについても同様に実践の方法を示しており、使える。
研 修の内容をベースに書籍にしていると思われ、体系的にまとまっており、すっと頭に入ってくる構成になっている。すごい本だと思うのは、具体的でありなが ら、どのような層のリーダーにも実践できるような内容になっていることだ。つまり、経営リーダーでも、新入社員のチームリーダーでもこの内容を活用でき る。簡単なようで、すごいことだ。
ぜひ、読んでみてほしい。
ジョセフ・ジャウォースキー(金井 壽宏監訳、野津智子訳)「源泉――知を創造するリーダーシップ」、英治出版(2013)
お奨め度:★★★★★
みなさんはダニエル・デフォーの「ロビンソン漂流記」を読まれたことはあるだろうか。
ロビンソン・クルーソーという船乗りが大西洋の赤道近くの無人島で長い間暮らしたときの物語である。イギリス人のロビンソンはひょんなことからブラジルで農園を経営することになる。農園は軌道にのり、事業を拡大するためにアフリカから黒人を連れてきて奴隷にしようと考える。ロビンソンは船長としてアフリカに向かうが途中、嵐に見舞われ、船は難破してロビンソンだけが生き残り、船は赤道近くの無人島にたどり着く。ロビンソンは船にあった銃・弾丸・火薬そしてナイフ・斧などを島に運び、28年間、島で生活するという物語だが、小学生のときにワクワクしながら、何度も読んだ覚えがある。
なぜ、ワクワクしたのかというと、ロビンソン・クルーソーになって、どことも分からない無人島で、生き延びていかなくてはならないという実際には体験できない状況でいろいろと想像するからだ。
ジョセフ・ジャウォースキーの「シンクロニシティ」を最初に読んだときに連想したのが「ロビンソン漂流記」だった。「ロビンソン漂流記」はサバイバルの旅、「シンクロニシティ」は内面の旅だが、「シンクロニシティ」という本は「ロビンソン漂流記」を読んだときのように一体化しながら読む本だろうなと思った。
「シンクロニシティ」は弁護士だったジョセフ・ジャウォースキーがアメリカ史に残る汚職事件「ウォーターゲート事件」に直面し、「リー ダー」のあり方に疑問を持ち、弁護士をやめ、「真のリーダーシップ」を求めて旅へ出る。そして、旅の中で、同じ考えを持つ多くの人と出会い、対話をし、 リーダーシップ像を自分の中に創り上げ、普及活動に取り組むという物語。この本と同時に、増補改訂版が出ているのでぜひ、この本と一緒に読んでみてほし い。
ジョセフ・ジャウォースキー(金井 壽宏監訳、野津 智子訳)「シンクロニシティ[増補改訂版]――未来をつくるリーダーシップ」、英治出版(2013)
正直にいえば、「シンクロニシティ」を最初に読んだときには、「ロビンソン漂流記」ほど引き込まれることはなかった。著者の考えによく分からい部分があり、一体化できる部分とできない部分があったからだ。
そ もそも、「シンクロニシティ」が出版されたときには、この言葉の意味するところすらよく分からなかった。読み終えてみると、この言葉が自然に出てくるよう になった。そして、グローバルリーダーシップにおいては、「シンクロニシティ」が非常に重要な役割を果たしていることがよく分かった。これらは表面的なこ とであるが。
今回の旅のテーマは、「源泉(ソース)」である。
企業化的な(変化の)衝動の源泉は何か?知とつながって、まさにその瞬間に必要な行動をとれるようになる私たちの力の源泉は何か?
というのが今度の旅をドライブする問いである。この問いを巡って、主人公がいろいろな人と出会い、シンクロし、考えを深めていく。そして、たどり着いたのは4つの原理。
[原理1]宇宙には開かれた出現する性質がある
[原理2]宇宙は分割されていない全体性の世界である。
[原理3]宇宙には無限の可能性を持つ創造的なソースがある
[原理4]自己実現と愛への規律ある道を歩むと言う選択によって、人間はソースの無限の可能性を引き出せるようになる
今回のテーマの源泉の方が「シンクロニシティ」よりもっと難解である。しかし、主人公との一体化の度合いは、「シンクロニシティ」より大きかったように思える。
なぜかと考えてみると、「U理論」に触れたことが大きいように思う。ジャウォースキーは、「シンクロニシティ」より前に、システム思考のピーター・センゲとオットー・シャーマーと一緒に「出現する未来(Presence)」というUプロセスに関する本を出版している。
ピーター・センゲ、オットー・シャーマー、ジョセフ・ジャウォースキー(野中 郁次郎監訳、高遠 裕子訳)「出現する未来」、講談社(2006)
そして、オットー・シャーマーが、U理論という形で体系化した本を出版する。
オットー・シャーマー(中土井 僚、由佐 美加子訳)「U理論――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術」、英治出版(2010)
この本を読んでいると、ソースに書かれているジャウォースキーの行動は分かりやすくなる。
ジャウォースキーが目指しているのは、第4段階のリーダーシップである。
第1段階:自分が中心になるリーダー
第2段階:一定の水準に達しつつあるリーダー
第3段階:サーバントリーダー
の3つの段階を超え、第4段階のリーダーは、サーバントリーダーの特徴と価値観を持ち合わせながら、暗黙知を活かし、戦略策定、オペレーションエクセレンス、イノベーションを行うことができるリーダーである。
「ロビンソン漂流記」を読むことは、その物語に出てくることからサバイバルの知識を身につけるだけではなく、一体化し、いろいろなことを想像することにより問題解決能力が身につくのだと思う。
「ロ ビンソン漂流記」と同じように、「シンクロニシティ」や「源泉」では、著者とうまく一体化できれば第4段階のリーダーとしてのリーダーシップを開発するの に役立つだろう。一体化するには一回、二回ではなく、しつこく読み直すとよい。読むたびに一体化の度合いが上がってくる。
そして、僕がそうだったように、読んでいると一体化をするために、「シンクロニシティ」をはじめとして、これまでの本に当たりたくなるだろう。そのような欲求を感じたら、素直にその本に移ってみることをお奨めしたい。
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