★イノベーション戦略ノート Feed

2016年10月26日 (水)

【イノベーション戦略ノート:101】イノベーションの本質~イノベーションを生み出すために

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Innovation2◆はじめに

イノベーションの最も本質的な課題は、どのようにイノベーションを生み出すかであろう。イノベーションに関する書籍は日本でも100冊はくだらない。それらの主たるテーマの一つは確実にイノベーションの起こし方であるので、すざましい情報がある。

その中から本質的な方法を選ぶというのは難しいが、ここでは個人的な見解として、本質だと思うことを述べてみたい。

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2016年10月17日 (月)

【イノベーション戦略ノート:100】イノベーションの本質~イノベーションの種類

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Innovation2

◆はじめに

イノベーションの本質の第2回で、今回はイノベーションにはどういうものがあるのかを考えてみたい。体系がなぜ本質だと思われる方もいるかもしれないが、イノベーションの種類は体系というよりも、イノベーションの戦略を立てるときに本質的な要素になる。



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2016年10月 6日 (木)

【イノベーション戦略ノート:099】イノベーションの本質~イノベーションはどう生まれるのか

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Innovation2◆イノベーションはどう生まれるのかという問題

2013年4月9日に開始したイノベーション戦略ノートもおかげさまで次回で100回なので、このあたりで少し原点に戻ってみたいと思う。

この3年半くらいの間にイノベーションのイメージもかなり変わってきたというか、イノベーションというのが特別なものではなくなり、ツールの類もずいぶんみられるようになってきた。

ただ、では、イノベーションとは何ですかと聞かれると、3年前とそんなに変わらないようにも思う。そこで、イノベーションとは何かを再考するためにイノベーションの本質という切り口で、原点に戻ってみようと考えている。

まず、今回はイノベーションはどのように生まれるのだろうという問題について考えてみたい。



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2016年10月 4日 (火)

【イノベーション戦略ノート:098】アップルのイノベーションのジレンマ

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◆The Innovator's Dilemma

今回はイノベーションのジレンマの話をしたい。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの2016年9月号でイノベーションのジレンマの特集を組んだ。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2016年9月号

イノベーションのジレンマが提唱されたのは20年前であるが、この20年間に間にもっとも影響を与えた経営理論だといえる。

理論を提供したのはハーバード・ビジネススクールのクレイトン・クリステンセン教授である。最初に書籍化されたのは、この本だ。

Clayton M. Christensen「The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail」、McGraw-Hill(1997)

(日本語版)
クレイトン・クリステンセン「イノベーションのジレンマ 増補改訂版」、翔泳社
(2001)



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2016年9月16日 (金)

【イノベーション戦略ノート:097】HOWではイノベーションは起こせない

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How

◆あるロボット

最初に一つ考えてほしいことがある。最近ロボットがブームだが、

「パソコンからプリントの指示をするとプリンターがデスクまでやってきて印刷してくれる自走式のロボット」

をどう評価するだろうか。メリットは便利であると同時に、書類が他の人の目に触れないことだ。

実はこの製品は実際に日本で作られ、それなりに興味を持たれた。理由はセキュリティの問題より便利だからだそうだ。これはイノベーションなのだろうか?

今回の戦略ノートはこの問題について考えてみたい。



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2016年9月 2日 (金)

【イノベーション戦略ノート:096】コンセプトから始める

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Concept20

◆何をデザインするのか

技術から始まるイノベーションは終わったといわれるが、では、イノベーションは何から始まるのか。今回はこの問題について考えてみたい。

この議論がそもそも出てきたのは、デザインが注目されるようになってきたころだと思う。特に、iPhoneに代表されるように新しい技術ではなく、既存の技術の組み合わせ(デザイン)によってイノベーションが生まれるというロジックが注目されるようになった。

ここで問題は何をデザインしているのかという問題である。この答えは日本ではあまり強く言われないように感じるが、言うまでもなく、コンセプトである。コンセプトがあって初めて、技術が活かされる。

日本は従来はコンセプトは輸入していた。そしてそのコンセプトの実現技術を開発し、国内、海外との競争に勝っていった。それが高度成長期であったが、トップの一角を担うようになって先頭を走るためにこのやり方が使えなくなった。技術開発以前にコンセプトを作らなくてはならなくなった。

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2016年8月16日 (火)

【イノベーション戦略ノート:095】人間中心のイノベーション

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Seikatu◆技術中心 vs 人間中心

技術中心のイノベーションの時代は終わった、これからは人間中心のイノベーションだ、そしてその中核になるのがデザイン思考だという声が聞こえ始めてもうずいぶん時間が経つ。この指摘はどうなっているのだろうか。今回はこの問題について考えてみたい。

確かにデザイン思考は普及してきたが、イノベーションの対象が人間中心になっているかというと怪しい。そもそも、人間中心のイノベーションというのはどういう意味なのだろうか。

これがなかなか、表現が難しい。技術中心のイノベーションは新しい技術を開発することにより、新しい価値を生み出すものだ。これに対して、人間中心のイノベーションは人や社会の課題を追求することにより、新しい価値を生み出すものだ。



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2016年8月 2日 (火)

【イノベーション戦略ノート:094】見えないものを見えるようにするイノベーティブ・リーダーシップ

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Race_2◆なぜ、本質は見えないのか

ちょっと必要があって日産の水野和敏氏(現在は華創日本株式会社代表取締役、最高執行責任者COO)の著書

水野和敏「非常識な本質――ヒト・モノ・カネ・時間がなくても最高の結果を創り出
せる」、フォレスト出版(2013)

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4894515806/opc-22/ref=nosim

をかなり丁寧に読み直した。ちょっと気づいたことがあったので、今回はその話題。


◆日産・水野さんの経験

本質と言うのは一般的には見えない。だから、本質を探すのは難しい。

ここまではいいと思うのだが、問題はなぜ、見えないかだ。水野さんの本で、本質の説明に使われている例がいくつかあるのだが、その一つにカーレースの話がある。カーレースに勝つための本質は、マシンの最高速度ではないというのが水野さんの説。

本質は、平均速度を如何に上げるかであり、そのためには最高速度を上げる方法とは異なるアプローチが必要だという。たとえば、富士スピードウェイでいえば、最高出力で走れるところは全体の18%に過ぎないそうだ。つまり、82%はカーブで、ここを速く走れるマシンの方が勝つ可能性が高いと考えた。

このほかにも、コックピットの作業時間を短縮すれば、大幅に有利になるなど、いくつも勝つためのレースの本質を具体化した方法を考案し、それを実際に投入して、国内耐久選手権3連覇、1992年にはデイトナ24時間レースを含め、全戦全勝という見事な成績を残した。

この際、水野さんが採用した方法はいずれも常識を外れるものだった。だから非常識な本質だと言っているし、非常識だからこそ、本質が見えない。たとえば、最高出力にこだわらないという方法は、関係者はもちろん、レーサーも嫌がる方法だったらしい。だとすれば、誰も見えない方法だということになる。



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2016年7月15日 (金)

【イノベーション戦略ノート:093】要するに何なのか

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Kai◆AもBもCも必要だ、、、

製品のデザインをすると、機能Aが欲しい、Bも必要だ、Cも欲しい、、、という風にどんどん、アイデアが生まれてきて、コストの制約があるので、優先度を決めようという話になることが多い。

このような決め方は本当に正しいのだろうか。これが今回のテーマである。


◆演繹と帰納

論理的にものごとを考えるには、良く知られているように2パターンある。演繹法と帰納法である。演繹法は、前提があり、そこに事実を加えて推論をかさねていく。たとえば、

野菜は栄養がある。にんじんは野菜だ。だから、にんじんは栄養がある。

といった推論を行う。

これに対して、帰納法は前提を立てるのが難しい場合の推論で、多くの事実から類似点をまとめ上げることで、結論を引き出す。たとえば、

リンゴは甘かった。なしは甘かった。ブドウは甘かった。だから果実は甘い。

といった推論を行う。



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2016年7月11日 (月)

【イノベーション戦略ノート:092】洞察の源泉

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Gensen

◆イノベーションと洞察

イノベーションには洞察が必要だ。イノベーションを要求するのは、効率化、売上げ創出、などであり、それをさまざまな視点から実現していく洞察がイノベーションであるといえる。洞察の対象には、市場動向、顧客ニーズ、自社システムや仕組みなどさまざまな要素がある。

これに対して、洞察の源泉、つまり、どのような切り口でイノベーションを見つけるかについてはどうだろうか。

◆源泉の例

たとえば、ロシアのEコマースを考えてみる。1億人を超える中流層の消費者、7500万人のインターネット契約者がいたにも関わらず、小売りにおけるEコマースのは1.5%に過ぎなかった。

ここで、起業家のニース・トンセンはその理由を、郵便システムの信頼性がないことと、クレジットカードが普及していないことだと考えた。そして、オンラインの衣料品店ラモダを立ち上げた。ラモダは、顧客の購入品を自社の物流で配送し、代引きで集金し、ファッションに関するアドバイスまで行った。

この例から分かるように、イノベーションにつながる洞察は、現状をどのように解釈するかである。いわば、本質的な問題は何かという洞察だ。ラモダの例でいえば、中流層が多く、インターネット契約が多いのに、Eコマースの率が低いという事象から、そのような状況を引き起こしている問題を洞察し、

・郵便システムの信頼性の問題
・クレジットカードの普及の問題

の2つを本質的な問題だと考えたわけだ。

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。